Elämä on siitä ihanaa ja välillä kamalaa, että se on harvoin tasaista. Asioilla on tapana muuttua ja kehittyä. Jokainen meistä on yksilö ja toisella kestää kauan hyväksyä muutos, kun taas toinen voi heti nähdä hyviä asioita muutoksessa. Työelämässä tapahtuu paljon muutoksia, koska toimintatapoja kehitetään ja ihmiset oppivat uusia taitoja ja tietoja. Kaikkia työelämän muutoksia ei siis tarvitse ajatella sen ihmeellisimpinä, kun taas toiset ovat suurempia prosesseja. Anita Rintala-Rasmus (2021) luettelee Psyconin podcastissa erilaisia muutoksia; strategiset, tekniset, rakenteelliset muutokset sekä kulttuurimuutos, joka voi myös laittaa alulle edellä mainittuja muutoksia.

Muutoksen käsittelyyn liittyy paljon erilaisia aspekteja, eikä muutoksen johtaminen ole helppoa. Muutosprosessin edetessä esiin nousee kaikenlaisia tunteita, niin esihenkilöillä kuin muulla henkilöstölläkin. Jotta muutos voi onnistua, on tärkeää sitouttaa henkilöstö ja perustella, miksi muutos on tarpeen. Tässä esseessä käyn läpi muutosprosessia, mitä muutos vaatii onnistuakseen, miten muutosta johdetaan ja mitä tunteita ihmiset käyvät läpi muutoksen aikana. Käyn myös läpi omia kokemuksiani muutoksista sekä pohdin miten me Roimassa tiiminä voimme käsitellä muutoksia ja auttaa toisiamme käsittelemään muutoksista aiheutuneita tunteita.

1 MUUTOSPROSESSI

Muutos on siirtymistä tilasta toiseen, hallitusti tai hallitsemattomasti. Kuten jo aiemmin mainittiin, muutoksen laajuus tai vaikuttavuus vaihtelee, sillä muutos voi johtua hyvin erilaisista syistä, esimerkiksi (Saali 2022):

– Toimintaympäristö muuttuu tavalla tai toisella
– Sidosryhmien tai asiakkaiden vaatimukset, odotukset ja toiveet päivittyvät
– Yrityksen sisäiset kehitystarpeet tuovat muutoksia

Muutosta pitää johtaa ja siitä pitää viestiä niin, että kaikki olennaiset sidosryhmät ymmärtävät heidän näkökulmastansa muutoksen syyt ja vaikutukset. Muutos tulee sovittaa, ajoittaa, mitoittaa ja osittaa omaan toimintaympäristöön sopivaksi. (Saali 2022.) Muutosjohtaminen eroaa tavallisesta arjen johtamisesta muun muassa siten, että siinä keskitytään uusien toimintatapojen luontiin, kehittämiseen sekä niiden juurruttamiseen osaksi arkea. Arkijohtamisessa on tyypillistä, että se keskittyy toimintatapojen tehokkaaseen toistamiseen. Muutos kuluttaa huomattavasti enemmän organisaatiota, sen aikaa, rahaa, uuden oppimista ja kokeilemista, siksi muutos pitäisi pyrkiä toteuttamaan mahdollisimman nopeasti. (Saali 2022.)

Kuva 1. Muutoksenhallinnan keskeiset vaiheet (Saali 2022).

1.2. ONNISTUNEEN MUUTOKSEN EDELLYTYKSET

”Muutokseen tähtäävä tekeminen tarvitsee uteliaita, rohkeita, empaattisia ja toimeenpanevia yksilöitä” (Nieminen 2019).

Jokaisessa muutoksessa on mukana ihmisiä, tavalla toisella. Mikael Nederströmin ja Anita Rintala-Rasmuksen (2021) mukaan tärkein ja suurin tekijä muutoksen onnistumisessa on yksilöiden sitoutuminen. Esimiehet johtavat esimerkillään tässäkin tapauksessa, sillä jos johto ei ole sitoutunut muutokseen, henkilöstöä ei saada muutoksen kannalle. Nederström ja Rintala-Rasmus (2021) ovat myös yhtä mieltä siitä, että yksilöt tarvitsevat tietoa muutoksesta – miksi ja miten muutos tapahtuu. Tiedon lisäksi on tärkeää kohdata yksilöiden tunteet. He nostavatkin tärkeän näkökulman psykologisesta turvallisuudesta ja siitä, että muutos voi nostaa paljon huolia ja pelkoja yksilöissä. (Nieminen & Rintala-Rasmus 2021.)

Uskon, että jokainen meistä on kohdannut elämänsä aikana muutoksia, isoja ja pieniä. Jokainen varmasti suhtautuu muutokseen omalla tavallaan. Elämässäni on ollut muutoksia, jotka ovat tapahtuneet omasta päätöksestäni ja muutoksia, joissa olen ollut mukana, mutta muutospäätös on ollut jonkin toisen tahon tai henkilön. Olipa tilanne mikä tahansa, minun täytyy saada tietää:

• Miksi muutos tarvitaan? Mitä tapahtuu, jos muutosta ei tapahdu?
• Mitä muutoksella on tarkoitus muuttaa?
• Missä ajassa muutos tapahtuu?
• Miten muutos vaikuttaa minuun ja muihin?

Se, että saan yllä oleviin kysymyksiin vastaukset, ei vielä tarkoita, että hyväksyisin muutoksen. Olen viime aikoina oppinut, että täysin harkittu ja toivottu muutos voi itse asiassa herättää todella negatiivisia tunteita ja jopa muutosvastarintaa. Itselläni ainakin on taipumusta tehdä asiat aina samalla tavalla ja jos on vuosia elänyt samanlaisten rutiinien kanssa, ei ole itsestään selvää, että muutos uusiin rutiineihin tapahtuisi kivuttomasti, saati sitten nopeasti. Omalla kohdallani onnistunut muutos tulee ajan kanssa, eikä muutokseen ryhdyttäessä aina oikein osaa ajatella, miksi muutos vaaditaan. Joskus tarvitaan vain enemmän aikaa, jolloin näkee, miksi muutos oli tarpeen.

Muutosprosessi voi viedä aikaa ja muutoksen implementointiin kannattaa harkita erillistä työryhmää. Luoto (2022) muistuttaa, että henkilöstö voi tarvita paljon keskustelutukea, joten tähän kannattaa miettiä resurssit. Kenen aika riittää vai olisiko joku henkilö, joka voisi keskittyä pääsääntöisesti tarjoamaan tukea ja kuuntelemaan henkilöstön huolia. (Luoto 2022.)

1.3. MUUTOKSEN SEURANTA JA ARVIOINTI

Hyvin suunniteltu muutos ei automaattisesti tarkoita sitä, että muutos sujuu toivotusti ja siksi onkin tärkeää seurata muutosta sen aikana sekä arvioida muutosta sen jälkeen. Seurantaa voidaan toteuttaa kyselyillä ja haastatteluilla, jolloin esimerkiksi esiin nousseisiin ongelmakohtiin voidaan heti puuttua. Muutosprosessin seurannalla saadaan arvokasta tietoa henkilöstön hyvinvoinnista, heidän suhtautumisestaan muutokseen sekä eri toimijatasojen toiminnasta. (Työterveyslaitos n.d.) Goforen Auli Packalénin (2021) mukaan kulttuurin muutoksessa näkyviä tuloksia voidaan saada aikaisintaan kuudessa kuukaudessa, kun taas toisissa muutoksissa tulokset näkyvät aiemmin, jolloin niitä voidaan myös mitata useammin – noin 3-4 viikon välein.
Muutosprosessia arvioidaan, kun prosessi on päättynyt, arvioinnissa kiinnitetään huomiota muun muassa seuraaviin kysymyksiin (Työterveyslaitos n.d.):

• Mikä meni hyvin?
• Mikä olisi voinut mennä paremmin?
• Mitä materiaalia syntyi ja voidaanko sitä käyttää seuraavassa muutosprosessissa?

2 TUNTEET VOIMAVARANA

Aina kun on ihmisiä, on myös tunteita. Tunteita tulee muutosprosessin aikana väistämättä, eikä kaikki niistä ole positiivisia. Pauliina Pihlajaniemi (2022) puhuu podcastissa siitä, että kaikki tunteet tulee olla sallittuja ja ei ole tarpeen eritellä positiivisia ja negatiivisia tunteita. Sen sijaan tunteita voi halutessaan erotella energiaa lisäävinä tai madaltavina tunteina. Tunteet ovat kaikki tärkeitä, koska ne kertovat, missä ollaan menossa. Pihlajaniemi (2022) kertoo esimerkin, miten tunteet etenevät karkeasti kerrottuna muutoksessa. Hän korostaa, tietysti muitakin tunteita on, mutta useissa muutoksissa on havaittavissa alla listatut tunteet:

1. Shokki
2. Pelko
3. Viha
4. Suru
5. Luopuminen
6. Uteliaisuus
7. Innostus uuden oppimisesta
8. Ilo

Kun yksilöille annetaan mahdollisuus kertoa tunteensa, saadaan arvokasta tietoa siitä, tarvitaanko tukea, annetaanko yksilöille vielä aikaa käsitellä tunteita vai voidaanko jo siirtyä esimerkiksi uuden tiedon kouluttamiseen. Tunteet antavat hyvää osviittaa siitä, missä muutosprosessi on menossa.

Ennen kuin voi johtaa muiden tunteita, pitää tulla sinuiksi omien tunteiden kanssa. Tämä puolestaan tapahtuu niin, että tarkastelee omia tuntemuksiaan ja tunnistaa tietoisesti tunteet. Tunteiden nimeäminen auttaa myös. Tunteisiin kannattaa varautua etukäteen, jolloin tunteen noustessa osaa suhtautua tunteeseen neutraalimmin. (Luoto 2022.) Itselläni on vielä vaikeuksia tunteisiin reagoimisessa, vaikka etukäteen tietäisin, että tällainen tunne on tulossa, niin sen käsittely voi silti olla todella vaikeaa. Lauri Luoto (2022) kehottaa negatiivisten tunteiden kanssa miettimään seuraavaa positiivista tunnetta, jonka haluaa saavuttaa. Olennaista on miettiä, miten seuraavan positiivisen tunteen saa aikaan, millä tekemisellä saa iloa tai mitkä tehtävät innostavat. Joitain tunteita voi olla vaikeaa kehittää yksin ja näissä tapauksissa kannattaakin hakeutua sellaisten ihmisten seuraan, jotka ruokkivat haluttua positiivista tunnetta. Jos mietitään tunteiden johtamista, on äärimmäisen tärkeää rakentaa tiimit siten, että niissä on mahdollisimman tasaisesti eri tunteita omaksuvia henkilöitä. Kaikkia kyynisyyteen taipuvia ei kannata laittaa samaan ryhmään, vaan kannattaa koota tiimit siten, että mukana on myös positiivisuuteen ja tulevaisuuteen katsovia henkilöitä. (Luoto 2022.) Johtajan hyvä pitää mielessä, että kaikki ihmiset haluavat kokea kiinnostusta, ymmärrystä, arvostusta, reiluutta, hallintaa, edistymistä, merkitystä ja silloin, kun yksi tai useampi kohta ei täyty, se aiheuttaa ihmisessä eritasoisia tunnereaktioita (Kulmala & Rosvall 2022).

Tunteiden johtamisessa tulee varmistua siitä, että tunteet sallitaan ja niistä puhutaan avoimesti. Tuen tarjoaminen, tunteiden sanoittamisen mahdollisuus sekä nähdyksi ja kuulluksi tulemisen käsitys ovat olennaisia palasia tunteiden johtamisessa. Luoto ja Pihlajaniemi (2022) huomauttavat, että joskus vain se, että saa kertoa tunteistaan riittää – tunteille ei tarvitse keksiä ratkaisua. Johtajan on ymmärrettävä, että usein negatiivistenkin tunteiden takana on järkisyitä. Kun henkilö tulee tunteistaan kuulluksi, johtaja ymmärtää järkisyyt tunteiden takana ja saa mahdollisuuden tarkastella omia tunteita uudesta näkökulmasta. (Luoto & Pihlajaniemi 2022.)

POHDINTA

Tämän esseen ja omien kokemusten tukemana on hyvä sanoa, että yksilöt käsittelevät muutosta eri tavalla ja muutokselle on tärkeää antaa aikaa. Muutoksessa ihmiset tarvitset tukea ja tunteen siitä, että heidän huolensa tulevat kuulluksi – usein pelkkä kuuntelu auttaa. Mitä voimme tiiminä tehdä muutostilanteissa, miten käsittelemme tiimiä koskevaa muutosta, entä, miten tiimi auttaa jäseniään muutoksissa. Roimassa vallitsee ilmapiiri, jossa muutoksen kokeva yksilö saa tilaa ja aikaa, jos hän sitä tarvitsee. Itse sain tiimin luvalla tai itse asiassa suosituksella olla pois Proakatemialta viisi viikkoa, koska oma elämäntilanteeni sitä vaati.

Roima koostuu yksilöistä niin kuin mikä tahansa muukin tiimi ja me jokainen yksilöinä suhtaudumme muutokseen hyvin eri tavalla. Minulle tulee mieleen tilanne, jossa tiimitilamme muuttui kerroksesta toiseen. Itse suhtauduin muutokseen negatiivisesti ja oli muutamia muitakin, ajan kanssa kuitenkin olen sinut muutoksen kanssa ja olen tottunut uuteen tilaamme. En osaa ajatella, että menisin enää vanhaan tilaan tekemään töitä. Roima ja koko Proakatemia on suuren muutoksen edessä pian, kun muutamme TAMK:n tiloihin Kuntokadulle. Emme ole vielä Roimassa keskustelleet koko tiimin kanssa, millaisia tunteita tuleva muutto meissä herättää. Olemme pienissä porukoissa varmasti jokainen asiasta keskustelleet ja on ihmisiä, jotka eivät näe muutossa mitään hyvää (vielä) ja toiset miettivät jo hyviä puolia uudessa lokaatiossamme. Tässä onkin hyvä harjoitus meille, johtaa muutosta esimerkillämme niin tiimissä kuin Proakatemian yhteisössä.

LÄHTEET

Kulmala, S. & Rosvall, P. 2022. Yrityskulttuuri käytännössä. Bisneskirjasto. Otavan Kirjapaino Oy:Keuruu. Vaatii käyttöoikeuden. Luettu 9.4.2023. https://bisneskirjasto-almatalent-fi.libproxy.tuni.fi/teos/EABBHXETEB#/kohta:Yrityskulttuuri((20)k((e4)yt((e4)nn((f6)ss((e4)/piste:tuG

Luoto, L. & Pihlajaniemi, P. Julkaistu 7.9.2022. Jakso 14: Tunteet muutoksen käyttövoimana. PsyconCast. Podcast. Viitattu 9.4.2023.

Nederström M. & Rintala-Rasmus A. Julkaistu 13.5.2021. Jakso 4: Muutosjohtamisen elementit. PsyconCast. Podcast. Viitattu 5.4.2023.

Nieminen, K. 2019. Muutos vaatii yhteistyötä, epävarmuuden sietokykyä ja jatkuvaa oppimista. Sitra. Verkkosivu. Luettu 8.4.2023. https://www.sitra.fi/blogit/muutos-vaatii-yhteistyota-epavarmuuden-sietokykya-ja-jatkuvaa-oppimista/

Työterveyslaitos. N.d. Työkaluja organisaatiomuutoksen toteuttamiseen. Verkkosivu. Luettu 8.4.2023. https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/organisaatiomuutos/tyokaluja-organisaatiomuutoksen-toteuttamiseen

Packalén, A. 2021. Muutoksen mittaaminen ABC. Verkkosivu. Luettu 8.4.2023. https://gofore.com/muutoksen-mittaamisen-abc/

Saali, J. 2022. Näin luot toimivan muutoksenhallinnan prosessin. Blogi. Arter Oy. Luettu 7.4.2023. https://www.arter.fi/nain-luot-toimivan-muutoksenhallinnan-prosessin/