Tampere
26 Sep, Sunday
14° C

Proakatemian esseepankki

Viikkoni johtajana



Kirjoittanut: Salla Nieminen - tiimistä Promisia.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Paranoidi optimisti
Risto Siilasmaa
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

“Paranoidi optimismi on ajattelutapa, jossa valppaus ja aimo annos todellisuudentajuista pelkoa yhdistyvät optimistiseen tulevaisuudenasenteeseen.” (Siilasmaa 2018, 48.) 

 

1 KORONA JOHTAA MEITÄ 

Näin koronaviruksen jyllätessä paranoidi optimismi kuulostaa varsin järkevältä ajattelumallilta. Paranoidi ajattelu herkistää vaistot, mutta jatkuva paranoia lannistaa, ellei sitä tasapainoteta optimismilla (Siilasmaa 2018). Siilasmaa puhuu johtamisesta, mutta tässä maailmantilanteessa on vaikeaa puhua edes johtamisesta ottamatta huomioon koronaviruksen mukanaan tuomia haasteita. 

Kuluneen viikon aikana politiikassa, maailmantaloudessa ja työelämässä on tapahtunut niin paljon, että sitä on vaikeaa edes käsittää. Maanantaina markkinoinnin ja viestinnän tiimimme (mavi-tiimi) suunnitteli vielä opintomatkaa toukokuulle, ja nyt sunnuntaina tätä kirjoittaessani matkan suuntautuminen ulkomaille vaikuttaa melko epävarmalta. Keskiviikkona TAMK julkaisi tiedotteen, jossa todettiin, että kaikki opiskelijoiden ulkomaanvaihdot ja -matkat perutaan toistaiseksi.  

Tiimin opintomatkan peruuntuminen toistaiseksi edustaa tosin vain murto-osaa niistä johtamisen haasteista, joita tämä viikko on pitänyt sisällään. Ennen kuin TAMK julkaisi keskiviikkoisen tiedotteensa, ehdin saamaan paljon kysymyksiä mavi-tiimiltä sekä muilta opiskelijoilta liittyen siihen, miten koronavirustilanne vaikuttaa meidän yhteisöömme. On luonnollista, että esimerkiksi mavi-tiimi kohdistaa kysymyksensä minulle, koska toimin tiimimme linkkinä Proakatemian johtoryhmään. Toisaalta markkinoinnin ja viestinnän tiimiltä odotetaan myös jonkinlaista reaktiota yhteisön sisällä, vaikka tällaisissa erikoistilanteissa ensisijainen tiedotusvastuu on valmentajilla. 

Viestinnälliset johtamisen haasteet eivät omalta osaltani päättyneet TAMKin julkaisemaan tiedotteeseen. Keskiviikkona yhteisö alkoi heti tiedotteen julkaisun jälkeen kaivata vielä kohdistetumpaa viestintää ja selkeitä toimintaohjeita nimenomaan Proakatemian toimintaan. Ajattelin ensin, että opiskelijamme eivät malta lukea tiedotetta huolella ja ajatuksella, varmasti mukana oli tätäkin, mutta ymmärrän nyt, että lähilukutaito ei ollut tässä se juurisyy. TAMKin tiedote on suurelle massalle muotoiltu yleinen ohjeistus, ja tällaisessa erikoistilanteessa ihminen kaipaa viestintää myös lähempää. Joltain tutulta ja turvalliselta, johon voin luottaa siinä, että hän pitää minut ajan tasalla ja ymmärtää juuri minun tilanteeni. 

Torstaina mavi-tiimi päätyi uudenlaisten kysymysten äärelle. Tuleeko koronavirustilanne ottaa jollain tavalla huomioon, kun markkinoimme Proakatemiaa yhteisön ulkopuolelle? Onko olennaista tuoda asiaa esille tai tiedottaa asiasta jotakin sosiaalisessa mediassa? On yrityksiä, jotka ovat kuluneen viikon aikana käyttäneet aiheen kiinnostavuutta selkeästi markkinoinnissa hyväkseen, ja sitten on niitä tahoja, joiden markkinoinnissa tilanne ei näy millään lailla. Otimme sitten minkä kannan tahansa, on selvää, että tilanne vaatii nopeita päätöksiä. Tulevalla viikolla alkava yhteishaku on markkinoinnillisesti meille tärkeää aikaa, eikä ole aivan yhden tekevää, millaisena Proakatemia tuolloin näyttäytyy. 

 

2 ETÄJOHTAJAN VIESTINTÄ 

Nopeita ratkaisuja vaativassa tilanteessa jouduin johtajana uudenlaisten kysymysten äärelle. Voinko minä tehdä päätöksen siitä, miten maailmantilanne näkyy markkinoinnissamme ja pyytää tiimiä sitoutumaan samaan? Tuleeko meidän ensin käydä keskustelua aiheesta, ja jos näin on, mikä on se deadline, jolloin minun on johtajana vaadittava, että päädymme myös johonkin lopputulokseen? Entä miten tästä kaikesta viestitään tiimin sisällä onnistuneesti etänä WhatsApp-sovelluksen välityksellä? 

Paranoidinen suhtautuminen omiin sanavalintoihin voi pelastaa monelta viestinnälliseltä loukulta. Esimerkiksi koronaviruksen kaltaisista erikoistilanteista viestittäessä on tärkeää pohtia ennen julkaisua, millä eri tavoin viestini voidaan tulkita. Jos pienellä vainoharhaisella pohdinnalla voidaan välttyä väärinkäsityksiltä, käytän itse ihan mielelläni viestin muotoiluun vähän enemmän aikaa. Tällä viikolla olen käyttänyt todella paljon aikaa WhatsApp- ja Teams-viestien muotoiluun ja pohtinut samalla, miten johdan mavi-tiimiä samaan aikaan sekä selkeästi että tehokkaasti. 

Siilasmaakin (2018, 278) huomauttaa, että pieni paranoidisuus voi olla hyödyksi, kun aika on vähissä tai kun työn alla on laajamittainen hanke. Vaikka kiireessä tuntuu houkuttelevalta sivuuttaa pikkuasiat tai luvata että ne selvitetään myöhemmin, paranoidi huoli jostain pikkuseikasta voi auttaa löytämään jotain hyödyllistä, jonka seurauksena voidaan säästää aikaa ja rahaa (Siilasmaa 2018, 278).  

Nopeita päätöksiä vaativissa erikoistilanteissa johtaminen on todella haastavaa. Kirjoitin mavi-tiimimme WhatsApp-ryhmään torstaina viestin, jossa kerroin oman mielipiteeni siitä, tulisiko koronavirustilannetta ottaa huomioon Proakatemian markkinoinnissa. En erikseen kysynyt, ovatko muut samaa tai eri mieltä kanssani, enkä saanut tähän oikeastaan mitään kommentteja muilta. Näin jälkeenpäin ajateltuna tilanne vaikutti minun näkökulmastani siltä, että minä annoin ohjeen, jonka muut ottivat vastaan ja ryhtyivät noudattamaan. 

Myöhemmin perjantaina kirjoitin samaan WhatsApp-ryhmään ajatuksiani siitä, miten seuraavan viikon kokouksen ja sosiaalisen median julkaisujen suhteen voitaisiin toimia. Korostin tässä viestissä, että kyseessä on ehdotus ja kysyin muiden mielipiteitä asiaan. Tähänkään viestiin en saanut kommentteja muilta. Tällainen etäjohtaminen on todella haastavaa juuri siksi, että johtaja ei välttämättä näe lainkaan johdettavien todellisia reaktioita. Vastaamattomuudelle on monia syitä, ja on ihan täysin mahdollista, että kyseinen viesti ei ole aiheuttanut edes sellaisia reaktioita, joista minun olisi hyvä tietää. Tietämättömyys saa kuitenkin paranoidisuuden nostamaan päätään. 

 

3 HAASTA! 

Siilasmaa (2018, 67-69) suosittelee keskustelemaan avoimesti siitä, onko avainjohtajien näkemyksiä lupa haastaa, jos yrityskulttuuri vain sen sallii. Esimerkiksi hallitukselle voi olla vaikeaa kyseenalaistaa toimitusjohtajaa tai puheenjohtajaa, ja moni tiimi alempana hierarkiassa vaikenee myös silloin, kun pitäisi esittää kokeneelle johtajalle kysymyksiä tai olla eri mieltä hänen kanssaan (Siilasmaa 2018, 69).  

Minulla itselläni on esimerkiksi kielellisten asioiden suhteen sekä omassa tiimissäni Promisiassa että mavi-tiimissä sellainen maine, että osaamiseeni luotetaan vankasti. Kun annan palautetta kielellisistä asioista, se otetaan usein kyseenalaistamatta vastaan lopullisena totuutena ja kun itse pyydän palautetta, sitä ei välttämättä tule, koska oletetaan, että tiedän paremmin. Ja näinhän asia ei tietenkään ole. 

Yksikään johtaja ei saa olla kritiikin ja kysymysten yläpuolella (Siilasmaa 2018, 70). Hyvässä tiimissä johtaja jopa nauttii siitä, että häntä haastetaan älyllisesti (Siilasmaa 2018, 70). Hyvässä tiimissä ymmärretään se, että ketään ei ole tarkoitus loukata vaan että palautteen tarkoituksena on saada meidät kehittymään yhä paremmiksi siinä, mitä teemme.  

Kieltenopettajana tiedän, että yksi palautteen antamisen suurimmista haasteista onkin se, että pitäisi pystyä ennustamaan, kuinka paljon palautetta on oleellista antaa. Moni saattaa muistaa omilta kouluajoilta, miten musertavaa on saada takaisin se englannin essee, joka on täynnä punakynän merkintöjä, vaikka sitä on väkerretty tuntitolkulla. Mavi-tiimi on palautekulttuurin suhteen tänä vuonna uudenlaisessa tilanteessa, sillä tänä vuonna kirjoitamme sosiaalisen median julkaisuja englanniksi ja tarvitsemme siinä kaikki apua toisiltamme. 

Toisille englanti on helpompaa, toisille vaikeampaa, mutta kaikkia meitä mavi-tiimissä yhdistää se, että haluamme silti osata sitä paremmin! Mavi-tiimissä olen joutunut tänä vuonna johtajana myös kieltenopettajan saappaisiin ja päätynyt pohtimaan, kuinka paljon mistäkin julkaisusta on oleellista ehdottaa muokattavaksi. Jos jokaisesta kirjoittamastani julkaisusta löytyisi aina sylikaupalla huomauteltavaa, en varmasti itse motivoituisi kirjoittamaan juurikaan lisää jatkossa. Niin opettajan kuin johtajankin näkökulmasta on tärkeää muistaa tarjota onnistumisen kokemuksia. Näin päästäänkin paranoidisuudesta optimismiin. 

 

4 POSIN KAUTTA 

“Paranoidi optimisti tarkastelee tulevaisuutta skenaarioiden valossa.” (Siilasmaa 2018, 48.) 

Siilasmaan (2018, 193) mukaan skenaariotyöskentely on keino tuoda kuria ja järjestystä tulevaisuuden ajatteluun ja väline, jolla suuret ongelmat voidaan purkaa hallittaviksi osiksi. Skenaariotyöskentelyssä on tarkoitus hahmottaa erilaisia vaihtoehtoja ja laatia suunnitelmia niiden varalle (Siilasmaa 2018, 194). Olennaista on kuitenkin optimistisuus, ja pyrkimys siihen, että epärealistinen myönteinen skenaario muutetaan todennäköisemmäksi (Siilasmaa 2018, 193-194).  

Optimistinen johtaja saa luotsattua tiiminsä kohti yhteistä päämäärää. Jos johtajalta puuttuu optimistisuutta tulevaisuuteen, tuskin kovin moni innostuu häntä seuraamaan. Yritän itse pysyä edelleen optimistisena mavi-tiimin opintomatkan suhteen. Keskiviikkoon asti olemme kaikki pitäneet sitä eräänlaisena kohokohtana, johon kuluneen vuoden työ huipentuu, enkä usko, että tiimimme pystyy pysymään motivoituneena toukokuuhun asti ilman vastaavaa kiintopistettä. Vaikka ulkomaanmatka ei toteutuisi, tilalle tarvitaan jotain muuta odottamisen arvoista. 

Tämänhetkinen maailmantilanne on niin monimutkainen, että asioita tapahtuu todella nopeasti. Vaikka kaikki TAMKin opiskelijoiden ulkomaanmatkat on tällä hetkellä peruttu, en pidä yhtään mahdottomana sitäkään, että pääsisimme vielä opintomatkalle ulkomaille. Se ei välttämättä näytä juuri nyt todennäköiseltä, mutta paranoidina optimistina haluan pitää kaikki ovet avoinna, kunnes joku muu sulkee ne puolestamme.  

Toisaalta, ovi on vain reikä seinässä, eikä mikään estä tekemästä niitä lisää.  

Vaikka mavi-tiimin päätösmatkan suhteen osaan pysyä optimistina, on myönnettävä, että Siilasmaan (2018) esittämän ajattelutavan paranoidinen puoli on minulle luontevampi. Tutkin asioita aina kriittisesti, ja olen tällä viikolla hermostuttanut varmasti jo monet siksi, etten suostu purematta nielemään mitään koronavirukseen liittyvää. Markkinoinnin ja viestinnän vastaavana olen tällä viikolla kokenut velvollisuudekseni muistuttaa yhteisöämme hankkimaan tietonsa luotettavista lähteistä.  

Vaikka optimistinen puoli Siilasmaan (2018) ajattelutavasta on minulle vaikeampi, olen ylpeä siitä, miten optimistisena olen pysynyt mavi-tiimin opintomatkan suhteen. Ehkäpä olen odottanut sitä itsekin niin kovasti, etten malta luopua ajatuksesta. On huojentavaa tietää, että pystyn kyllä paranoidiin optimismiin halutessani. Kulunut viikko on ollut rankka ja se on saanut välillä epäilemään omia toimintatapoja ja kyseenalaistamaan omia kykyjä toimia johtajana. Tämä viikko on kuitenkin osoittanut sen, että johtajuudesta voi oppia järkyttävän paljon pelkästään yhden viikon aikana, kun eteen osuu tarpeeksi haastavia tilanteita. Olennaista onkin pystyä ottamaan nämä tilanteet vastaan optimistisesti: kehittävinä haasteina, ei mahdollisuuksina epäonnistua. 

 

 

LÄHTEET 

Siilasmaa, R. 2018. Paranoidi optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa. Suom. Päkkilä, M. Tammi. Alkuperäinen teos 2018. 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close