Luin juuri Anssi Kivirannan kirjoittaman kirjan ”Exit”. Kirjasta löytyy 15 toisistaan erillistä tarinaa yrittäjistä, jotka ovat onnistuneet luomaan menestyksekästä liiketoimintaa, ja he ovat pystyneet ja päätynyt tekemään yrityksestä exitin. Yrittäjän exit tarkoittaa sitä, että yrittäjä lopettaa toimimisen perustamansa yrityksen parissa yrityskaupan seurauksena. Exitiin liittyy siis koko omistuksen tai osan omistuksesta myynti. (StartupDecisions, 2020)

Olen ensimmäisen vuoden opiskelija Proakatemialla, ja olemme saaneet osuuskunnan teknisesti perustettua. Tämän osuuskunnan kautta me alamme pyörittämään oikeata liiketoimintaa, opiskellen liiketaloutta ja yrittäjyyttä käytännön kautta. Viime aikoina olemme puhuneet paljon osuuskunnan arvoista, visioista, missiosta sekä strategiasta. Kirja antoi hyvää näkökulmaa siihen, että miten ideat viedään käytäntöön, ja kuinka menestyvät yritykset skaalautuvat.

Meidän noin 40 -henkinen vuosikurssi jaettiin vuoden alussa parin valmentajan toimesta kahtia, jolloin muodostui kaksi osuuskuntaa. Kaksi isoa tiimiä. Meidän osuuskunnassamme, Revenassa, on 18 jäsentä. Tämän ison tiimin kesken meidän on tarkoitus opiskella liiketoimintaa, harjoittamalla oikeaa liiketoimintaa ja kolmen vuoden päästä valmistua liiketalouden osaajina työmarkkinoille.

Proakatemialla puhutaan paljon tiimioppimisesta, yhdessä tekemisestä ja sen tuomista eduista oppimisessa ja bisneksessä. Neljä kättä on enemmän kuin kaksi, sehän on selvä. Kun lähdetään rakentamaan uutta liiketoimintaa, tarkoittaako isompi tiimi poikkeuksetta parempia tuloksia bisneksen ja oppimisen suhteen? Iso tiimi tuo mukanaan omia haasteita, jotka olisi hyvä pitää mielessä osuuskunnan strategiaa muodostaessa, jotta ison tiimin potentiaali saadaan optimaalisesti hyödynnettyä.

”Exit” kirjassa esiteltyjen kaikkien 15 eri yrityksen tarinoissa oli paljon yhteisiä tekijöitä. Yrityksien liikeideat olivat uniikkeja, ja yritykset laitettiin aluille pienellä porukalla 2-3 ihmisen kesken. Yritykset perustettiin pienellä porukalla, yritykseen palkattiin lisää henkilöstöä liiketoimintojen skaalautuvuuden sallimissa rajoissa. Usein alkuvaiheessa yritykset tekivät työntekijöistään osakkaita, sillä ajatuksella että saadaan huipputekijät motivoitua jäämään yritykseen ja lähtemään liiketoiminnan kehittämiseen mukaan.

Peilasin kirjan kasvutarinoiden yhtäläisyyksiä Revena osuuskuntaamme. Alussa pohdiskelimme osuuskunnassamme paljon sitä, että lähdemmekö kehittämään jotain yhteistä liiketoimintaa, vai jakautuisimmeko pienempiin ryhmiin, jotka keskittyisivät ensisijaisesti omiin liiketoimintoihinsa. Kuten Kivirannan kirjoittamasta kirjasta käy ilmi, yrittäjyys ja liiketoiminnan kehittäminen vaatii valtavasti itseohjautuvuutta ja intohimoa. Siksi meilläkin Revenassa tilanne on luontaisesti ajautunut siihen, että osuuskunnan sisältä löytyy useampia eri liiketoimintoja. Ajatus siitä, että 18 henkilön kesken kehittäisimme jotakin yhteistä liiketoimintaa, johon kaikki keskittyisivät, ja jonka eteen jokainen pyyteettömästi työskentelisi, kuulostaa todella hyvältä. Yhteistyössä ja tiimissä on voimaa. Käytännön tasolla on kuitenkin vaikeaa keksiä sellaista ideaa, josta kaikki 18 henkilöä innostuisi palavasti. Mitä sitten kun osa porukasta paiskii huomattavasti enemmän hommia yrityksen eteen? Jos kaikki 18 henkilöä ovat tasavertaisia liiketoiminnan omistajia, aiheuttaa sekin lähtökohtaisesti ongelmia strategian, organisoinnin ja talouden suunnittelun ja hallinnan suhteen. Kun kaikkien mielipiteet täytyy ottaa huomioon, ei päätöksiä saada aikaan sillä ketteryydellä, mikä olisi liiketoiminnan menestymisen kannalta hedelmällistä. Se huomattiin jo osuuskuntaa perustaessa, että simppelitkin päätökset saattavat vaatia aikaa vievän päätösprosessin, kun kaikista päätettävistä asioista täytyy keskustella 18 henkilön kesken.

Syy siihen, miksi ”Exit” -kirjan yrittäjät menestyivät liiketoiminnoissaan, oli se, että he pystyivät alussa pienen organisaatiorakenteensa ansiosta tekemään nopeita päätöksiä, reagoimaan markkinoihin ja ongelmiin kyllin nopeasti. He onnistuivat rekrytoimaan oikeita ihmisiä oikeaan aikaan, oikeisiin asemiin. Yrityksen sisäinen tiimi laajentui yrityksen tarpeen mukaan. Jos ”Exit” kirjan kaikkiin yrityksiin olisi rekrytoitu idea vaiheessa 18 henkilön tiimi liiketoimintaa kehittämään, emme luultavasti olisi kuulleet noista yrityksistä koskaan.

Osuuskunnastamme löytyy tällä hetkellä ainakin kolme eri liiketoimintoa, joiden ympärillä pyörii 3-6 henkilön tiimit. Olen yhdessä mukana, meidän nelihenkinen tiimimme pilotoi liiketoimintaa pihapalvelualalle. Olemme saaneet ketterästi hommat alulle, ja ensimmäinen työkeikkakin on suoritettu ja lisää on tulossa. Aiemmin kirjoittamani mukaan voi helposti saada sellaisen kuvan, että olen tiimiyrittäjyyttä ja -oppimista vastaan, päinvastoin. Mielestäni tiimien olisi vain parasta rakentua liiketoimien ympärille, eikä niin että liiketoiminta rakentuu satunnaisen joukon ympärille. Tällöin tiimissä työskentely on mielekästä, ja kaikkien tiimiläisten potentiaali saadaan hyödynnettyä optimaalisesti, ja yksilölle mielekkäällä tavalla. Tällöin todennäköisyys sille, että saadaan oikeaa menestyksekästä liiketoimintaa rakennettua, kasvaa rutkasti. Tämä taas palvelee koko osuuskuntaa, kun koko osuuskunta saa opit ja kopit useammalta pienemmältä tiimiltä, eri liiketoiminta-aloilta. Tätä on mielestäni tiimioppiminen ja yhteisöllisyys. Mitä mieltä sinä olet?

Artikkelin kirjoituksessa käytettyjä lähteitä: https://www.startupdecisions.com.sg/startups/exit-planning/business-exit-strategies/