Tampere
21 Jan, Thursday
-6° C

Proakatemian esseepankki

Viiden tähden johtaja



Kirjoittanut: Juho Vähätalo - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Hyvästä Paras
Jim Collins
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Hyvä on parhaan vihollinen.

 

Jim Collinsin klassikkoteos Hyvästä Paras alkaa napakalla väitteellä ”hyvä on parhaan vihollinen”. Hän jatkaa väitettään selittämällä, että maailmassa ei ole erinomaisia kouluja, koska meillä on niin paljon hyviä kouluja tai harva meistä elää verrattoman elämän, kun on niin helppo tyytyä hyvään elämään. Sama pätee myös yrityksissä, sillä harva yritys jaksaa nähdä vaivaa kehittyäkseen erinomaiseksi, kun hyväkin yritys tuottaa omistajilleen riittävästi valtaa ja mammonaa. Matka hyvästä parhaaksi tyssää siis useimmiten kylläisyyden tunteeseen, sillä on helppoa olla hyvä ja se tyydyttää meistä useimmat. Kuluneen vuoden lopulla pohdin esseessäni kehittymisprosessia jonkin asian huippuosaajaksi. Kehittymisprosessi on usein raameiltaan hyvin samankaltainen, vaikka tekeminen olisi mitä tahansa urheilun, taiteen tai ammattiin liittyvän osaamisen välillä. Vaatii sitkeyttä ja pitkäjänteisyyttä harjoitella jotakin asiaa laadukkaasti ja järjestelmällisesti, jotta voi nostaa tasonsa pysyvästi huipulle. Tämä on kuitenkin kerta kerralta helpompaa, sillä jos olet jossakin asiassa saavuttanut huipputason, tulet todennäköisesti yltämään huipulle myös toisessakin asiassa. Kaikilta meiltä ei kuitenkaan löydy nälkää kehittyä huipputasolle, mikä tuli ilmi jo Collinsin kirjan alkusivuilta. Kenties tästä voi vetää toiveikkaan johtopäätöksen yritysmaailmaan, että jos yritys onnistuu nostamaan järjestelmällisesti tasonsa huipulle jollakin osa-alueella, niin se on kykeneväinen tekemään sen myös muillakin osa-alueilla. Tarvitsee vain löytää oikeat ihmiset oikeisiin rooleihin, sillä ihmisistä muutokset lähtevät liikkeelle.

 

 

Viidennen tason johtajuus

 

Collins tutkimusryhmineen lähti keräämään dataa kestävään menestykseen nousseista yrityksistä, jotka olivat aiemmin kulkeneet markkinan mukana, mutta onnistuivat nostamaan tasonsa merkittävästi muuta markkinaa korkeammalle tulosten saralla. Tarkoitus ei ollut tutkia johtamista, vaan päinvastoin. Tutkimusryhmä ohjeistettiin väheksymään johtajien merkitystä yrityksen kehittymisessä, sillä he eivät halunneet tehdä klikkiotsikkomaisia johtopäätöksiä, kuten ”kaikki on mahtavan johtajamme ansiota” tai ”syy on johtajien”. Tutkimuksesta esiin noussutta tietoa ei voinut kuitenkaan sivuuttaa ja yhtäkkiä tutkimus pyörikin johtajien ympärillä, mutta odotetusta poikkeavalla tavalla.

 

Tutkijat löysivät yhdistäviä tekijöitä pitkään menestyneiden yritysten toimitusjohtajista ja näin syntyi termi ”viidennen tason johtajuus”. Löydöstä vahvisti se, että heikommin menestyneiden yritysten johtajat olivat luonteeltaan päinvastaisia näihin ”viidennen tason johtajiin”.  Viidennen tason johtajat olivat perimmiltään vaatimattomia ihmisiä ja pysyttelevät mielummin poissa parrasvaloista, mutta ammatillisesti kuitenkin voimakastahtoisia ja päättäväisiä. Heidät oli lähes poikkeuksetta ylennetty toimitusjohtajiksi oman yrityksen sisältä. Verrokkiyrityksien toimitusjohtajat olivat perinteisesti niin kutsuttuja karismaattisia julkkisjohtajia, joista kirjoitettiin lehdissä mahtailevia artikkeleita. He olivat monesti rekrytoitu yrityksen ulkopuolelta pelastamaan ja nostamaan yritys kukoistukseen isojen otsikoiden saattelemana. Jos tutkimustulokset pitäisi tiivistää yhteen lauseeseen, niin tiivistäisin sen näin: nöyryys ja kyvykkyys jättää kovan äänen varjoonsa.

 

Viidennen tason johtajan tunnusmerkkejä ovat voimakas tarve saada aikaan erinomaisia tuloksia nimenomaan yrityksen vuoksi, ei itsensä. Viidennen tason johtaja irtisanoo tarvittaessa veljensä, jos se on järkevää yrityksen kannalta. Viidennen tason johtaja asettaa normiksi yrityksen pysyvän huipputason eikä tyydy vähempään. Jos tulokset ovat huonoja, hän hakee syitä peilistä. Jos tulokset ovat hyviä, hän etsii syitä katsomalla ikkunasta ulos ja nostamalla esiin muita ihmisiä, ulkoisia tekijöitä ja hyvää onnea. Minäkeskeinen isolla egolla varustettu johtaja sortuu päinvastaisuuteen. Surullisin kirjassa kerrottu esimerkki viidennen tason johtajasta oli Gilletten pitkäaikainen toimitusjohtaja Colman Mockler, joka todellakin halusi pysytellä poissa parrasvaloista. Hän sai käteensä Forbes lehden kansikuvan, jossa oli taiteilijan näkemys hänen saavutuksistaan Gilletten johdossa. Mockler oli kuvattu kukkulan kuninkaana häviäjien maatessa hänen alapuolellaan. Kuvan nähtyään hän lähti kävelemään takaisin työpöytänsä ääreen, tuupertui matkalla ja kuoli sydänkohtaukseen. Jos joku, niin tämä on esimerkki vaatimattomuudesta ja nöyryydestä.

 

 

Millainen johtaja itse haluan olla?

 

Tietysti viidennen tason johtaja. Vai sittenkin isoissa otsikoissa saavutuksillani rehentelijä?

Luonnollisesti edelliset esimerkit luettuaan kaikki toteavat, että haluaa olla viidennen tason johtaja. Minä tunnistan itseni taipuvan molempiin suuntiin, joten en osaa vastata vielä tähän kysymykseen. Kissa kiitoksella elää, ja niin minäkin. Tunnustus omasta työstä lämmittää aina, mutta nopeasti tulee jo kiusallinen olo ja ajattelen, että ”ei se niin iso asia ole, mennään eteenpäin”. Tästä on tärkeää saada näkemystä ja palautetta tulevan kevään aikana tiimitovereilta. Asiaa pohtiessa huomaan, että saatan usein ajatella ja käyttäytyä ristiriitaisesti, mutta en osaa sanoa, että kumpi puoli on voimakkaampi. Pidän ajatuksesta, että minua joskus pidettäisiin mahtavia saavuttaneena suurmiehenä, mutta hyvin usein löydän itseni toppuuttelemasta ja vaihtamasta puheenaihetta, jos minusta puhutaan. Pidän Suits sarjan hienosta ympäristöstä ja korkean profiilin bisneskeinottelijoista, mutta kovempana tekijänä pidän Peter Vesterbackaa, joka sopi 15 miljardin rahoituksen tunnelihankkeeseen farkuissa ja hänelle tunnuksenomaisessa punaisessa hupparissaan. Rahoittajia oli sopimustilaisuudesta otetussa kuvassa tietenkin tusinan verran ja he olivat pukeutuneet etiketin mukaan tummiin pukuihin.

 

Ei ehkä ole ajankohtaista ja olennaista keskittyä siihen, että kirjoitetaanko minusta Hurman business leaderina isoja otsikoita Proakatemian vuosikirjaan, vai pitävätkö tiimikaverit minua viidennen tason johtajana. Eihän sille tasolle välttämättä edes koskaan yllä.

 

Pidän enemmän ajatuksesta ”ympäröi itsesi viisaammilla ihmisillä ja tee itsesi tarpeettomaksi” tyyppisestä ajattelusta. Meillä on Hurmassa parhaat mahdolliset lähtökohdat aloittaa viimeinen vuotemme Proakatemialla ja hankkia niin paljon loistavia oppimiskokemuksia kuin mahdollista. Osaamisen taso, verkostot ja itseluottamus ovat korkeammalla kuin koskaan, joten entistä parempia tuloksia on odotettavissa. Luomme parhaillaan strategiaa tuleville vuosille, joista ensimmäisen vietämme vielä Proakatemialla. Näen tehtäväkseni pitää strategian osana arkea ja pitää huolen, että kaikille löydetään optimaalinen rooli tiimissä. Jos kaikki pääsevät tekemään asioita, joista nauttivat ja joissa ovat hyviä, niin kukaan ei rasitu työnteosta. Viimeisen vuoden tavoitteena on kohottaa tuloskäyrät jyrkkään nousuun ja virittää tiimi huippuvireeseen tulevaa syksyä varten, jolloin viimeiset tasonmittaukset tapahtuvat. Uskon, että nöyrällä, kurinalaisella ja ihmislähtöisellä työkulttuurilla pääsemme tavoitteisiimme. Mitä pienempi johtajan rooli on vuoden lopussa, sitä paremmin koen asioiden olevan.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close