Tampere
22 Oct, Friday
0° C

Proakatemian esseepankki

Yskilöllinen johtaminen



Kirjoittanut: Nelly Lähteenmäki - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Hyvät, pahat ja milleniaalit - Miten meitä tulisi johtaa
Atte Mellanen
Karoliina Mellanen
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Atte ja Karoliina Mellanen ovat yhdessä kirjoittaneet kirjan nimeltä Hyvät, pahat ja millenniaalit (2020). Kirja käsittelee sitä, mitkä tekijät ovat vaikuttaneet 1980-2000-luvulla syntyneiden sukupolveen ja miten heidän sukupolven tuovat muutokset vaikuttaa tänä päivänä työelämässä. Kirja sisältää paljon haastatteluja, tutkimustietoa sekä myös käytännön vinkkejä millenniaalien johtamiseen. Mielestäni jokaisen, jota johtaminen kiinnostaa tulisi edes selailla tämä kirja läpi.

Millenniaaleja on työelämässä jo noin puolet koko työvoimasta ja määrä tulee nousemaan 75% vuoteen 2021 mennessä. On siis hyvinkin tärkeää ymmärtää, minkälaisia ihmisiä alaisemme ovat. Olimme sitten yrittäjiä tai esimiehiä isossa organisaatiossa. Kerron esseessäni lyhyesti kolmesta eri sukupolvesta ja siitä, miten ne ovat muovautuneet. Uskon että sukupolvien välisen eron ymmärrettyä on myös helpompi käsittää johtamisen haasteet ja lähteä kehittymään yksilöjohtamisessa.

”valmiin muotin mukaan johtaminen sopii meille yhtä hyvin kuin samankokoinen kenkä kaikille. Joillekin sopii, suurimmalle osalle ei.” (Mellanen 2020,125)

 

Sukupolvet

Atte ja Karoliina (2020, 23) esittää että 1980–2000 luvulla syntyneet ovat millenniaalien sukupolvi, mutta kirjassaan he mainitsevat myös, että selkeää rajaa sukupolvien välille ei voi vetää, vuosiluvut vain helpottavat tunnistamista. Sen sijaan taas sosioekonomiset, taloudelliset ja poliittiset trendit vaikuttavat sukupolvien kokemuksiin, asenteisiin ja näkemyksiin ja siten uusien sukupolvien syntyyn. Nämä trendit kuten millenniaalien kohdalla vaikkapa teknologian muutos ja digitalisaation kasvu, ovat vaikuttaneet uuteen sukupolveen merkittävästi.

Atte ja Karoliina (2020,23) kertovat Karl Manneheimin sukupolviteoriasta, jonka mukaan sukupolvi muodostuu, kun tietty ikäryhmä kokee nuoruusvuosinaan itselleen merkityksellisen historiallisen tapahtuman. Esimerkiksi, lama tekee sukupolvestaan skeptisen ja rationaalisen. Heille materialismi korostuu, työn menettämistä pelätään ja auktoriteetteja kunnioitetaan.

 

TYÖELÄMÄN SUKUPOLVET PERINTEISESTI JAOTELTUNA

1945–1959, suuret ikäluokat

Toisen maailmansodan jälkeen (1939–1945), miehet palasivat rintamalta takaisin kotiin ja oli aihetta juhlaan. Yhdeksän kuukautta myöhemmin alkoi siihen asti suurimman sukupolven aikakausi. Sotien jälkeen talous alkoi kasvamaan, syntyi hyvinvointiyhteiskunta.

Suurten ikäluokkien astuttua työelämään halusivat he turvata sen mihin olivat jo tottuneet, talouskasvun ja henkilökohtaisen hyvinvoinnin. Kärjistetysti suuret ikäluokat välittivät enemmän omasta kuin muiden hyvinvoinnista. Taloudellisen kasvun turvaamisen yksi esimerkki on joukkoirtisanomiset. Suuret pörssiyritykset pyrkivät parantamaan vuoden tulostaan irtisanomalla henkilöstöään.

Suurten ikäluokkien kunnianhimo ja ahkeruus ovatkin luoneet meille ne suomalaiset suuryritykset, joista olemme ylpeitä kuten, Kone, nokia ja suuret paperiyhtiöt.

Suurille ikäluokille tyypillistä on pitkät työpäivät sekä ansiokkaat ja lojaalit työurat. Keskimäärin työuran aikana noin 3-4 työnantajaa. Alhaisempi koulutustaso ja heikommat tietotekniset taidot. Nämä puutteet korvataan kuitenkin sosiaalisilla taidoilla, verkostoitumisella ja työmoraalilla.

 

1960–1979, X-sukupolvi

On edeltäjään monimuotoisempi ja monikulttuurisempi. X-sukupolven edustajat syntyivät kehittyvän kulutuksen aikaan, jolloin hyvinvointiyhteiskunnan malli oli jo vakiintunut. Historialliset tapahtumat kuten Neuvostoliiton romahtaminen, 1990-lama ja työttömyys aiheutti x-sukupolvelle luottamuspulaa tulevaisuuden suhteen.

X-sukupolvesta muodostui ensimmäinen sukupolvi, joka on kyseenalaistanut lojaaliuden yrityksiä kohtaan. Jos työnantaja ei pysty osoittamaan lojaalisuuttaa miksi heidän tarvitsisi olla työnantajille uskollisia.  X-sukupolvi on perinteisesti tulosfocusoituneempi kuin suuret ikäluokat ja on normaalia, että he pyrkivät tuomaan esille oman panoksensa ja paljonko heillä on annettavaa. X-sukupolvelle tyypillistä on halu edetä nopeasti työuralla, mutta raha ei kuitenkaan ole kaiken määrittävä kriteeri, joskin hyvin oleellinen. Myös työn ja vapaa-ajan tasapainon merkitys alkoi kasvamaan. X-sukupolvi arvostaa aiempia sukupolvia enemmän tiimityötä, matala hierarkkisempaa organisaatiota sekä suoraviivaista ja käytännönläheistä johtajuutta.

Kärjistäen x-sukupolven ja suurten ikäluokkien ero on se, että suuret ikäluokat taistelivat saavuttaakseen tietyn elintason. Kun taas x-sukupolvi työskentelee säilyttääkseen sen

 

1980–2000, millenniaalit

Millenniaalit ovat kasvaneet globalisaation ja digitaalisen kasvun aikakautena. Millenniaalit ovat syntyneet nousukauden ajanjaksolle ja heidän asenteensa ovat edeltäviä sukupolvia pehmeämmät, liberaalimmat ja optimismisemmat. Työelämä koetaan valoisaksi ja olevan täynnä rajoittamattomia mahdollisuuksia. Kuitenkin myös millenniaaleihin on vaikuttanut myös historialliset tapahtumat kuten 1990-luvun lama, vuoden 2006 finanssi kriisi ja vuodesta 2001 lähtien jatkuva terrori-iskujen uutisointi.

Joukkoirtisanomiset ovat murentaneet luottamuksen työpaikkauskollisuuteen, tietovuotoskandaalit ovat muodostaneet terveen skeptisyyden tietoa kohtaan ja 9/11 murensi yleisen turvallisuuden tunteen. Maailman jatkuva muutos ja vaikea ennustettavuus on muovannut millenniaaleista muutoksenhakuisia. Syntyminen digitalisaation aikakautena on opettanut millenniaalit etsimään ja löytämään päivittynyttä tietoa nopeasti internetin kautta, joka puolestaan aiheuttaa kärsimättömyyttä hitaasti etenevissä tilanteissa.

Millenniaalit ovat sukupolvistamme kouluttautuneimpia eivät he ole valmiita aloittamaan työuraansa kahvinkeitolla vaan haluavat mennä suoraan asiaan ja saada näkyviä tuloksia heti. Vaikka millenniaalit vaativatkin selkeää johtajuutta kokevat he olevansa kuitenkin tasa-arvoisia työyhteisössä vailla arvovaltahierarkiaa eivät näin ollen arvosta ketään pelkästään aseman tai tittelin vuoksi. Työtä ei nähdä velvollisuutena vaan se käsitetään henkilökohtaisen elämän jatkeena, työn arvon määrittelee tulokset eikä niinkään käytetty aika. Vapaa-ajan ja työn tasapaino on hyvin merkittävässä roolissa.

”Perinteiset keinot, kuten hienon kuuloinen titteli tai suurempi luku viivan alla palkkakuitissa eivät useinkaan riitä tämän sukupolven sitouttamiseen, vaan organisaatioilta ja esimiehiltä vaaditaan entistä enemmän pehmeitä arvoja ja panostusta ihmisten johtamiseen” (Mellanen 2020,15)

 

YKSILÖLLINEN JOHTAMINEN

Nyt olemme raapaissut pintaa siitä minkälaisia sukupolvia työelämässämme vaikuttaa. Joten mietitäänpäs hetki siten, miten voimme johtaa joukkoa, joka koostuu aivan erilaisista tarpeista, arvoista ja elämäntyylistä. Atte ja Karoliina käyttää kuparia vertauskuvana työntekijöistä.

”kuparista ei saa kultaa tekemälläkään, mutta esimiehen tehtävä onkin ymmärtää, miten kuparin ominaisuudet tulisivat parhaiten käyttöön” (Mellanen 2020,125)

Puhutaan yksilöllisestä johtamisesta, joka tarkoittaa käytännössä persoonan, vahvuuksien, motivaation lähteiden, tarpeiden, elämäntilanteen sekä kommunikointi- ja työskentelytyylin huomioimista ja johtamisen räätälöintiä tilanteen mukaan. Miten tänne sitten pääsemme? Atte ja Karoliina (2020, 126) kertoo oman johtamistyylin tuntemisen olevan ensi askel tähän. Pitää pyrkiä havainnoimaan omaa toimintaa ja sen seurauksia. Lisäksi yksilöllinen johtaminen vaatii ennen kaikkea työntekijöiden ymmärtämistä. Tästä syystä säännöllisen vuorovaikutuksen aliarviointi on este yksilöjohtamiselle. Jari Hakanen, työterveyslaitoksen tutkimusprofessori kertoo, jos alle puolet johtajan ajasta on varattu ihmisille ei voi sanoa työntekijöiden olevan johtajan tärkein prioriteetti. Johtajan tulee olla kiinnostunut tutustumaan alaisiinsa henkilökohtaisesti. Sillä jokainen kokee työn eri tavalla, jos et ole kiinnostunut toisen tavasta nähdä maailmaa et voi oppia tuntemaan toista – jos et tunne toista et voi myöskään johtaa yksilöllisesti.

Yksilöllinen johtaminen voi tarkoittaa myös johtamisen tuotteistamista ja sen tarjoamista palveluna tarpeen mukaan. Kirjassa esitellään Vincitin LaaS-palvelu, jossa työntekijät voivat tilata itselleen johtamispalveluita, kuten kehityskeskusteluita tai palautetta, tarpeidensa ja tilanteidensa mukaan. Pelkästään Vincitin LaasS-palvelusta voisi kirjoittaa oman esseensä sillä se kuulostaa hyvin mielenkiintoiselta konseptilta. Kuitenkin yksilöllisen johtamisen menetelmiä ja tapoja on paljon ja ne voivat myös poiketa toisistaan. Tärkeintä onkin tunnistaa työntekijöiden tarpeet ja lähteä sitä kautta muovaamaan omia menetelmiään yksilöllisen johtamisen kautta.

 

Aten ja Karoliinan (2020,132) keinot esimiehelle

  • Tutustu alaisiisi
  • Pyri keskusteluiden kautta löytämään vastaukset esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin
    • Miten työntekijäsi toimivat päätöksenteko- ja stressitilanteissa
    • Missä ovat heidän heikkoutensa ja vahvuudet, entä kehittymispotentiaali
    • Millaisen roolin he ottavat yhteistyötä vaativissa tilanteissa
    • Mitkä asiat heitä motivoi työssään ja mitkä asiat saavat heidät syttymään
    • Mitä asioita he arvostavat työssä ja johtamisessa, mitä he toivovat sinulta
    • Millaista palautetta he toivovat
    • Mitä he toivovat ohjaukselta ja kuinka itsenäisesti haluavat työskennellä
    • Millaisia tavoitteita heillä on uralleen
  • Pidä silmät ja korvat auki. Saatamme käyttäytyä johtajan/esimiehen seurassa eri tavalla kuin vertaisten
  • Arvosta työntekijäsi johtamistoiveita
  • Vuorovaikutustyylin sopeuttaminen tilanteen ja henkilön mukaan kantaa yleensä pidemmälle ja minimoi väärinymmärryksien riskin

 

Mellanen, A. Mellanen, K. 2020. Hyvät, pahat ja millenniaalit. Atena kustannus Oy.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close