Pisteluokitus: 3 esseepistettä, akateeminen essee
Kirjoittajat: Arto Ala-Seppälä ja Oona Salo

Johdanto

Olemme olleet vuoden verran Proakatemiassa. Proakatemiassa opiskellaan yrittäjyyttä sekä tiiminjohtamista. Yrittäjyys kulkee opinnoissa jatkuvasti mukana tiimin avulla. Me opiskelemme yrityksessä Kipinä kiihdyttämö osuuskunta. Olemme päässeet jo kokeilemaan eri minitiimejä Kipinän sisällä ja saamaan vastuuta tämän kautta.

Tiiminjohtamisessa kuitenkin itse yksilö on vastuussa koko Proakatemian ajan. Koulussamme on monia erilaisia tiimejä sekä ryhmiä, joissa voi harjoitella oppivan organisaation johtamista. On yksilöstä kiinni, mihin mahdollisuuksiin hän haluaa tarttua. Kolmen ja puolen vuoden aikana yksilöt kokevat erilaista tiimityötä sekä erilaisia rooleja Proakatemiassa. Kuitenkin koko koulu aika on itsensä johtamista ja sen kehittämistä eri osa-alueilla.

Olemme luoneet akateemisen esseen, jossa käsittelemme erilaisia tehtäviä, joissa johtaminen korostuu. Lähteinä olemme käyttäneet Iida Hakolan Tiimiäly -kirjaa, Urpo Jalavan ja Ari Vikmanin Työ ja oppiminen yrityksissä – Ongelmista ratkaisuihin -kirjaa, sekä eri artikkeleita. Lopussa pohdimme erilaisia oppeja, joita olemme saaneet jo erilaisista johtamistehtävistä.

VAPAUS PUHUA JA PYYTÄÄ

Johtaminen Proakatemia yhteisössä

Proakatemiassa on Jory, joka koostuu johtajista, ja jokaisesta tiimistä on oma edustajansa. Proakatemian Jory on käynyt syksyllä läpi strategiaansa sekä visiota. Pääaiheet ovat olleet kestävä yrittäjyys, jatkuva oppiminen ja yhteisöllisyys eli pyrkimyksenä on jatkuva toiminnan kehittäminen. Jory kokontuu kahden viikon välein, ja Proakatemian asiat käydään yhdessä läpi. Jorya johtavat apuvalmentajat. Joryn kokoukset muodostuvat avoimista dialogeista, joita Proakatemiassa käytetään pajoissa. Esimerkit Proakatemialla pitäisi tulla Jorysta.

Datatiimi Proakatemialla

Proakatemiassa on neljä yhteistä tiimiä kaikkien jäsenten välillä. Nämä ovat datatiimi, markkinointi-ja viestintätiimi, kestävän kehittämisen tiimi sekä kansainvälisyystiimi. Jokaista tiimiä johtaa päällikkö, joka on valittu erilaisilla haastatteluilla tiimijohtajaksi. Datatiimi on tullut tutuksi viime vuonna, jolloin toinen meistä kuului datatiimiin. Datatiimi vastaa Proakatemian data-asioista sekä informaatiosta.

Viime vuonna teimme lukuisia kyselyitä, ja arkistoimme ne, jotta seuraaviksi vuosiksi olisi tarjolla valmista dataa. Merkitys antaa yhteisen suunnan (Hakola, 2019). Olemme yhdessä käsitelleet, millainen merkitys datatiimilla on Proakatemiaan. Datatiimin merkitys on monimuotoinen. Johtajan tulee saada jäsenilleen tärkeyden tunteen, jotta he voivat olla osallisena yhteisessä suunnassa.

Johtaminen datatiimissä

Datatiimi koostuu yhdeksästä tiimiläisestä. Kansainvälisyys korostuu datatiimissä, ja on opettavainen kokemus koko datatiimille. Kokouksia on viikon välein ja johtajan tulee tietää, mitä kokouksissa tehdään. Johtajan tulee valmistella esityslista, sekä tehdä tarvittavat taustatyöt, jotta kokouksessa päästään suoraan asiaan. Johtaminen datatiimissä avaa uusia ovia, koska koko tiimi on vasta neljä vuotta vanha.

Itse johtajalla tulee olla motivaatiota, sekä innostusta tiimiä kohtaan. Hänen tulee olla tavoitettavissa, ja helposti lähestyttävä.  Olemme johtajina pyrkineet tiedostamaan tiimiläisten vahvuudet, jotta voimme jakaa tehtäviä, jotka korostavat yksilöiden vahvuuksia. Johtaja on kertonut alussa, mitkä ovat datatiimin tavoitteet tälle vuodelle, ja hyvin olemme matkalla kohti niitä. Johtajan pitää osata pitää kiinni tavoitteista ja luoda reittiä, jotta niihin päästään.

Johtaminen Osuuskunta ryhmässä

Proakatemiassa yhteisöön kuuluminen on suuri asia, ja se avaa valtavasti ovia uusiin kokemuksiin. Vapaus mennä puhumaan tai pyytämään apua yhteisöltä on keino saada vaikutusta Proakatemiassa. Proakatemian arvot ohjaavat yhteisöä ja tiimin jäseniä. Vastuurooleja löytyy jokaisesta tapahtumasta, ja näin voit itse päästä johtamaan tapahtumia. Uudet haasteet tuovat kokemusta, rohkeutta sekä oppeja. Myös aktiivisuus voi tuoda uusia verkostoja, joita voi hyödyntää tiimin tasolla. Lindström (2002,55) antaa seitsemän periaatetta, jotka ovat oppivan organisaation taustatekijöitä. Nämä ovat:

1. vapaa vuorovaikutus eri tasojen ja ryhmien välillä, organisaation yhteisten käytäntöjen sisällä ja välillä
2. verkostoitunut tieto ja kokemus
3. jatkuva toiminnan parantaminen
4. oppiva ohjaus ja jaettu visio
5. avoin dialogi
6. jatkuva muuntuminen
7. proteaaniset psykologiset sopimukset, eli jatkuvasti muuttuvat haasteet otetaan vastaan ja oppiminen on elämänpituista

Nämä ovat periaatteita, joihin törmää jatkuvasti Akatemialla eri vaiheissa sekä tiimioppimisessa.

Olemme työskennelleet kohta vuoden tiiminä Proakatemialla yhdessä kahdenkymmenen opiskelijan kanssa. Perustimme osuuskuntamme korona sulkujen keskellä. Voisi todeta, että firman perustaminen näin ison ryhmän kanssa lähestulkoon täysin etänä on jo mainitsemisen arvoinen suoritus jokaisen ansioluettelossa johtamisesta. Tämä on vaatinut paljon itsensä johtamisen taitoja, mutta myöskin päämäärätietoista tekemistä tiiminä.

Ketterä johtaminen tiimeissä

Omaksuimme tiimille ketterä -johtamismallin parhaaksi vaihtoehdoksi hyvinkin nopeasti. Tässä mallissa vastuu toiminteista ja toiminnan kehittämisestä jaetaan pienryhmien yhteiseksi vastuualueeksi. Jokainen pienryhmä saa ratkaista yhdessä, että valitsevatko he erillisen ryhmänvetäjän. Vastuu on kuitenkin aina yhteinen, jotta tiimin yhdessä sovitut asiat etenevät viikko ja kuukausitasolla.

Tällä hetkellä osuuskunnassa toimii taloustiimi, mavi-tiimi, oppimistiimi, hupitiimi sekä myyntitiimi. Osallistuminen pienempään tiimiin nostattaa johtamisen kokemusta sekä vastuuta. Viikkopalavereissa on mahdollisuus saada puheenvuoroja, ja kertoa, mitä tiimi on sinä viikkona tehnyt. Näin viestintä kulkee Teamssin ohella. Tiimillä on osuuskuntalain vaatima hallitus ja sen lisäksi business leader toiminnanohjaajan roolissa, sekä HR-henkilö.

Urpo Jalava ja Ari Vikman kirjoittavat kirjassaan Työ ja oppiminen yrityksissä – Ongelmista ratkaisuihin, että toimivan projektikulttuurin omaksuneessa organisaatiossa visio ja strategia on laajasti ymmärretty ja jaettu henkilöstön kesken. Tämä mahdollistaa sen, että varsin laajan joukon on mahdollista osallistua toiminnan kehittämiseen. Visio- ja strategialähtöisiä projektiaihioita on vaikea tuottaa, mikäli ei ymmärretä, millaiseen tulevaisuuteen ja millä tavalla organisaatio on suuntaamassa. (2003, 72)

Voisikin sanoa, että tiimimme on todella onnistunut rakentamaan oikeanlaisen johtamisstrategian tiimintoiminnalla. Kuten kaikessa, niin myös tiimissämme on kehityskohteita johtamisen kannalta. Tässä valmentajamme pyrkii meitä hyvällä otteella ohjaamaan hiotumpia toimintamalleja kohti. Kokemuksen mukaan voisimme todeta, että nyt kun tärkeä myyntipäivä voitto kotiutettiin, niin seuraavana tärkeänä keskustelun aiheena on yksilön ja tiimin yhteiset tavoitteet. Kuten Jalava ja Vikman kuvaavat yllä, niin yhteinen vision ymmärtäminen on avainasemassa organisaation onnistumiseen.

Käsitteiden merkityssisältöjen avulla ymmärrämme niitä teemoja, joita keskustelussa tutkitaan. Mikäli henkilöt ymmärtävät käsitteiden merkitykset eri tavoin, keskustelusta tulee vieraan tai omalaatuisen tuntuista ja asioiden väärin ymmärtämisen riski on kaiken aikaa suuri. (Jalava. Vikman. 2008, 34)

Kipinälle menee tällä hetkellä lujaa ja olemme puhuneet, että ehkä olisi hyvä hieman hidastaa vauhtia. Huomaamme useaan otteeseen pajassa, että ehkä emme aina tule ihan ymmärretyksi haluamallamme tavalla toisillemme pajoissa. Ymmärtäminen ja ymmärretyksi tuleminen on kuitenkin ihmisyyden perustarpeita. Pysähtymälle yksilön ja yhteisten tavoitteiden äärelle pystymme kirkastamaan yhteistä visiotamme ja sitä kautta meille aukeaa mahdollisuus rakentaa toimivampaa strategiaa tulevaan.

Jalava ja Vikman toteavat myös, että ryhmillä on taipumusta palata takaisin yläkäsitteisiin, ”suuriin sanoihin”, jolloin on vaikeata saada aikaan mitään konkreettista. Ryhmässä saatetaan esimerkiksi sopia, että nyt täytyy ”tsempata laadun suhteen”, mutta ei sovita, missä kohdin parannuksia täytyy tehdä. (2003, 35) Olemme yhdessä todenneet, että hyvinkin usein pajoissa tulee puhuttua asioista mitä tulisi tehdä, mutta usein ne ovat unohtuneet kiireen jalkoihin. Kaikista huolimatta olemme kuitenkin pystyneet johtamaan toimintaamme ja poimimaan priorisoimalla tärkeimmät tehtävät.

Oppimistiimi osuuskunnassa

Kipinän oppimistiimin tehtävänä on ollut tänä syksynä kehittää pajadialogia, ja arvolupauksemme on ollut huolehtia motorolan toteuttamisesta. Tässä asiassa on myös heijastunut tiimin suorituskeskeinen kulttuuri, sillä ensimmäisen puolen vuoden ajan pajan käydyn dialogin purku on jäänyt usein vain 5–10 minuutin varaan. Olemme usein halunneet käyttää kaikki olemassa oleva aika ”tehokkaasti.” Samalla olemme ehkä unohtaneet, että ihmiset ovat yksilöitä ja yhteisen ymmärryksen vuoksi jokainen tarvitsee hieman aikaa keskustelun jälkeen opitun tiedon ja kokonaisuuden hahmottamiseen.

Jalava ja Vikman sanoittavat kirjassaan erittäin osuvasti motorolan merkityksen käydyn oppimisprosessin jälkeen: Yksilöiden tuottama uusi informaatio tulee ryhmän käyttöön ”palasina”, jotka koskevat jotakin ongelman aluetta. Silloin oleellista on kokoavan keskustelun käyminen näiden palasten saattamiseksi sellaiseen muotoon, että ryhmän jäsenet voivat käyttää niitä hyväkseen ongelman ratkaisussa. Ryhmän on siis laadittava itselleen yhteinen ongelmaa koskeva tietorakenne tai käsitteellinen malli. (2023, 39)

Oppimistiimissä yhdessä opiskellessa tiimiopiskelun voima on hyvin havaittavissa. On ollut mukava huomata miten tiimi alkaa nostamaan luetusta kirjallisuudesta ja käydyistä pajakohtaamisista oppejaan. Näitä yhdessä reflektoimalla olemme löytäneet useammassa haasteessa sopivan ratkaisun tiimioppimisen edistämiseksi. Kerätyn tiedän pallottelu ja koostaminen esseen muotoon on hyvä esimerkki siitä, miten tiedon palaset synnyttävä isompia kokonaisuuksia ja tiedon innovaatioita. Jalava ja Vikman toteavatkin tiimityöstä ja yhdessä oppimisesta seuraavasti:

Luottamus ja vastavuoroisuus edesauttavat oppimisessa ja innovaatiossa tarvittavaa sosiaalisen pääoman kasvua. Oman oppimisensa hahmottamiseen ihminen tarvitsee vertaisoppijan, johon voi peilata oman osaamisensa kehittymistä. Ongelmaperustaisen oppimisen menetelmien avulla voidaan tukea koko työyhteisön ammatti-identiteetin kehittymistä työelämälähtöisesti. (2003, 99)

Proakatemia on työelämälähtöisesti siitä erityinen opiskelupaikka, että tiimiopintojen soveltaminen työharjoitteluihin projektien muodossa edesauttavat oppimenetelmien kehittymistä ja ongelmanratkaisukykyä. Reilun vuoden opintojen jälkeen olemme havainneet, että yhdessä ajattelun avulla voidaan oivaltaa asioita nopeammin ja löytää ennalta ajattelemattomia innovatiivisia keksintöjä. Samalla olemme havainneet, että nykyisen tietoyhteiskunnan nopea elämänrytmi on ajanut organisaatiot kiireen keskellä ja monesti hitaalle ajattelulle ei jätetä riittävästi aikaa. Rohkea on se yritys, joka uskaltaa hidastaa vauhtia ja jättää aikaa työn kehittämiselle. Oppiva ja ketterä organisaatio kykenee ratkaisemaan ongelmia tehokkaammin ja vielä sivutuotteena kehittää liiketoimintaa tukevia innovaatioita.

Ongelmaperusteinen oppiminen vaatii toteutuakseen työyhteisöjä, joissa on mahdollista tunnistaa se osaaminen, jota tarvitaan työn tekemiseen nykyhetkessä ja tulevaisuudessa. Työpaikoissa tulisi pystyä myös luomaan edellytykset tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen kehittymiselle. Edellytysten luominen onnistuu parhaiten, jos koko työympäristö mielletään oppimisympäristöksi. (Jalava, Vikman 2003, 100)

Itsensä johtaminen yhteisön ja tiimin jäsenenä

Proakatemia on siitä jännittävä koulu, että täällä sinä itse määräät, mitä haluat tehdä. Vain sinä muodostat oman kalenterisi, ja sen takia aikataulutus on asia, joka kehittyy valtavasti. Aikataulut koostuvat yksilön omista projekteista, tapaamisista, tiimin tapahtumista sekä Proakatemian tapahtumista.

Koulu on siirtynyt aikalailla teknologiassa eteenpäin. Nykyään toimiva verkosto löytyy Teamssissta. Myös tapaamisia voi järjestää etänä. Itsensä johtaminen korostuu siinä, mitä yksilö tekee. Noin 37 tuntia viikosta pitäisi kulua koulun asioihin. Välillä kuitenkin on viikkoja, jolloin on enemmän tunteja ja välillä on vähemmän. Kuitenkin tasaisuus koulun asioissa on tärkeää. Pitää osata hahmottaa oma työmoraali sekä tuntea itsensä, jotta tietää kuinka paljon asioita pystyy tehdä. Yleensä projekteja on vain muutamia ihmisellä samaan aikaan, ellei projekti ole todella suuri.

Esseet aikatauluttavat myös kalenteria. Lukukautena pitää suorittaa 20 esseepistettä eli noin 10 esseetä. Kirjan lukuun kuluu aikaa, sekä esseen kirjoittamiseen, joten niihin pitää osata varata oman ajan. Pajoissa käytetään muistiinpanovihkoa, johon kirjoitetaan omia muistiinpanoja, joten vastuu on itsellään oppimisesta.

Seitsemän periaatetta itsensäjohtamiseen

Käymme läpi itsensä johtamiskeinoa seitsemän periaatteen mukaan. Kuten aikaisemmin kirjoitimme, niin ensimmäisenä on vapaa vuorovaikutus. Sosiaalisuus ja uteliaisuus ovat avain sanoja vuorovaikutuksessa. Proakatemiassa on jatkuvasti isompia dialogeja, palavereja sekä kahvikeskusteluita, joissa vuorovaikutus on läsnä. Vuorovaikutus vaikuttaa itsensä johtamiseen, koska se tuo uusia kokemuksia sekä oppeja.

Toisena on verkostoitunut tieto sekä kokemus. Proakatemia on yhteisö ja vielä tämän sisällä voi kuulua eri ryhmiin. Eri ryhmiin kuuluminen tuo tietoa sekä uusia kokemuksia, kuten esimerkiksi datatiimi. Proakatemia on iso verkosto, jossa eri tilanteista oppeja voi hakea muilta. Yhteisöön panostetaan ja näin tieto ja kokemus leviävät. Itsensä johtamisessa on tärkeää kuulua yhteisöön, jotta voit levittää omia oppeja muille, ja oppia myös muilta.

Kolmantena on jatkuva toiminnan parantaminen, joka tulee opintojen ohella. Proakatemiassa saa itse päättää paljon ja mitä haluaa oppia. Tämä on tärkeää, koska itse pystyy vaikuttamaan, mitä milloinkin haluaa tehdä tai oppia. Toiminta eri tahojen välillä on arvokasta, ja varsinkin Proakatemiassa eri tapahtumien osallistumiseen kannattaa panostaa. Tapahtumat tuovat uusia ajatuksia, ja mahdollisesti avaa uusia kokemuksia eri asioista, kuten tekniikkasta.

Neljäntenä on jaettu visio ja oppiva ohjaus. Proakatemiassa on yleinen visio: Uuden yrittäjyyden esikuva. Tämä on kaiken taustalla, ja siihen halutaan panostaa. Kuitenkin yksilö itse voi määrätä itselleen oman vision tai luoda eri tiimeissä eri visiot. Nämä ovat suuntaviiva tavoitteisiin. Itse voi myös hakeutua erilaisiin johtamistehtäviin eri tiimeissä. Toinen meistä on niin tehnyt, ja on hakenut datapäälliköksi, johon myös pääsi. Taustalla on halu oppia uutta, ja päästä jättämään pysyvä jälki Proakatemiaan.

Jalava ja Vikman kirjoittavat oivallisesti kirjassaan, että ongelmien näkeminen riippuu usein myös siitä, kuinka asioiden tulisi mielestämme olla. Ihminen suhteuttaa työtilanteensa tällaiseen henkilökohtaiseen tavoitemielikuvaansa, ja tavoitteen tärkeys ja mielikuva sen saavuttamisen asteesta määrittelevät paljolti sen, onko kyseessä ratkaisua vaativa ongelma vai ei. Tässä yhteydessä päähuomio kiinnittyy organisaation vision ja strategian olemassaoloon ja siihen, miten nämä on jaettu työntekijöiden keskuudessa. (2003,50)

Vision merkitystä ei voi näin ollen väheksyä, vaan se onkin erittäin merkittävässä roolissa niin yhteisön kuin myös yksilön itsensä johtamisessa. Kun tiedämme oman ja yhteisön mission, niin muodostuu siitä helpommin visio, mikä määrittää toiminnan suunnan ja halutun tiedon oppimisen.

Viides kohta on avoin dialogi. Yksilö pystyy itse vaikuttamaan, kuinka läsnä on eri dialogeissa. Tähän vaikuttavat esimerkiksi rooli, ryhmä ja paikka. Dialogissa on tärkeää osata kuunnella muita, ja tarvittaessa osallistua keskusteluun.

Kuudes kohta on jatkuva muuntuminen. Itsensä johtamissa tulee olla joustava tarpeen tullen. Pitää osata muuntua eri tilanteisiin ja vaihdella rooleja. Välillä rooli voi olla yleinen tiimiläinen ja toisinaan projektinjohtaja.

Viimeinen vaihe on proteaaniset psykologiset sopimukset. Uudet haasteet, työkokemukset, uudet kaverit ja uusi ympäristö on asioita, joita Proakatemista saa. Itse voi määrittää kuinka paljon haluaa tehdä projekteja, verkostoitua sekä kohdata uusia haasteita.

Pohdinta

Oppivan organisaation johtamisessa olennaista on luoda puitteet ja kulttuuri oppimiselle. Mikäli yritys pyrkii vain selviytymään kiireen keskellä päivästä toiseen, niin hyvin pian tekeminen muuttuu itseään toistavaksi suorittamiseksi ja hitaalle ajattelulle ei jää resursseja. Tiiminjäsenillä on oltava mahdollisuus pysähtyä ryhmänä asioiden äärelle ja päästä toteuttamaan dialogia. Yhteisten kohtaamisten ja keskustelujen kautta sosiaalinen kanssakäyminen kehittyy ja luottamus kasvaa vähitellen. Tämä kehittää tiimin sisäistä viestintää ja yhteisten käsitteiden ymmärtämistä. Ajattelu avartuu ja innovointi prosessit alkavat.

Tiiminjohtajana on huolehdittava siitä, että ajanhallinta on omassa kalenterissa halittua ja suunnitelmista. Johtajana on erityisen tärkeää, että osaa sanoittaa tiimin yhteisen suunnan ja tiiminjäsen arvon ryhmänjäsenenä rekrytointitilanteesta lähtien. Kun jokaisella on kirkkaan tiedossa, että mitä olemme tekemässä, minne olemme menossa ja minkä vuoksi, niin saadaan kommunikointi viritettyä oikeisiin asioihin. Tiiminvetäjä on aika-ajoin muistutettava tiimiä siitä mitä olemme tekemässä ja ohjattava valmentajamaisella otteella tiimi oikeaan suuntaan.

Tiimien viestinnän merkityksen kiteyttäminen ja suunnitelman kehittäminen kohti arvotuottamista vievät tulevaisuuden yrittäjät toimivan tuotteen kanssa kohti onnistuneempia yritystarinoita.

Lähteet:

Hakola I. Tiimiäly: Opas muuttuvaan työelämään. Tuuma. E-kirja. 2015.
Jalava U., Vikman A. 2003. Työ ja oppiminen yrityksessä – Ongelmista ratkaisuihin. 1. painos. Helsinki: WSOY
Lindström K. Työkonferenssimenetelmä. Työterveys ja hyvinvointi Helsinki.2002