Tampere
24 Mar, Friday
-0° C

Proakatemian esseepankki

Voi ei muutos!



Kirjoittanut: Kaisa Oksala - tiimistä Kipinä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Voi ei, Muutos!

 

Johdanto 

Usein saatamme tulkita, että yhteisö ei ole halukas muutokseen, kun pohjimmiltaan kyse voikin olla osaamisen puutteesta (Kaijasilta 2021). Tämän esseen on kirjoittanut Kaisa Oksala tiimistä Kipinä ja Saura Pohjonen tiimistä Saawa. Tässä esseessä pureudumme muutosjohtamiseen, joka on nyt keskeinen aihe, kun Proakatemia kohtaa koko organisaatiota koskevan rakenteellisen muutokseen.  

Muutosta koskeva luonnos on ensimmäisen kerran esitetty 29.11.2021 Joryn kokouksessa. 

 

Mikä muutos? 

Muutosjohtamisessa on yksinkertaisimmillaan kyse siitä, miten yritys kulkee tilanteesta A tilanteeseen B. Muutosjohtaminen on yksi johtamisen osa-alue, joka pitää huomioida päivittäisessä tekemisessä hieman eri tavalla. Muutosjohtamisella pyritään tuoda uusia työtapoja ihmisen arkeen. Nykypäivänä tulevaisuuden suunnitteleminen ja tulevaisuuden tavoitteleminen pitäisi toimia aktiivisemmin. Paine yritys maailmassa vastata asiakkaiden tarpeisiin on kovempaa kuin koskaan. Eli kuinka nopeasti johto kykenee muuttamaan yritystään ja kuinka nopeasti heidän pitäisi muuttua on valtava kuilu, (Melisma 2020).  

Proakatemian Jorylle esiteltiin palaverissa 29.11.2021 valmentajien suunnitelma yhteisön kahtia jaolle. Valmentajista koottu “rakettiryhmä” on pohtinut ja tutkinut asiaa ja tehneet siitä luonnoksen. 

Yhteisön koko on kasvanut liian suureksi ja tutkimusten mukaan liian suuressa yhteisössä jäsen on vaikea kokea omistajuus- ja merkityssidettä. Ihmisen mieli pystyy tutkimusten mukaan tunnistamaan yhteisössä maksimissan noin 100 henkilöä nimeltä ja taustalta. 

Ensimmäiset peliliikkeet muutoksen alullepanon suhteen tehdään siten, että joryn jäsenet vievät tietoa omiin tiimeihin ja kerää tiimin ajatuksia ylös. Ajatuksia viedään eteenpäin valmentajien rakettiryhmälle. 

Muutoksen kynnyksellä on tärkeätä osallistaa “henkilökuntaa” aktiivisesti siihen. Näin heille tulee nähty ja kuultu olo.  

Veimme Kipinän pajaan luonnoksen kahtia jaosta. Reaktio oli yllättävän neutraali muutamia vasta reaktioita lukuun ottamatta. Keskustelimme, kuinka tärkeää on kiinnittää huomiota muutostilanteissa viestintään, sillä miten asioita esitetään, on todella suuri vaikutus. Yksittäiset sana valinnat voivat jopa pilata tai pelastaa muutosehdotuksen. Saawan reaktio muutokseen oli hyvinkin kahtia jakoinen, muutama piti ajatusta hyvin potentiaalisena ja loput olivat muutosta vastaan ja kokivat sen turhaksi.   

 

Miksi ihmiset reagoivat eri tavalla muutoksiin? 

Resilienssi tarkoittaa muutosjoustavuutta. Resilienssi liitetään kriiseihin ja vastoinkäymisiin. Resilienssi on psyykkinen ominaisuus, jota kutsutaan myös muun muassa selviytymiskyvyksi, muutosjoustavuudeksi ja uudistumiskyvyksi. Psykologisissa tutkimuksissa on kiinnitetty paljon huomiota resilienssin taustalla vaikuttaviin geneettisiin tekijöihin sekä yksilön ja ympäristön välisen vuorovaikutussuhteen merkitykseen. Turvallinen kasvuympäristö ja perheen sekä läheisten tuki kehittävät jo lapsuudessa kykyä sopeutua muutoksiin. Onneksi resilienssi ei ole pysyvä ominaisuus vaan sitä voi kehittää. Resilienssi kasvaa elämän kokemuksen myötä ja etenkin kohdattujen vaikeuksien kautta. Itsetuntemus ja oman asenteen tarkastelu ovat alku kehitykselle (Turtola, 2021.) 

 

Muutosjohtamisen haasteet 

Muutosjohtamisessa niin kuin kaikessa johtamisessa on haasteita. Melisma (2020) nostaa kahdeksi tärkeimmäksi asiaksi ison kuvan ja merkityksen luomisen. Tämänhetkinen Proakatemian koko organisaatioita ravistelevasta muutoksesta on tärkeä pystyä viestimään muutoksen tarina, isoa kuvaa ja viestiä selkeästi kaikille. Ensimmäinen reaktio pajassa ei ollut kovin positiivinen muutoksesta x ja y jaottelusta Proakatemialla. Asia esitettiin kuitenkin mielestämme erittäin hyvin. Siellä kerrottiin tarinaa, syytä, yritettiin hahmottaa kokonais- kuvaa ja sen tulevia hyötyjä. Muutoksesta viestittiin myös kahden henkilön voimin, joka toi muutos vastarinnalle hieman hiljennystä. Olemme itse hyvin positiivisella mielellä muutoksesta, koska muutos on aina hyvästä, vaikka olisikin huono muutos. Se vie eteenpäin joka tapauksessa. Kuitenkin muutos viestimisessä tulee olla todella tarkka, koska ihmisen aivot eivät reagoi ensimmäisenä muutokseen positiivisesti.  

Työelämä haastaa siis meitä jatkuvasti muutokseen ja uusien asioiden äärelle. Järkiajattelun rinnalla meiltä kuitenkin löytyy fysiologinen ja psykologinen puolensa, joka pyrkii osaltaan huolehtimaan hengissä selviämisestä ja toimintakyvystämme ja tukemaan sopeutumistamme muuttuviin olosuhteisiin. Muutoksiin liittyy siis psykologiaa ja erilaisia tunnetyö taitoja ja näiden ymmärtämistä on tavattoman tärkeä hyödyntää tukemaan omaa pärjäämistä muutoksessa, sekä huomioida se organisaatioiden muutosjohtamisessa (Tunnetyön merkitys työelämän muutoksissa 2019).  

 

 

Muutos etenee 

Muutos etenee tunneaaltoina ja ihmisten reagointi sekä eteneminen vaiheesta toiseen on hyvin yksilöllistä. Muutoksen vaiheet on jaettu 1) psyykkinen shokki/epätodellisuusvaihe 2) reakointivaihe 3) työstämis- ja käsittelyvaihe sekä 4) uudelleensuuntautumis vaihe. Tunteet menevät usein samassa järjestyksessä edeten 1) pelko 2) viha 3) suru 4) ilo. Työyhteisöissä ja muissa organisaatioissa vihan ja ilon tunteet ovat paljon näkyvämpiä, kuin pelko, epävarmuus ja suru. Muutos tilanne tarvitsee siis paljon psykologista turvallisuutta ja luottamusta, jotta uskallamme paljastaa toisille surun ja epävarmuuden tunteet eli haavoittuvaisuutemme (Tunnetyön merkitys työelämän muutoksissa 2019). Saawassa meillä näkyy pelko, epävarmuus ja suru. Olemme työstäneet psykologista turvallisuutta ja luottamusta ihan vahingossakin. Tiimissämme on suoraan puhumisen kulttuuri, joka on luonut tiimiimme psykologista turvallisuutta, avata pelkoja ja epävarmuuksia.  

Monissa ei niin positiivisissa piiloissa pidetyissä tunteissa on myös paljon voimaa. Jos emme käsittele tunteitamme ja käännämme ne sisään päin, niin ne sitovat psyykkistä energiaamme. Jos käsittelemme muutoksesta muodostuvat tunteet aidosti ja mielekkääseen tapaan niin itselle kuin työyhteisölle, niin siitä tulee muutoksen merkityksellinen energiavipu ja voimavaratekijä. Muutosvastarinta on siis luonnollinen reaktio ja välttämätön osa muutosprosessia. Parhaat positiiviset tunteet syntyvätkin negatiivisten tunteiden kautta (Tunnetyön merkitys työelämän muutoksissa 2019).  

Muutos ja viestintä  

Muutosehdotuksia esitellessä on tärkeä suunnitella tarkoin, miten muutoksista viestitään.  Joryn jäsenillä olikin suuri vastuu, kun saivat esitellä yhteisökahtiajaon luonnostelun tiimeilleen. Kipinässä vastaanotto oli mielestäni yllättävän neutraali, vaikka muutos ehdotusta ei esitelty mitenkään “lämpimästi” vaan aika provosoivasti. Itse olisin esitellyt luonnoksen hieman eri tavalla mutta, tämän voikin olla vain henkilökotainen makuasia.  

Tiedon jakaminen on ensisijaisen tärkeää. Informointia ja faktatietoa täytyy olla saatavilla runsaasti, sillä niiden puutos aiheuttaa epävarmuutta, pelkoa ja vastustamista. Onneksi edellä mainittu fakta onkin otettu huomioon ja jory/valkkutiimi ovat miettineet työpajojen järjestämistä keväälle 2022 joihin kaikki halukkaat voivat osallistua. Näin kätevästi muutosta koskevat henkilöt osallistetaan prosessiin ja he saavat kertoa ajatuksiaan ja näkemyksiään ja tuntevat tulevansa kuulluksi.  

 

Miten muutosta johdetaan? 

Muutosjohtaminen Proakatemialla on hyvin lasten kengissä tiimeissä. Tuntuu, että asiaa ei ole edes sen enempää ajateltu. Haluammeko me kasvaa ja kehittyä yhteisönä? Kulttuurimme tarvitsee muutoksia varsinkin näin korona ajan jälkeen. Pienilläkin esimerkeillä on väliä, mutta isoja muutoksia kohti ketterämpää organisaatiota tarvitsemme isoja muutoksia ja nyt olemme isojen muutoksien äärellä. Joten miten sitä muutosta johdetaan? 

Ketterän kehityksen organisaatio tarvitsee innovatiivisuutta, avoimuutta ja reagointinopeaa kulttuuria. Kulttuuriin vaikuttavia tekijöitä ei voi suoraan muutos johtaa. Niinpä organisaatiokulttuuria voidaan muuttaa vain epäsuoran vaikuttamisen keinoin. Aloita siis jo tänään organisaatiokulttuurin muuttamista. Tunnista muutoksen tavoite; määrittele se selkeästi ja käytä aikaa sen konkretisointiin ja viestinnän selkeyteen. Sitouta ihmiset muutokseen ja tavoitteeseen. Ihmisten tarvitsevat henkilökohtaisella tasolla ymmärtää; miksi juuri minun kannattaa pyrkiä tuohon ja mitä minä siitä saan? Keskity johtamisessa yksilöihin prosessien sijaan. Nosta yksilöiden merkitystä, kuten esimerkiksi tiimeihin hajautettua päätöksentekoa, jolloin yksilön merkitys ja sitoutuminen vahvistuu. Nopeuta päätöksentekoa ja muutosten toteuttamista. Hidas päätöksenteko, asioiden analysoiminen hengiltä ja raskas dokumentointi eivät johda ketterään toimintamalliin. Näiden sijaan pyi nopeaan päätöksentekoon, kokeilevaan ja innovoivaan kulttuuriin. Välillä tämä tietenkin tarkoittaa virhevalintoja ja epäonnistuneita kokeiluja, mutta niistä sitten opitaan. Johda ja valmenna henkilökohtaisella otteella. Ihmiset eivät sitoudu hierarkiaan eikä taistele prosessien puolesta, mutta ovat valmiita tekemään niiden henkilöiden ja asioiden puolesta paljon, jotka ovat heille merkityksellisiä (Lehtinen 2019). Kulttuurin muutoksen kautta muutosjohtamisesta tulee helpompaa ja organisaatiosta tulee ketterästi kehittyvä.  Organisaatio ja sen jäsenet pystyvät rakentamaan tulevaisuuteen portaat ja vastamaan asiakkaiden tarpeisiin paremmin. Epäonnistumiset pelottavat, mutta niiden kautta karttuu parhain oppi ja yritys maailmassa ilman epäonnistumisia ei voi selvitä. Siksi varsinkin Saawassa pyrimme vahvistamaan kokeilevaan kulttuuriin.  

 

Pohdinta 

Olen aina miettinyt omaa asennetta muutokseen, se on todella positiivinen ja liiankin positiivinen muiden reagointi tapoihin verrattuna. Olen kuitenkin joutunut sopeutumaan jatkuvaan muutokseen pienestä pitäen. Jatkuva muuttaminen, uudet koulut, uudet perheet ja uudet säännöt. Olen joutunut katsomaan asioita positiivisesta näkökulmasta. Työelämässä olen halunnut olla helppo johdettava ja helpottaa esimiesteni työtä muutosvastarinnassa. Siksi en ole itse ymmärtänyt muiden niin sanottua negatiivista ajatusta muutosta vastaan. Kuitenkin jos asiat kohtaa sellaisinaan ja psykologisesti turvallisessa ympäristössä pelko, viha ja suru muuttuu loppu peleissä iloksi. Saawassa on todella vahvaa muutos vastaisuutta ja muutoksista kertominen pitää tapahtua varsin hellin käsin, ettei sinua lytätä täysin. Saawa on tiiminä herkkä ja tietty muutosvastarinta tulee varsin vahvasti esiin, jos muutokset esittää lyhyesti ilman tarinaa ja tarkoitus perää.  

Mielestämme mitä nopeammin organisaatio pystyy mukautumaan muutoksiin, sitä paremmin se pystyy vastaamaan nykymaailman tarpeisiin ja pysyy perässä tulevaisuuden vaatimuksissa. Voisimme tiimeissämme käyttää muutosagentteja. Kollegojen tuki ja esimerkki muutoksissa ovat äärettömän tärkeitä. Mukaan tarvitaan ehdottomasti myös kriittisesti suhtautuvia, jotka auttavat tunnistamaan sudenkuoppia ja sitä kautta rakentamaan muutokselle onnistumisen mahdollisuuksia. Jos siis värväät tiimistäsi muutosagentteja, heille tulee tarjota valmennusta ja tukea matkan varrella. Kuten Proakatemialla on huomattu dialogi kasvattaa ymmärrystä ja sitoutumista, muutos keskustelu on tärkeä käydä dialogina.  

Tajusimme esseetä tehdessämme, että muutosjohtajuudessa ei ole vain kyse pelkästä muutokseen keskittyvästä johtajuudesta, vaan esimerkiksi koko kulttuuri vaikuttaa muutoksenjohtamiseen. Kulttuurinmuutos ei ole varsin nopea tempoista hommaa, kuten Peter Drucker sanoo ”Culture eats strategy for breakfast”. Mahdottomasta asiasta ei ole kuitenkaan kyse, parhain esimerkkimme on, että näytä esimerkkiä. Aloita siis jo vaikka tänään.  

 

Lähteet 

Kaijasilta, K. 2021. Muutosjohtamisen kyvykkyydet sekä ymmärrys systeemin muutoksista rakentavan muutoskykykisen organisaation. Luettu 30.11.2021. https://www.verona.fi/nakemys/blogi/muutosjohtamisen-kyvykkyydet-seka-ymmarrys-systeemin-muutoksista-rakentavat-muutoskykyisen-organisaation/  

Lehtinen, M. 2019. Näin johdat organisaatiokulttuurin muutosta. Luettu 5.12.2021. https://blog.digia.com/organisaatiokulttuurin-johtaminen  

Melisma, T. 2020. Mitä on hyvä muutosjohtaminen? Luettu 30.11.2021. https://www.salesforce.com/fi/blog/2020/mita-on-muutosjohtaminen.html  

Tunnetyön merkitys työelämän muutoksissa. 2019. Kollega.fi-verkkolehti. Luettu 30.11.2021. https://www.candeo.fi/tunnetyon-merkitys-tyoelaman-muutoksissa/  

Turtola, S. 2021. Resilienssi on taito sopeutua muutoksiin – Näin kehität sitä itse. Luettu 30.11.2021. https://www.nuori.fi/2021/01/25/resilienssi-on-taito-sopeutua/  v

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close