Tampere
01 Dec, Wednesday
-11° C

Proakatemian esseepankki

Yrityskulttuurin rakentaminen



Kirjoittanut: Eetu Patronen - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Koordinaatiokaaos
Ran Nyman
Ari Tikka
Ari Turunen
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Johdanto

Luin kirjan Koordinaatiokaaos, jossa käsiteltiin hyvin monesta eri näkökulmasta, kuinka byrokratiaa syntyy yrityksiin. Kirja sai minut pohtimaan, millainen johtaja minä itse haluaisin olla ja millaista yrityskulttuuria haluaisin rakentaa. Päätin kirjoittaa esseen aiheista, jotka kirjassa oli nostettu isosti esiin. Johtaminen on ollut jo hetken aikaa murroksessa ja siitä puhutaan paljon. Olen sitä mieltä, että johtajalla on suuri rooli yrityskulttuurin luomisessa, mutta yksin hän ei sitä luo. Yrityskulttuuri on työntekijöiden ja koko yhteisönsä näköinen, joten koen johtajien olevan esimerkin luojia, mutta itse työ tapahtuu koko työyhteisön voimin. Nostan esseessäni aiheita, jotka kirjassa puhuttelivat minua. En kuitenkaan väitä, että vain näillä avaimilla luodaan moderni työyhteisö, tai että tämä olisi ainoa tie. Tavoitteeni esseen pohjalta on iskostaa itselleni ajatuksia siitä, millaisia asioita toivon ja koen olevan hyvässä työyhteisössä. Pyrin kuitenkin tässä esseessä pitäytymään mahdollisimman paljon kirjassa sanottuun ja jättää omia kokemuksia ja näkemyksiä yhteenvetoon.

Oppiminen

On selvää, että työyhteisössä viihtyminen on paljon työn merkityksellisyydestä ja työssä viihtymisestä. Tämän vuoksi onkin oleellista, millaiset mahdollisuuden työyhteisössä on uudenoppimiseen ja etenemiseen. Pelottomuus on oppivalle organisaatiolla oleellista. Virheiden pelkääminen ja niiden välttely johtaa siihen, että oppiminen on pinnallisempaa. Oppivassa organisaatiossa uskalletaan yrittää ja ottaa riskejä, mutta mikä tärkeintä, virheistä ei rangaista. Virheet ovat organisaatiolla paras mahdollisuus kehittyä ja työntekijöille paras mahdollisuus tulla paremmaksi työssään.

Jotta oppiminen leviäisi koko organisaatioon ei ole riittävää, että vain osa työyhteisöstä toimii näin. Johtajan täytyy olla rohkea ja näyttää esimerkkiä, mutta jokaisen työyhteisön jäsenen tulee toimia samalla tavalla. Kaikista ketterimmissä ja oppivimmissa organisaatiossa onkin oleellista, että johtajien mielipiteitä saa ja pitää haastaa. Tämä mahdollistaa sen, että myös johtajat joutuvat oikeasti pohtimaan tekemiään päätöksiä ja huonojen päätösten määrä on huomattavasti vähäisempää. Ongelmaksi tässä voi koitua se, jos johtajat eivät ota alaisiensa palautetta vastaan. Tämä johtaa siihen, että palautetta ei anneta ja oppimista tapahtuu vähemmän.

Jotta organisaatiossa oppiminen olisi mahdollisimman laajaa, on oleellista myös se kuinka paljon työntekijöille antaa aikaa työtehtävien hoitamiseen. Jos työntekijän hautaa työtehtävien alle, on selvää, että työn laatu kärsii tästä. Tässä tilanteessa oleellisemmaksi tulee työn suorittaminen kuin laatu ja perusteellinen oppiminen. Tämä tarkoittaa myös sitä, että työntekijästä tulee huomattavasti hitaammin oman työtehtävänsä asiantuntija. Mitä enemmän organisaatiossa on alansa asiantuntijoita, sitä tehokkaampi yritys myös on. Suurin etu tässä onkin se, että vastuu ja tarvittava aika työhön perehtymiseen tekee työntekijästä asiantuntijan, joka pystyy opastamaan uusia tulokkaita perehdytyksessä ja ongelmatilanteessa. Näin paikalla on aina johtaja, vaikka hän ei sitä nimellisesti olisikaan. Jos tällainen henkilö, joka omaa alansa asiantuntijuuden ja on sosiaalisesti lahjakas, pystyy vaivatta nousemaan myös johtavampaan rooliin. Tällöin organisaatiossa voidaan luottaa siihen, että työntekijä on sopiva työyhteisöön ja hän on ammattitaidon puolesta osaava johtaja.

 

Viestinnän tärkeys

Jotta organisaatio toimisi mahdollisimman mutkattomasti viestinnän tärkeys korostuu. Viestinnän täytyy toimia sekä ulkoisesti, että erityisesti sisäisesti. Oleellista onkin, että kaikki tietävät missä mennään ja mitä tulee tapahtumaan. Tällaisessa kulttuurissa huomaamatta luottamus saa turvallisen kasvualustan. Kun asioista viestitään selkeästi ja oikeita kanavia käyttäen se herää luottamusta ja turvaa, koska tiedät mitä tapahtuu. Näin saat myös varmuutta omaan tekemiseen.

Johtoasemassa työskentelevillä on viestinnän suhteen suuri vastuu. Viestinnän täytyy toimia molempiin suuntiin, mutta johtotehtävissä työskentelevät ovat tässäkin asiassa esimerkin luojia. Tärkeää onkin viestintäkulttuuria luodessa avoimuus, oikeat kanavat ja kuinka viestin esittää. Esimerkiksi johtajan on huomattavasti helpompaa saada ajettua organisaatioon uudistuksia, jos hän kertoo avoimesti ja selkeästi perustellen miksi tällaiseen uudistukseen lähdetään. Kun asia on työntekijän silmin helposti lähestyttävä ja ymmärrettävä, mahdollistaa se myös paremman toteutumisen. Päätöksien tulee perustua koko organisaation ymmärrykseen. Kun johtajien viestintä on moitteetonta, voidaan samaa myös vaatia alaisilta. Ilman mallia siitä, kuinka yritys haluaa toimia, vaatiminen olisi jokseenkin mahdotonta.

Jotta sisäinen viestintä organisaatiossa toimisi ylhäältä alas ja toisinpäin, on johtajien oltava samalla tasolla kuin kaikkien muidenkin organisaatiossa työskentelevien. Esimerkiksi Nokian ajoi tuhoon se, että alaiset eivät saaneet enää ääntään kuuluviin johtoryhmälle saakka. Osittain tämä johtui pelosta, mutta osansa oli myös Nokialle syntyneessä byrokratiassa. Kun organisaatio ymmärtää tämän ja ottaa kaikki mukaan avoimeen viestintään, se mahdollistaa ketterän ja hyvin moniulotteisen tuotekehityksen. Kun kaikki puhaltavat yhteen hiileen hakien parasta mahdollista lopputulosta, on se huomattavasti todennäköisempää, että tuotekehitys menee oikeaan suuntaan. Tämä myöskin nopeuttaa huomattavasti tuotekehitystä, sillä organisaatio pääsee näkemään tuotteen kehittymisen pitkin matkaa, joka tarkoittaa sitä, että valtaosa tietää tuotteesta huomattavan paljon jo siinä vaiheessa, kun tuote on valmis markkinoille. Tällöin kouluttaminen on helpompaa ja tuotetta ei tarvitse ensin myydä organisaatiolle, koska koko organisaatio on saanut vaikuttaa tuotteen syntyyn.

 

Reagointikyky muutoksiin ja ongelmiin

Kun viestintä toimii, mahdollistaa se nopean reagoinnin muuttuviin tilanteisiin. Hitaassa ja kankeassa organisaatiossa on se ongelma, että uusi tieto ei ole enää uutta, kun se on kulkenut organisaation protokollan läpi. Yritykset, jotka hakevat jatkuvasti uutta tietoa pysyvät todennäköisemmin myös kilpailutilanteesta huolimatta markkinoilla. Oleellista onkin, kuinka tietoa osataan hyödyntää, sillä nopea reagointi antaa markkinoilla edun. Maailma muuttuu ja megatrendit sen mukana, joten on turha kuvitella, että yritys pysyy markkinajohtajana yhdellä tuotteella. Tuote, joka saattoi vuosituhannen alussa olla ylivoimainen, on todennäköisesti jo jälkeenjäänyt, ellei kehitystä jatketa jatkuvasti.

Ongelmiin ei pidä reagoida luomalla uusia sääntöjä, vaan ratkaisemalla ongelma avoimesti mahdollisimman pian. Näin ollen varmistetaan se, että ongelmaa ei vain sysätä jonkin toisen murheeksi, vaan asia saa oikeasti ratkaisun. Mikäli ongelman ratkaiseminen tuottaa hankaluuksia, on hyvä katsoa taaksepäin. Todennäköisesti olette aikaisemmin toiminut toisella tavalla, jolloin ongelmia ei ollut. Johtajilta vaatii nöyryyttä uskaltaa palata entiseen, joka voi parhaimmillaan ratkaista ongelman. Tämä ei tietenkään tarkoita, että entiseen palaaminen tarkottaisi siihen tyytymistä, vaan se on askel kohti toimivampaa uudistusta.

Ongelmien kohdatessa koetellaankin tiimin vahvuutta. Ongelma tilanteet saavat ihmiset usein käyttäytymään normaalista poikkeavasti. Vahva, yhteen hioutunut ja luottamuksellinen tiimi ei pelkää ongelmaa, vaan lähestyy ongelmaa ratkaisukeskeisesti. Ongelmatilanteessa on täysin toissijaista, mistä ongelma on syntynyt, tai onko tämä jonkun henkilön aiheuttamaa. Vahva tiimi osaa sivuuttaa nämä asiat ja keskittyy siihen, kuinka ongelma ratkaistaan. Vahvassa tiimissä ongelmaa ei myöskään tarvitse pelätä käsitellä, sillä jokainen voi luottaa siihen, että häntä ei lynkata, vaikka olisikin asiasta erimieltä. Tämä pätee myös johtajien ja alaisten välillä. Johtajille täytyy uskaltaa antaa palautetta, sillä se on avain ongelman ratkaisuun ja kehitykseen. Mikäli tiimi ei ole niin vahva ja ongelmia pelätään, johtaa se lopulta heikentyneeseen kommunikaatioon. Tästä aiheutuu se, ettei ongelmat nouse pinnalle yhtä nopeasti, joka taas aiheuttaa koko organisaation tuottavuuden laskun ja hidastumisen.

 

Yksinkertaistaminen

On turhaa ruveta tekemään asioista yhtään sen monimutkaisempia, kuin ne todellisuudessa ovat. Mitä yksinkertaisempana organisaation toiminnan pystyy pitämään, sitä todennäköisemmin se toimii. Kasvavan yrityksen onkin syytä miettiä, millaisia toimenpiteitä kasvukiputilanteissa kannattaa tehdä. Onko työkuorman painaessa järkevämpää palkata uusi johtaja, vai jakaa vastuuta laajemmin työntekijöille? Mitä vähemmän organisaatiossa on pikkujohtajia, sitä todennäköisemmin työntekijät viihtyvät, sillä silloin työntekijät saavat enemmän vastuuta. Jokainen kerros johtajia muuttaa organisaatiosta byrokraattisemman. Näin ollen toiminta kömpelöityy ja tuottoisuus vähenee.

Kun organisaatio halutaan pitää yksinkertaisena, on johtajien oltava todella yrityksen asiantuntijoita. Hyvä johtaja tietää kaiken oleellisen tiedon kyseisestä liiketoiminnasta. Kirjassa kuvattiinkin tilannetta osuvasti: ”Miten voi johtaa, jos ei ymmärrä paikkaa, jossa arvo tehdään”. Tämä luo myös psykologista turvallisuuden tunnetta, kun yritys vilisee asiantuntijoita johtajasta työntekijöihin. Tutkitusti psykologinen turvallisuus onkin yksi suurimmista syistä onnellisuuteen, joten tällaisessa työpaikassa työntekijät myös viihtyvät.

 

Yhteenveto

Toivon todella, että pääsen rakentamaan työyhteisön omaa toimintakulttuuria. Kirja oli todella mielenkiintoinen, vaikkakin myös aika vaikea luettava. Sain kirjasta kuitenkin paljon uusia oivalluksia siitä, miten byrokratia vaikuttaa tuottavuuteen ja uuden luontiin. Erityisesti kirja kiinnitti huomioni ongelma tilanteisiin ja kuinka niistä päästään eteenpäin. Vanha sananlasku ”ei ole oikotietä onneen” pitänee siis paikkaansa. Jatkossa ongelman kohdatessa pyrin siihen, että siihen tartutaan heti. Ongelmaan tarttuminen on reilua joka tapauksessa. Oli sitten kyse yrityksestä, tai henkilökemioista.

Minulle töissä erityisen tärkeää on se, että nautin siitä. Asiat, jotka työstä nauttimiseen vaikuttaa ovat vastuu, ihmiset ja kulttuuri. Olen tehnyt elämäni aikana hanttihommia, mutta en lähtenyt töistä kulttuurin tai ihmisten takia. Oikeastaan nautin siellä työskentelystä. Lopulta tajusin kuitenkin kaipaavani vastuuta ja sitä, että saan omaa käden jälkeäni työssä näkyviin. Uskon myös vahvasta urheilutaustasta olevan hyötyä yrityksen toimintakulttuuria luodessa. Useimmissa joukkueissa, joissa pääsin olemaan osana, vallitsi hyväksyvä ja positiivinen ilmapiiri. En ymmärrä sitä miksi työstä täytyy tehdä niin vakavaa. Vakavat asiat hoidetaan vakavuudella, mutta ei vakavana.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close