VAARALLISET IDEAT

Soluesseen kirjoittajat: Evianna Sipilä, Ville Pajala ja Anna Vikman

JOHDANTO

Yrittäjälle tärkeä, jos ei välttämätön taito on kyky innovoida. Mitä on innovointi ja mitkä osatekijät auttavat innovoinnissa onnistumiseen eli idean löytämiseen? Tässä soluesseessä pohdimme innovoinnin eri keinoja sekä niiden heikkouksia ja vahvuuksia. Esseen pohjalla olemme käyttäneet Alf Renin Vaaralliset ideat -teosta sekä kokemusta tekstiilin kierrätyshaaste TexHack -tapahtumaan osallistumisesta.

Kirja vaikutti ensisilmäyksellä ”kivalta ja helpolta” luettavalta sen paksuuden perusteella. Ensivaikutelma kuitenkin petti. Kevyeen kirjaan mahtui hämmästyttävänkin painavaa tekstiä joka teki siitä samalla melko haastavan luettavan. Tämä ymmärrettävästi oli myös Alf Rehnin tarkoitus, sillä aito luovuus on kirjan mukaan vaarallista, inhottavaa ja epämukavaa. Kirja herättikin meissä hyvin vaihtelevia tunteita, mikä teki soluesseen työstämisestä mielenkiintoisen.

Merkittä huomio, jonka kirja selvittää innovointi sanan merkityksestä on, ettei innovointi oikeastaan ole samaa tarkoittava sana kuin luovuus. Kirja kuvailee niiden eroja näin: ”Innovaatiossa ei ole kyse ensi sijassa fantastisista ideoista vaan kovasta työstä pyrkimyksenä realisoida idea ja tehdä siitä todellisuutta. Sillä, kun luovuus keskittyy kehittämään ideoita huolettomasti miettimättä ovatko ne tuottavia toteuttamiskelpoisia tai edes järkeviä, innovaatiotyössä tarvitaan sen sijaan jotain aivan muuta. Sitä sanotaan realismiksi.” Rehn kehottaa lukijaa provosoimaan omaa ajatteluaan ja antamaan tilaa röyhkeille, sopimattomille ja ällöttävillekin ajatuksille. Hän tuhoaa kirjassaan harhan ”luovuuden miellyttävyydestä” ja palauttaa sille kapinallisen leiman.

Koko kirjan pääteemana toimii mielestämme oman ajattelun vieminen epämukavuusalueelle. Rehn kertoo luovuuden kehittämiseen liittyen, ettei luovuudessa ole kyse siitä, että sinulla pitää olla hauskaa ja että luovuus viihdyttää. Päinvastoin innovaatiot luovat kaaosta ja tuskaa. Jos luovuus on kivaa, siinä täytyy olla olemassa riski. Luovuus saa toki olla kivaakin mutta jos kiva on pääasiallinen tunne, ovat aivot tekemässä sinulle tepposet. (Rehn A. 2010. s.71) Sen takia on tärkeää, että löydämme asioita jotka ”ällöttävät” meitä. Kirjan mukaan yksi tapa kehittyä luovammaksi on joutua vastakkain sen kanssa, mitä pidämme ällöttävänä, kuvottavana ja vastenmielisenä. Monien kammoksuma myyntityö on epämiellyttävää siksi, että sen perimmäisenä tarkoituksena on tuputtaa jotain tavaraa tai palvelua toisille ihmisille. Myyntityö kuvastaa hyvin niin meidän oman tiimin kuin monien muidenkin Proakatemian tiimien alkutaivalta, kun myyminen ja puhelimeen tarttuminen on ollut uusi ja epämiellyttävä ajatus. Oli se kuinka epämiellyttävää hyvänsä, Proakatemialla menestymisen edellytys on oppia tekemään myyntiä, sillä kyseinen taito on yksi yrittäjänä toimimisen keskeisimmistä osa-alueista.

”PARASTAMINEN”

”Bad artists copy. Good artists steal” – Pablo Picasso

Kirjan esittelemä termi ”vaarallinen ajattelu” edellyttää, että pystymme arvioimaan uudelleen ajatuksen, jonka mukaan matkiminen olisi aina pahasta. Historia on täynnä täysin epäonnistuneita omaperäisiä ajatuksia, ja tavattomasti paljon alkuperäistä paremmin pärjänneitä ideoita. (Rehn A. 2010. s.110) Tästä esimerkkeinä muun muassa Google ja McDonald’s, jotka ovat hyötyneet n:th mover advantage –periaatteen hyödyistä.

Strategisessa johtamisessa käytetään ilmausta first-mover advantage. Sillä tarkoitetaan etuja, joita markkinoiden ensimmäisen toimijan oletetaan saavan. Ajatuksena on, että ensimmäisenä markkinoille astuva yritys pääsee hallitsemaan niitä ja voi saada markkinaosuuksia ilman kilpailua ja niin edelleen. Todellisuus kuitenkin on, että ensimmäisenä markkinoille tullut joutuu tekemään kaikki virheet itse. Se joutuu alusta asti luomaan ja rakentamaan markkinat, sekä suostuttelemaan ja opettamaan asiakkaita. Myöhemmin markkinoille tulevan on toisinaan mahdollista soveltaa toimivaa konseptia, joka on testattu markkinoilla perinpohjaisesti ja tehdä se maksamatta kehittämiskustannuksia. Tämä on n:th mover advantage –periaate.

Rehn kertoo, että kaikki luovuus pohjautuu jonkinlaiseen kopioivaan toimintaan, sillä erotuksella, että omassa yhdistelemisessä ja kopioimisessa myös yritetään esitellä jotain uutta. Jos haluaa kehittyä luovammaksi, tulisi kirjan mukaan kopioida enemmän. Luovuus ei ole kilpailua siitä, kuka pystyy olemaan omaperäisin, vaan prosessi jossa yritetään hakea uusia, toimivia ratkaisuja. (Rehn A. 2010. s.114) Parempasta kopioinnista on lueteltu kirjassa 7+1 käskyä:

1. Lakkaa häpeämästä.
2. Tutki, mikä toimii.
3. Joskus täytyy vaihtaa konseptia.
4. Ellei yhden asian kopioiminen riitä, kopioi kaksi.
5. Pienillä muutoksilla voi olla suuria vaikutuksia.
6. Ihmiset pitävät siitä, mitä he jo osaavat.
7. Ota oppia jokaisesta kopiosta.

Tiivistettynä: hyvät ideat ovat toistamisen arvoisia. Tästä voisi käyttää niin ikään Proakatemialla viljeltyä termiä parastaminen eli hyvien ideoiden varastaminen.

MONINAISUUDEN MERKITYS

Harva meistä on tarpeeksi luova keksimään hyviä uusia ideoita itsenäisesti. Siksi uuden ideointi onkin parasta toteuttaa ryhmässä. Millainen ryhmä olisi ideaali luovuuden maksimoimiseksi? Äkkiseltään voisi kuvitella, että joukko mahdollisimman erilaisia ihmisiä synnyttää paljon erilaisia ideoita. Rehn esittää kirjassaan, että asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. Hänen mielestään tiimin moninaisuuden luonne onnistumisen kannalta voi olla vaihteleva. Joihinkin tilanteisiin voi sopia tiimi, joka on kulttuuritaustoiltaan erilainen ja joihinkin ongelmanratkaisutehtäviin tarvitaan ehdottomasti erilaisia koulutustaustoja.

Tiimimme Kajon voitaisiin nähdä olevan lähes täydellisen moninainen luovaa ajattelua varten. Olemme eri ikäisiä, kotoisin monelta eri paikkakunnalta, eri etnisistä taustoista ja valtavasti erilaisia työkokemuksia kokeneita. Ongelmana Proakatemian sisällä tapahtuvassa ideoinnissa on kuitenkin se, että erilaisuudesta huolimatta meitä yhdistää silti eräs seikka: katsomme kaikki asioita samojen nuoren yrittäjäopiskelijan lasien läpi. Ajatteluamme siis ohjaa tähän kohderyhmään kuuluminen, joka evää luovuudelta moninaisuuden tuomat mahdollisuudet.

Niin sanotun kuplan muodostuminen alkaa ensimmäisenä vuonna, kun omaksumme sen, mitä näemme, kuulemme ja opimme vanhemmilta tiimeiltä. Kuin huomaamatta meille muodostuu käsitys siitä minkälainen Proakatemian tiimin tulisi olla tai on yleensä ollut. Opimme myös jatkuvasti ryhmänä samoja uusia asioita, jolloin uuden tiedon monipuolisuus saattaa jäädä vajavaiseksi. Luovassa ajattelussa ja innovoinnissa olisikin tärkeää saada rikottua ryhmän ajattelua vastakkaisilla näkökulmilla. Tämä voisi onnistua esimerkiksi tekemällä koulutuslinjojen rajat ylittävää yhteistyötä. Monelta eri alalta koostuva tiimi toisi yhteen erilaisia ajattelumalleja, jotka parhaimmillaan ruokkisivat ja vahvistaisivat toinen toistaan. Herääkin kysymys, onko Proakatemialla järjestetty koulutusrajat ylittävää innovointia, ja jos ei niin miksi?

Pitääkö ryhmän kaikkien jäsenten sitten olla luovia, jotta luova-ajattelu saataisiin maksimoitua? Rehnin mielestä ei. Ryhmän moninaisuuden kannalta on hyvä, että mukana on niin sanotusti tavallisesti ajattelevia henkilöitä eli ei-luovia. Jotta ideasta saataisiin puristettua irti paras mahdollinen, on sen kohdattava vastustusta. Ei-luovilla henkilöillä on erittäin tärkeä rooli toimia kitkana luovien ihmisten välillä. Mikään idea ei heti synnyttyään voi olla niin hyvä, että se miellyttäisi kaikkia. Ei-luovat ajattelijat toimivat siis ikään kuin idean sparrausvastustajana, joka auttaa sitä saavuttamaan parhaan tasonsa. ”Jos idea ei kohtaa ainuttakaan vastaan sanojaa tai ketään, joka ei ole eri mieltä, sen täytyy oikeastaan olla melko huono. Silloinhan se ei haasta riittävästi” (Rehn A. 2010. s.102).

Jossain tilanteissa luovasti ajattelevat voivat myös sortua yliajatteluun, jolloin ei-luova henkilö voi olla se, joka löytää yksinkertaisemmalla ajattelullaan asiaan ratkaisun. Luovuus kun ei ole aina sitä, että koitetaan keksiä mahdollisimman uusia ja ennennäkemättömiä ratkaisuja vaan joissain tilanteissa luovin ratkaisu voi olla se kaikkein yksinkertaisin asia mitä ei enää vain osata ajatella. Eikä idean vastustamiseksi tietenkään tarvitse olla ei-luova. Kahden luontaisesti luovan henkilön vastakkainasettelu jonkin idean äärellä voi yhtälailla ajautu pitkälle  epämukavuusalueelle ajattelussa ja tuottaa näin mahtavia uusia ideoita. Tämä vaatisi toki molemmilta osapuolilta kykyä rakentavaan kritiikkiin toisen ideoita kohtaan ja asioiden katsomista omien näkökulmien ulkopuolelta.

On ehdottoman tärkeää, että omia ideoita voisi vähintään pystyä testauttamaan omalla tiimillään objektiivisesti myös Proakatemialla opiskellessa. Parhaan tuloksen voi joskus saadakin oman tiimin ulkopuolelta. Täysin ulkopuolinen arvioija tuo usein esille näkökulmia joita oman tiimin sisällä ei ole huomattu. Olisikin koko akatemian etu, jos ideoita pystyisi kehittämään luottamuksella yli tiimirajojen. Tämä voisi parantaa tehtyjen projektien ja sitä kautta myös koko akatemian tasoa.

TEXHACK –TEKSTIILI JA MUOTIALAN INNOVOINTITAPAHTUMA

TexHack eli tekstiili ja -muotialan innovaatiotapahtuma, toteutettiin Helsingissä 6-7.11.2017. Tapahtuman tarkoituksena oli ratkaista suomen vaate ja -tekstiilialan kestävän tuotannon haasteita. Parhaalle ratkaisulle oli luvassa 5000 € rahapalkinto.

”Hackathon on it-maailmasta tuttu työskentelymalli. Tapahtumassa joukko start upeja, opiskelijoita ym. kerääntyy yhteen tilaan työstämään ratkaisuja annettuihin haasteisiin. Tavoitteena on, että tapahtuman aikana kehitetyistä ideoista syntyy aidosti hyödyllisiä ratkaisuja tai palveluita, joita on mahdollista testata ja jatkokehittää tapahtuman jälkeen.”

(Läh. https://www.stjm.fi/ajankohtaista/hae-mukaan-texhack-innovaatiotapahtumaan/)

Haasteita valittiin ratkomaan 50 osallistujaa. Haasteet tulivat ulkopuolisilta toimeksiantajilta, jotka olivat kuitukangasyhtiö Suominen, työvaatevalmistaja Image Wear, patjoja ja vuodevaatteita valmistava Familon ja Kivat-lastenvaatteista tunnettu Agtuvi. Hackathonin päätteeksi tiimit esittelivät kehittämänsä ratkaisuehdotukset, ja yritysten edustajista sekä ulkopuolisista asiantuntijoista koostuva tuomaristo valitsi voittajan. Mahdollisesta yhteistyön jatkamisesta oli mahdollisuus neuvotella yritysten kanssa hackathonin päätteeksi.

Tiimimme koostui lisäkseni kolmesta muusta osanottajasta, jotka kaikki opiskelivat tekstiilialaa teknillisellä puolella. Tiimit oli valikoitu sattumanvaraisesti. Tiimimme lähti ratkaisemaan Familonin hygieniatekstiilin kierrätys haastetta. Yritysten edustajien sekä tapahtuman fasilitaattoreiden antaman sparrin lisäksi, saimme käyttöömme lukuisia innovoimis työkaluja.

TYÖKALUJA INNOVOINTIIN

Aloitimme innovointimme ensimmäisen vaiheen kirjoittamalla post-it lapuille ideoita, joita saimme erilaisia taustamateriaaleja hyödyntämällä. Tiimimme oli heti ensimmäisestä saamastaan ideasta hämmästyttävän yksimielinen. Mikäli päätöksenteko olisi vaatinut meiltä äänestystä parhaasta ideasta, siihen oltaisiin voitu hyödyntää esimerkiksi Edward de Bonon Six Thinking Hats -menetelmää. Menetelmä perustuu ongelmaan pureutumiseen kuudesta eri näkökulmista, koska on todettu, että roolissa ihminen sanoo mielipiteensä helpommin kuin omana itsenään. Kukin valitsee ajattelutavan lähestyä aihetta kuudesta eri vaihtoehdosta. Hatut, eli ajattelutyylit ovat seuraavat:

Valkoinen hattu: “ajatellaan tätä objektiivisesti”. Valkoinen kuvastaa faktoja ja lukuja. Faktoja ovat sekä varmistetut asiat että faktoiksi uskotut asiat, joiden alkuperä kuitenkin ilmoitetaan.

Punainen hattu: “Otetaan mukaan tunteet ja intuitio”. Punainen hattu sallii tunneperäiset argumentit ilman perusteluja ja selityksiä.

Musta hattu: “Pohditaan tämän asian riskejä ja heikkoja kohtia”. Musta hattu on looginen ja asiallinen ja pyrkii kertomaan miksi jokin ei toimi tai onnistu. Negatiiviset tunteet eivät kuulu tähän hattuun. Musta hattu on tärkeä, mutta liiallisesti käytettynä se voi tuhota luovan ajattelun.

Keltainen hattu: “Mietitään etuja”. Keltaisen hatun aikana halutaan saada asiat tapahtumaan, edetään loogisesti ja käsitellään rakentavat ehdotukset ja visioidaan optimistisesti.

Vihreä hattu: “Kehitetään uusia ideoita, hullutellaan”. Vihreällä hatulla liioitellaan ja unohdetaan perinteinen ajattelu. Voidaan käyttää huumoria ja villiä ajatustenjuoksua. Muistuttaa aivoriiheä.

Sininen hattu: “Pohditaanpa hiukan miten olemme tässä asiassa edenneet ja miten pääsemme haluttuun lopputulokseen”. Sininen hattu tarkkailee ja ajattelee keskustelun kulkua, suunnittelee toimintaa ja ajankäyttöä, tekee yhteenvetoja ja johtopäätöksiä. Sininen tunnistaa, mitä väriä milloinkin tarvitaan ja siten liittyy erityisesti tilaisuuden vetäjän tehtäviin.

(Läh. https://fi.wikipedia.org/wiki/Kuusi_ajatteluhattua)

Seuraavaksi analysoitiin ideaa uhkiin, mahdollisuuksiin, vahvuuksiin ja heikkouksiin peilaten. Analysoinnissa hyödynnettyä nelikenttäalustaa kutsutaan SWOT-analyysiksi. Liiketoimintasuunnitelmaa tehdessä, ideat on hyvä analysoida vähintään tätä menetelmää hyödyntäen.

Riskien analysoinnin jälkeen syvennyttiin ongelman niin kutsuttuihin ”juurisyihin”. Lean ajattelusta peräisin olevassa Five whys -menetelmässä etsittiin vastaus toistuvasti kysymykseen ”miksi?”. Menetelmän tarkoituksena on, että viimeinen vastaus osoittaa mikä oikeastaan on ongelmaamme vastaava tarve ja millä se ratkaistaan.

Erilaisten innovointityökalujen käytön jälkeen, ryhdyttiin potentiaalista liikeideaa hahmottelemaan Business Model Canvasille. Vielä ennen idean esittämistä tuomaristolle se visualisoitiin ja suunniteltiin sen kohdentamista markkinoille Blueprint -menetelmän avulla. Blueprintille on tarkoitus muodostaa tekninen tuotantoprosessi kuvia ja kaavioita hyödyntämällä. Näin kuvataan palvelun keskeiset ja kriittiset vaiheet, määritellään toimijoiden ja toimenpiteiden työjärjestys, toimintojen ajallinen kesto sekä osoitetaan toimijoiden välinen tiedonkulku.

TexHack -tapahtuma oli eri toimijoita saman intohimon ympärillä yhdistävä tapahtuma ja siksi mielestäni erinomainen kokemus. Erilaisten innovointimenetelmien lisäksi verkostoiduin alan ihmisiin sekä opin lisää tiimityöskentelystä. Inspiroivinta oli tapahtuman tuoma mahdollisuus ideoinnille eri lähtökohdista olevien tiiminjäsenten kanssa. Oma vahvuuteni oli haasteen näkeminen liiketalouden näkökulmasta, kun Tampereen teknillisen yliopiston sekä Lahden ammattikorkeakoulun opiskelijat näkivät haasteen heidän asiantuntemuksensa valossa, tekstiilin teknisellä puolella.

Kilpailun viimeinen vaihe, oli pitchata idea toimeksiantaja yrityksille sekä tuomaristolle. Tiimimme voitti Familonin haasteen. Koko kilpailun voittaja oli Image Wearille työvaatteista palvelun muotoillut tiimi.

LÄHTEET:

https://fi.wikipedia.org/wiki/Kuusi_ajatteluhattua

https://www.stjm.fi/ajankohtaista/hae-mukaan-texhack-innovaatiotapahtumaan/

Rehn, A. 2010. Vaaralliset Ideat – Kun sopimaton ajattelu on tärkein voimavarasi