Tampere
28 Jan, Saturday
-3° C

Proakatemian esseepankki

Yritys kasvuun OKR-mallilla



Kirjoittanut: Milja Salo - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Strategia arkeen OKR-mallilla
Measure What Matters
Henri Sora
Juuso Hämäläinen
John Doerr
Esseen arvioitu lukuaika on 10 minuuttia.

Kirjoittanut: Milja Salo ja Aleksi Kolunsarka

 

Teimme tammikuussa Samoassa paljon töitä strategiamme eteen. Rakensimme vision ja pohdimme missiota sekä yhteisiä arvoja. Niitä tukemaan kehitimme myös strategian vuoden 2023 loppuun asti. Syksyn 2022 alussa huomasimme yleisen virheen yrityksessämme eli sen, että strategian käytäntöön vieminen ja toimintasuunnitelman toteuttaminen oli jäänyt käytännön tasolla vähälle. Kun tuli meidän vuoromme johtaa Samoaa, halusimme ottaa strategian käytäntöön viemisen yhdeksi tavoitteistamme ja lähdimme etsimään keinoja sen toteuttamiseksi.

Tutustuimme OKR-malliin hyvin pian syksyn alussa, ja innostuimme siitä, jonka jälkeen aloitimme hyvin nopeasti OKR-prosessin Samoassa. Kerromme tässä esseessä yleisesti OKR-mallista, sen eduista, käyttöönotosta ja siitä, miten itse olemme johtaneet tämän mallin avulla strategian toimeenpanoa.

 

Mihin OKR-mallilla pyritään?

Strategioiden epäonnistuminen voi johtua monesta syystä, mutta yleisimpinä listattakoon niiden monimutkaisuus ja johtamisen vaikeus. Strategiaa on hankala johtaa, jollei sille ole selkeää suunnitelmaa. OKR-mallin tarkoituksena on luoda yksinkertainen, selkeä ja relevantti suunnitelma strategian nykyhetken tärkeimpien näkökulmien johtamiselle. Hyvin useasti yritykset lähtevät toteuttamaan samanaikaisesti liian montaa projektia suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin. Tämä johtaa usein hukattuun työaikaan. OKR-mallin tarkoituksena on selkeyttää tärkeimmät tavoitteet ja avaintulokset, jotta yrityksessä voidaan havainnoida, mitkä asiat ovat oikeasti tärkeitä toteuttaa nyt. OKR-mallin kilpailuetuihin kuuluu nopeus, resurssointi sekä läpinäkyvyys. Asioihin voidaan reagoida nopeammin, sillä tavoitteiden etenemistä seurataan tihein väliajoin. OKR-mallissa tilanteiden etenemistä seurataan viikko-, kuukausi- ja kvartaalitasolla. Näin pystymme yhdessä keskustelemaan siitä, mikä estää projekteja valmistumasta. (Hämäläinen ja Sora 2020.) Resurssoinnin myötä yritys pystyy keskittämään voimansa pieniin määriin asioita kerrallaan, eikä projektien välillä tapahdu tarpeetonta sinkoilua. Läpinäkyvyyden myötä yrityksen sisällä kannustetaan kurottamaan tavoitteissaan korkeammalle, kuin mihin alun perin uskottiin pystyvän. Pitkällä tähtäimellä on parempi asettaa hiukan kurottavia tavoitteita ja jäädä niistä hiukan vajaaksi, kuin asettaa liian matalia tavoitteita, jotka saavutetaan joka kerta. (Hämäläinen ja Sora 2020.)

 

Läpinäkyvyys perustuu siihen, että OKR-tavoitteet ovat näkyvissä jokaiselle. Yrityksen eri tiimit, osastot, portaat ja yksilöt näkevät toistensa tavoitteet. Tällä tavoin keskustelu projektien etenemisestä, tavoitteiden haastavuudesta ja yhteistyöstä aukeaa uudella tavalla. Yhteistyö näkyy strategian samansuuntaistumisella, sillä OKR-tavoitteet eivät voi eri tiimeissä erota liikaa yrityksen strategiasta. Samansuuntaistamaisella tarkoitetaan sitä, että yrityksen eri tiimit asettavat OKR-tavoitteensa tukemaan kokonaiskuvaa. Tämä onnistuu vain avoimella keskustelulla. Johdon tavoitteet johdetaan suoraan strategiasta, jonka jälkeen niistä viestitään avoimesti koko organisaatiolle. Seuraavat tiimit luovat omat tavoitteensa johdon ja koko organisaation tavoitteisiin pohjautuen, jonka jälkeen niistä keskustellaan johdon kanssa. (Hämäläinen ja Sora 2020.)

 

KUVA 1. Keskeneräisten projektien hinta (mukaillen Hämäläinen ja Sora 2020)

 

OKR-malli eli = Objectives and Key results

OKR (=Objectives and Key results) on malli, joka koostuu kahdesta osasta. Ensin puhutaan tavoitteista eli objectives, jotka kertovat halutun määränpään. Toinen osa mallista koostuu avaintuloksista eli key results, jotka kertovat tarkemmin siitä, miten tavoitteisiin päästään. OKR-malli on erinomainen työkalu johtamaan strategia käytännön tasolle. Malli itsessään ei ole mitenkään rakettitiedettä eikä uutta, mutta sen voima perustuu avoimuuteen, seurattavuuteen ja yksinkertaisuuteen. OKR on avoimuuteen perustuva johtamismalli, jonka lähtökohtana on täydellinen avoimuus tavoitteiden ja avaintulosten osalta koko organisaatiossa (2020, 29). OKR tehdään lähtökohtaisesti jokaisessa organisaation tiimissä, jotta strategia pystytään yhdensuuntaistamaan ja tiimeillä on tarvittava tuki auttaa sekä puskea toisiaan eteenpäin. On tärkeää, että tavoitteet ja avaintulokset suunnitellaan yhdessä koko tiimin voimin, jotta jokainen pystyy sitoutumaan tavoitteiden toteutumiseen.

 

Yksinkertaisuudessaan OKR toimii näin:

  • Asetetaan tiimille tavoitteet ja niiden alle avaintulokset. Tavoitteiden:
    • Tulee olla laadullisia eikä määrällisiä. Eli tavoitteen tulee perustua johonkin muutokseen, joka halutaan saada aikaan.
    • On tarkoitus elää vähintään yhden tai useamman kvartaalin. Eli tavoitteet vaihtuvat sitä mukaa, kun se on saavutettu, mutta niiden on hyvä tähdätä pitkälle.
    • Yhteinen lukumäärä per tiimi on maksimissaan viisi. Eli tavoitteita voi olla maksimissaan viisi, mutta voi olla vähemmänkin.
    • On oltava päämääräkeskeisiä, relevantteja ja läpinäkyviä. Eli tavoitteen avulla määritetään lopputulos, joka halutaan saavuttaa. Tavoite ei kuvaa miten asia tehdään vaan miltä hyvä lopputulos näyttää.
    • Avulla voidaan kurottaa “kattoon” tai “kuuhun”. Tavoitteisiin on mahdollista asettaa kurotusta, eli asettaa tavoite hieman korkeammalle, kuin mitä ensin ajatellaan, jolloin saavutetaan isompia asioita mihin ei olisi aluksi uskottu.
    • Tarkoitus ei ole palkita tai rangaista. Jotta kurotus voi tapahtua, epäonnistuneista tavoitteista ei rankaista, eikä onnistuneista tavoitteista palkita.

 

  • Avaintulosten on:
    • Elettävä kerrallaan yhden kvartaalin. Eli avaintulos pyritään suorittamaan yhden kvartaalin aikana, kurotuksesta riippuen avaintulos voidaan katsoa suoritetuksi kun 70-100% on suoritettu.
    • Voi olla yhtä tavoitetta kohden maksimissaan viisi. Avaintuloksia suositellaan aluksi valitsemaan maltillisesti, ja määrää nostamaan seuraaville kvartaaleille.
    • Mahdollisuuksien mukaan kurottavia. Kokemus ja harjoittelu kertoo, millainen avaintulos on helppo, realistinen, runsaasti kurottava, tai mahdoton.
    • Oltava SMART eli
      • Specific eli spesifi. Määritelty tarkkaan alueeseen tai kohteeseen.
      • Measurable eli mitattavissa. Mielellään numeraalisesti määritelty tai muuten kvantifioitava.
      • Achievable eli saavutettavissa oleva. Avaintuloksilla on hyvä kurottaa, mutta niiden on oltava myös realistisia.
      • Relevant eli relevantti. Avaintuloksella täytyy olla oikea tarkoitus.
      • Time-bound eli aikakeskeisiä ja mahdollisia saattaa loppuun kvartaalin aikana.
    • Oltava enemmän kuin yhden päivän aikana tehtävä “kyllä/ei”-kertasuorite (poissulkien joku iso kokonaisuus tai projekti). Eli avaintulos ei tulisi olla suorite, jonka voi tehdä yhdeltä istumalta, vaan numeerinen tavoite jonka eteen tehdään töitä pitkällä aikavälillä.

 

Kokonaisuudessaan yhdellä tiimillä voi olla siis enintään viisi päätavoitetta, joilla kuillakin on viisi avaintulosta, eli yhteensä 25 avaintulosta. Tämä on kuitenkin suositeltava maksimi määrä, eli riippuen tiimin ja koko organisaation koosta olisi tavoitteet hyvä suhteuttaa sen mukaan. On paljon parempi huomata kesken OKR-tavoitteiden tarkastelujakson, että tavoitteet ovat jo saavutettu ja niitä voidaan asettaa lisää, kuin havaita tarkastelujakson lopussa, että kaikki ovat kesken eikä mikään ole edennyt minnekään. (Hämäläinen ja Sora 2020). Jopa muuan Steve Jobs aikanaan ymmärsi, että innovaatio tarkoittaa sanomista sanaa ”ei” tuhansille asioille. Meidän on todella helppoa ajatuksissamme haalia kymmeniä tavoitteita, joihin kuvittelemme olevan paljon resursseja. Jos tavoitteita on liikaa, oikeasti tärkeitä asioita yritykselle on haastavaa havainnoida ja niihin ei pystytä keskittymään. Tavoitteita pohtiessa on hyvä kysyä; ”Kuinka tämä uusi tavoite vaikuttaa siihen, miten muut tavoitteet tulevat toteutumaan?”. Tavoitteiden määrän niukkuus asettaa ne erityishuomioon, jolloin toiminta kohdistuu asioihin, jotka merkitsevät kaikista eniten. (MEASURE KIRJA).

Kuva 2. Esimerkki OKR-tavoitteista ja avaintuloksista

 

OKR-mallin kehitys on lähtenyt jo 1950-luvulta, mutta nykyiseen muotoonsa se on kehittynyt 1970 luvulta tähän päivään asti teknologia yhtiöiden kuten Intelin ja Googlen käytössä. Sittemmin mallin on ottanut käyttöön myös useat muut IT-alan menestysyritykset kuten Twitter, Netflix, Microsoft ja Facebook. OKR-malli kasvattaa tällä hetkellä suosiotaan eri puolilla maailmaa, ja sen käyttö laajenee myös muille aloille johtamisen tueksi. Myös Suomessa malli on alkanut juurtua osaksi johtamiskulttuuria muiden kehitysmenetelmien ja esimerkiksi lean-ajattelun rinnalle. (Hämäläinen ja Sora 2020.)

 

Kuva 2. OKR-mallin kilpailuedut (mukaillen Hämäläinen ja Sora 2020)

 

Luottavaisuusarvot

OKR-mallissa seurataan avaintulosten etenemisten lisäksi myös tiimin luottavaisuutta niiden toteutumiseksi. Tätä varten otetaan käyttöön luottavaisuusarvojen seuranta. Luottavaisuusarvot ovat OKR-mallin arjen johtamisen perusta. Luottavaisuusarvo kertoo nimensä mukaisesti sen, miten luottavaisia tiimin jäsenet ovat sen suhteen, että asetettu avaintulos tulee toteutumaan tarkastelujakson loppuun mennessä. Tiimin luottavaisuus tavoitteiden valmistumista kohtaan kertoo todennäköisemmin tulevaisuuden suuntaa, kun pelkästään avaintuloksen reaalitilanteen tarkastelu. Monesti avaintulosten eteneminen ei tapahdu lineaarisesti, jolloin tiimin kokemus omasta toiminnasta korostuu. Luottavaisuusarvon pysyminen korkealla on arvokkaampaa kuin kvartaalitavoitteen eteneminen kahdestoistaosan verran eteenpäin viikoittain. (Hämäläinen ja Sora 2020).

 

Luottavaisuusarvot keskustelun lähteenä

Luottavaisuusarvojen on tarkoitus avata keskustelua työn tilanteesta ja siihen liittyvistä huomioista. Huonot uutiset ja ennusteet voidaan kertoa ajoissa, jolloin voidaan vielä pyytää apua ja pohtia yhdessä ratkaisuja. Luottavaisuusarvojen myötä priorisointi helpottuu. Nyt kun OKR-mallin pohja on ensimmäistä kertaa Samoassa luotu, on keskityttävä tiukasti sen seurantaan. Seurannalla ei tarkoiteta negatiivissävytteistä “valvontaa” vaan pikemmin tavoitteiden edistymistä. Koska tavoitteet ja avaintulokset eivät yleensä etene lineaarisesti, niiden seuraamisesta sellaisenaan ei välttämättä ole kovin paljoa hyötyä. OKR-mallissa puhutaan luottavaisuusarvosta eli numeraalisesta luvusta, jonka tarkoituksena on osoittaa tiimin sen hetkinen luottamus avaintulosten ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Luottavaisuusarvoja päivitetään mallin mukaan viikoittain, jonka johdosta tekemisen, motivaation ja strategian johtaminen syventyy keskusteluissa välittömästi. Perinteisen “miksi olemme perässä tavoitteesta?”-kysymyksen sijaan ensimmäiset kysymykset pohjautuvat jo siihen, miksi tiimin luottamus jonkun tavoitteen saavuttamiseksi on sen hetkisellä tasollaan. Hyvä kysymys on esimerkiksi: ”Mistä voisi johtua, että emme tällä hetkellä juurikaan luota tavoitteen x onnistumiseen?” Tällaisten kysymysten avulla on mahdollista päästä syvemmälle dialogissa siitä, mitkä asiat ovat tavoitteiden esteinä. Näin voidaan löytää ratkaisuja, muuttaa arjen toimintatapoja tai ajatusmalleja kehittävämpään ja tuottavampaan suuntaan.

 

Tavoitteiden asettaminen

OKR-malli puskee organisaatioita sellaisiin suorituksiin, jotka aluksi ovat tuntuneet mahdottomilta edes ajatuksissa. Mallin avulla luodaan luovempia ratkaisuja ja voidaan uudistaa liiketoimintamalleja toimialoilla. Tästä hyvinä esimerkkeinä toimivat jo aiemmin mainitut IT-alan suurorganisaatiot. OKR-mallista johdetut tavoitteet saavat yrittäjämäisen ajattelutavan ja käyttäytymismallit yleistymään organisaatiossa useammilla tasoilla (Doerr 2018). Tutkimusten mukaan tarkkaan kohdistetut ja vaikeat tavoitteet johtavat parempiin tuloksiin, kuin tavoitteet, jotka kehottavat tekemään parhaansa. Mitä kohdistetumpia ja laadukkaampia tavoitteet ovat, sitä suurempiin ponnistuksiin ne johtavat. (Tompuri 2021.) Ennen OKR-mallia tavoitteiden asettaminen on ollut tiimissämme hieman haastavaa ja vähäistä. Koemme kuitenkin, että selkeän vision ja strategian avulla tavoitteet olivat paljon helpompia asettaa, ja OKR-malli selkeytti prosessia huomattavasti. Aikaisemmin asettamamme tavoitteet eivät ole olleet kytköksissä visioon tai strategiaan, vaan enemmänkin liikevaihtoon ja yhteiseen palkintoon kuten matkaan pohjautuvia. Avaintulosten avulla on kuitenkin huomattavasti helpompaa päästä lopulta yhteiselle matkalle, kun saa selkeitä arjen tasolle vietäviä tavoitteita, joiden eteen on helppoa tehdä töitä päivittäin.

Tavoite onkin muutosjohtamisen tärkein käsite, ja ilman asianmukaisia tavoitteita muutoksilla ei ole päämäärää. Yritys voi keskittyä kerrallaan vain rajalliseen määrään muutoksia, joten on päätettävä, mitkä muutokset ovat tärkeimpiä saavuttaa ensin. On tärkeää tiedostaa, mikä on ensimmäinen, ja toinen välitavoite kohti yrityksen visiota. (Hämäläinen ja Sora 2020.)

 

”Kymmenkertaistamisen gospel”

Hyvin useasti asetamme realistisia tavoitteita. Ongelmaksi muodostuu se, että realistiset tavoitteet eivät useasti muuta kovinkaan paljoa yrityksen tapaa toimia tai ajatella, eivätkä ne tuota massiivista kilpailuetua. Googlen tapa toimia on monelle tuttu, mutta mihin ajatuksiin toimintatavat ovat todellisuudessa perustuneet? OKR-malli on auttanut Googlea historian saatossa ajattelemaan uudella tavalla ja löytämään uudenlaisia ratkaisuja, jotka eivät pelkästään luo massiivista kilpailuetua, vaan muuttaa koko kilpailun luonteen. Aikoinaan vanhemmat sähköpostipalvelut pystyivät tarjoamaan vain noin kahden ja neljän megatavun verran tallennustilaa sähköposteille. Ongelmaksi muodostui se, että käyttäjät joutuivat poistamaan sähköpostejaan vastaanottaakseen uusia. Arkistot olivat kaukaisia unelmia. Google tähtäsi siihen, että käyttäjillä olisi käytettävissään peräti 100 megatavua tallennustilaa. Kun Gmail julkaistiin 1.4.2004, se pystyikin tarjoamaan yhden gigatavun verran tallennustilaa, eli 500 kertaa enemmän kuin kilpailijat. Tämän taustalla oli Googlen perustajan Larry Pagen ajatus siitä, että kymmenkertaistamalla tavoitteemme voimme löytää jonkin aivan uuden tavan ajatella, toimia sekä tuottaa palveluita. Larry Page on itse todennut, että kymmenen prosentin parannus saa organisaation tekemään aivan samoja asioita kuin muutkin. Epäonnistumista ei välttämättä tapahdu, muttei villiä menestystäkään. Googlella tavoitteiden asettamisen perusajatus oli, että olemme aina kymmenen kertaa edellä meidän kilpailuamme. Näin Googlella pystytään ilmiömäisiin suorituksiin, uudenlaisiin innovaatioihin sekä itsensä ylittämiseen samalla nauttien matkasta täysin riemuin. (Doerr 2018).

 

Taloudellisten tavoitteiden johtaminen ja OKR

Yrityksen taloudelliset tavoitteet ja OKR tavoitteet eivät voi olla ristiriidassa keskenään. Taloudelliset tulokset ovat seurausta yrityksen toiminnasta, ja OKR-tavoitteiden tulisi johtaa tekemistä kohti taloudellisia tavoitteita. Esimerkiksi jos OKR-tavoitteissa on tavoitteena tehdä suuria operatiivisia muutoksia samoilla resursseilla kuin mitä aikaisemmin on ollut käytössä, ei siis voida olettaa, että samat taloudelliset tavoitteet toteutuvat myös, tai muuten jompikumpi tavoitteista jää kokonaan toteutumatta. OKR-tavoitteita ja taloudellisia tavoitteita on siis hyvä pohtia samaan aikaan, ja ottaa huomioon se, kuinka ne vaikuttavat toisiinsa. ”Taloudelliset tulokset ovat aina seurausta hyvin tehdystä työstä, ja tuon työn kehittämiseen OKR-malli on paras mahdollinen työkalu.” (Hämäläinen ja Sora 2020.)

Ajan kuluessa OKR-mallista tulee osa kaikkia yrityksen toimintoja, ja mitä useampaan toimintoon OKR-tavoitteet nivoutuvat, sitä enemmän hyötyä siitä saadaan. Jos tavoitteet ovat tarpeeksi innostavia, ja niistä tekee mieli puhua, ne tulevat luonnollisesti osaksi arkea. Kun perusasiat, eli tavoitteiden asettaminen ja seuranta ovat kunnossa, on hyvä yrittää keksiä luovia tapoja tavoitteiden johtamiseen. Kuten esimerkiksi viikoittaisissa palavereissa informaation jakaminen OKR-tavoitteiden kautta tai erilaiset visuaaliset esitykset yrityksen tiloissa tavoitteista ja niiden etenemisestä. (Hämäläinen ja Sora 2020.)

 

OKR-malli Samoassa

OKR-mallin käyttöönotto on sujunut tiimissämme mielestämme hyvin. Aloitimme sillä, että pidimme aiheesta pajan Samoalle. Kerroimme miten OKR toimii, ja kuinka voisimme hyödyntää sitä meidän tiimissämme. Samoalaiset ottivat uuden työkalun vastaan innokkaasti, ja halusivat hyödyntää sitä heti myös omissa projekteissaan. Aloitimme siitä, että lähdimme tekemään Samoan yhteisiä OKR-tavoitteita. Hyödynsimme alkuvuodesta tekemäämme strategiaa niin, että muodostimme OKR-tavoitteet suoraan tekemistämme strategisista pääpainoistamme, jotka ovat: bisnesälykkyys, kasvu ja johtaminen. Työstimme näitä kahden pajan verran, sekä pienryhmissä, että koko tiimin voimin. Työstön edetessä halusimme lopulta supistaa kokonaisuuden yhteensä kolmeen tavoitteeseen, joissa on kussakin 1-3 avaintulosta. Tiimimme koki, että mitä vähemmän tavoitteita ja avaintuloksia on aluksi, sitä helpompaa ne ovat muistaa ja toteuttaa. Lisäksi halusimme tehdä Samoan jatkuville projekteille myös omat tavoitteet, sekä johdolle eli meille sekä talouspäälliköllemme Markukselle yhteiset. Koemme että Samoan tavoitteet ovat ns. ykkösprioriteettimme ja että projektien sekä johdon tavoitteet tukevat Samoan tavoitteiden onnistumista. Otimme käyttöön kirjassa esitellyn kolmen tertiilin jaksotuksen, ja ensimmäiset tavoitteet asetimme tammikuun loppuun.

 

” Samoassa OKR-malli otettiin innolla ja hymyssäsuin vastaan. Tuntui siltä, että se oli vastaus toiveisiimme. Olimme pitkään toivoneet avoimuutta projektien välillä sekä monet meistä olivat kaivanneet myös selkeämpiä tavoitteita, jotka motivoivat ja ohjaavat tekemistä haluttuun suuntaan. Paras tunne on, kun pajasta saa irti jotain uutta mm. työkalun niin kuin tämän OKR-mallin, jonka voi viedä käytäntöön. Aloimme käyttää sitä kaikissa Samoan projekteissa ja otin sen myös heti itse käyttöön Vuokratori:n kanssa. Tällä hetkellä olenkin päivittänyt Vuokratori:lle uudet motivoivat sekä haastavat, mutta mahdolliset tavoitteet eri liiketoiminnan saroilla mm. markkinointiin sekä yritystoiminnan kasvattamiseen liittyen. Nyt odotan ja seuraankin jo innolla niiden täyttymistä. Uskon OKR.mallilla olevan iso merkitys ja rooli Samoan ja Vuokratori:n seuraavilla tilikausilla. ” Rasmus Janakka kommentoi.

 

Seuraamme Samoan tavoitteita yhteisestä Excel-taulukosta, johon päivitämme myös talouslukujamme. Käymme OKR-tavoitteiden luottavaisuusarviot Samoassa läpi kahden viikon välein, ja keskustelemme luottavaisuuden tilanteesta tiimissä. Toteutamme luottavaisuusarvojen laskennan kyselyllä, jossa jokaisen avaintuloksen kohdalla arvioidaan sen hetkinen luottamus asteikolla 1-4. OKR-mallin keskeisen ajatuksen eli läpinäkyvyyden ja avoimuuden vuoksi on tärkeää, että kaikki tavoitteemme ovat jokaisen tiimiläisen nähtävillä ja seurattavissa. Keskustellessamme tasaisin väliajoin yhdessä tiimin kanssa tavoitteiden edistymisestä, saamme tukea johtajuuteemme ja pystymme yhdessä tiiminä parantamaan tekemistämme kohti tavoitteita. Ensimmäisellä kerralla, kun teimme luottavaisuusarviot ja keskustelimme niistä, emme vielä osanneet johtaa keskustelua haluttuun suuntaan ja kommentit jäivät hieman vähäisiksi. Ymmärsimme kuitenkin aika nopeasti, että seuraavalla kerralla kun luottavaisuusarviot käydään tiimin kanssa läpi, on helpompaa keskittyä vai muutaman avaintuloksen läpi käyntiin kerralla, ja pohtia niiden tavoitteiden saavuttamista. Tällöin keskustelussa pääsee syvemmälle, ja aitoihin syihin, jotka ovat sillä hetkellä tavoitteiden onnistumisen esteenä. Luottavaisuusarvojen läpikäynti muistuttaa myös hyvin tiimiläisiä tavoitteiden olemassaolosta, ja motivoi enemmän tekemään töitä haluttuun suuntaan.

 

Pohdinta

Tuntuu siltä, että OKR-tavoitteet ovat olleet loistava lisäys tiimimme arkeen ja toiminnan ohjaukseen. Oli mukavaa huomata, kuinka innoissaan Samoalaiset olivat mallista, ja kuinka he halusivat oppia sen käytöstä. OKR-mallin käyttö on yleisesti ottaen organisaatioissa usein pitkä prosessi, ja vaatii kaikilta osapuolilta totuttelua, joten toivottavasti pääsemme hyödyntämään mallia vielä koko loppu matkamme ajan, niin pääsemme täysin kiinni malliin kokonaisuudessaan.  Kun OKR-tavoitteiden käyttöönottoa on harjoiteltu tiimissämme nyt koko syksyn ajan, tuntuu malli jo luonnolliselta osalta arkeamme ja toimintaamme. Aloitamme pian joululoman jälkeen ensimmäisten tavoitteiden tarkastelun, ja käymme läpi ovatko tavoitteet toteutuneet. Sitten onkin aika aloittaa uusien tavoitteiden asettaminen keväälle.

Kokonaan uuden työkalun opettelu ja käyttäminen on ollut mielenkiintoinen prosessi, ja olemme onnistuneet mielestämme hyvin uuden tiedon omaksumisessa ja jakamisessa myös eteenpäin sekä Samoalle että muille tiimeille. Tämän esseen kirjoittaminen toimi hyvänä kiteytyksenä sille mistä mallissa on kyse, sekä reflektointina omalle johtamisellemme mallin osalta. Tähän mennessä haastavinta OKR-prosessissa on ollut luottavaisuusarvojen selkeyttäminen tiimille, se miksi niitä on tarkoitus tehdä ja käydä läpi. Mutta uskomme että mitä useammin luottavaisuusarvoja käymme läpi, sen paremmin ne tulevat luontevasti osaksi arkea, ja niiden merkitys nähdään myös paremmin kokonaisuuden kannalta. Tulemme vielä käymään yhdessä läpi ensimmäisten tavoitteiden osalta, kuinka onnistuimme johtamaan niitä, ja mitä voisimme tehdä paremmin tulevaisuudessa. Haluamme pyytää myös tiimiltä avointa palautetta johtamisestamme, ja siitä kuinka OKR-tavoitteiden käyttöönotto on kokonaisuudessaan onnistunut.

 

Lähteet:

J. Hämäläinen ja H. Sora. 2020. Strategia arkeen OKR-mallilla. E-kirja. Kauppakamari.

Doerr, J. 2018. Measure What Matters. Penguin Random House LLC, New York.

T.Tompuri. 2021. OKR-mallin käyttöönotto organisaatiossa. Tradenomitutkinto. Opinnäytetyö. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Viitattu 11.11.2022 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/686946/Tompuri_Tuomas_ont_esitysversio.pdf?sequence=2

Janakka, R. Vuokratori Oy:n toimitusjohtaja. 2022. Haastattelu 11.10.2022. Puhelinhaastattelu.

Kansikuva: Didkivskyi, R. n.d. OKR – acronym from wooden blocks with letters. Valokuva. Haettu 25.11.2022. Canva Pro-kuvapankki. Käyttöoikeus yhteen suunnittelumalliin. Haettu osoitteesta: https://www.canva.com/photos/MADnvoeD-mg-okr-acronym-from-wooden-blocks-with-letters/

Aihetunnisteet:
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close