Työelämän tehtävien monimutkaistuessa tarvitsemme yhä enemmän ammattitaitoa ja laajempaa osaamista kuin yhdellä ihmisellä on annettavissa. Yksittäisen henkilön kapasiteetti on rajallinen. Tiimitoiminnalla pyritään kehittämään henkilöstön ongelmanratkaisu- ja päätöksentekotaitoja. Toimivan tiimin kyky ratkaista yhdessä haastavia ongelmia kehittyy ja tuottaa henkilöstölle korkeampaa suorituskykyä. (Salminen, 2013, 29) 

Millainen on toimiva tiimi? 

Toimivan tiimin perusperiaatteisiin kuuluu tehokas kommunikaatio ja koordinointi. Nämä ovat perustana rakentavalle vuorovaikutukselle. Lisäksi tiimillä tulee olla yksiselitteisesti käsitettävissä oleva yksikkö, jolleon määritelty syy ja tarkoitus yhdessä työskentelemiselle. Tiimin jäsenillä tulee olla selvät roolit ja vastuualueet, joiden pohjalta jäsenet voivat työskennellä yksilöinä tai yhdessä muiden kanssa. Toimivalla tiimillä tulee olla työntekoon liittyvät prosessit kunnossa, jolloin aikaa ja vaivaa ei mene hukkaan. Vastuullisuuden tunne on olennaisen osa toimintaa ryhmässä. Tunne vastuusta auttaa tiimin jäseniä ymmärtämään heidän henkilökohtaisen työpanoksensa merkityksen tiimin menestykselle. (Katzenbach & Douglas, 3) 

Miksi todellista tiimityötä esiintyy vielä niin vähän? 

Miksi todellinen tiimityö tuntuu usein vaikealta saavuttaa ja todellisia tiimejä on vaikea muodostaa? Vastauksia täytynee hakea koulutusjärjestelmästämme ja lähtökohdista, joista työkulttuurimme ja toimintaperiaatteemme on historiassa kehittyneet. (Salminen, 2013, 40)Salminen jatkaa, että harvaan asutussa maassamme ihmisten ei ole tarvinnut opetella elämään suurina joukkoina ja sitä kautta tiimityötaitojen kehitys on ollut vähäisempää. Urheilu on hyvä esimerkki: maassamme on saatu menestystä aikaisemmin lähestulkoon vain yksilölajeissa. Vasta viime vuosina joukkuelajit ovat alkaneet saavuttaa kansainvälistä menestystä. (Salminen, 2013, 40) Koulutusjärjestelmä puolestaan Suomessa on edelleen hyvin yksilökeskeistä oppimista suosivaa. Koulussa opetetaan lukemaan, kirjoittamaan ja kilpailemaan toisia vastaan. Kuunteleminen, kommunikaatio- ja yhteistyötaidot ovat paljon vähäisemmässä roolissa. (Salminen, 2013, 40) Kun mietimme Proakatemiasta aikaisempia kokemuksia opiskelusta, voimme hyvin allekirjoittaa asian. Ryhmätöissä yritetään edesauttaa tiimitaitojen kehittymistä. Haasteita ryhmätöissä on ainakin kahdenlaisia. Ensinnäkin ryhmätöitä hyödynnettiin ainakin omana opiskeluaikanamme varsin vähän. Toisekseen myös ryhmätöissä itsessään tehtiin varsin vähän tiimityötä. Usein vain tehtävän osa-alueet jaettiin ryhmän kesken ja työ tehtiin lopulta ryhmästä erillään. Lopuksi ryhmän yksilöiden tekemät osa-alueet vain parsittiin yhdeksi kokonaisuudeksi. Koulutusjärjestelmämme on hieman erikoinen, mikäli mietimme asiaa siltä kantilta, että useimmissa ammateissa tullaan työskentelemään organisaatiossa, jossa kommunikoidaan ja työskennellään yhteistyössä muiden kanssa. On varsin erikoista, että opiskelu tapahtuu pääasiassa yksilönä, vaikka työelämässä toimimmekin mitä suuremmalla todennäköisyydellä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. 

Laadukkaan tiimitoiminnan harvinaisuudelle Salminen kirjoittaa myös syyksi esimerkiksi sen, että tiimitoimintaan siirtyessä tulokset näkyvät vasta silloin, kun tiimin jäsenet ovat kehittyneet tarpeeksi. Tarvittavien tiimityötaitojen kehittymiseen ja aidosti tiimityöhön sitoutumiseen kuluu aina aikaa. Muutos siis voi olla hyvinkin hidas. Jotkut organisaatiot eivät ole valmiita tähän siirtymään tai jopa lähdettyään luovuttavat kesken, jos tuloksia ei ala näkyä tarpeeksi nopeasti. Todellisen tiimityön onnistuminen ei tosin ole pelkästään johdosta kiinni. Vaikka johdolla on suuri vastuu muutoksen läpiviennissä, este voi yhtä hyvin syntyä myös siitä, jos tiiminjäsenet eivät ole valmiita poistumaan mukavuusalueeltaan opetellessa uutta tapaa työskennellä. Tiimiorganisaation luominen vaatii pitkäaikaista sitoutumista niin johdolta kuin tiiminjäseneltä. Jos kaikki eivät sitoudu, voi organisaation suorituskyky heikentyä pitkäksikin aikaa. (Salminen, 2013, 41) 

Kaksi eri mallia toimivalle ryhmälle 

Kirjassa The Discipline of teams esitetään kaksi erityyppistä mallia tiimille. Toinen on tiimivetoinen malli (team discipline) ja toinen on johtajavetoinen malli (single-leader discipline).  Tiimivetoisen mallin ominaispiirteisiin kuuluu monimuotoisuus ja yhdessä tekemisen voima. Tiimin jäsenet ovat keskenään tasavertaisia, eikä erityistä johtajahahmoa ole. Yhteistyökyky tiimin jäsenten välillä on erityisen tärkeää. Johtajavetoinen malli määritellään yksittäisten henkilöiden työpanosten summaksi. Tässä mallissa roolit ja jäsenten välinen hierarkia ovat selvemmin havaittavissa. Yksi henkilö on selkeästi johtavassa asemassa ja hänellä on enemmän päätösvaltaa. (Katzenbach & Douglas, 5)  

Johtajuus tiimivetoisessa mallissa 

Tiiminvetäjän ominaisuuksista tärkein on tiimitoiminnan lainalaisuuksien ymmärtäminen ja myönteinen asenne tiimityöhön (Salminen, 2013, 141). Johtajuus näyttäytyy erilaisena verrattaessa näitä tiimimalleja keskenään. Tiimivetoisessa mallissa johtajuus ja vastuu jakautuu kaikille tiimin jäsenille. Tiimillä ei ole virallista johtajaa ja ryhmä määrää yhdessä tavoitteet ja tavat toimia. Tiimivetoisen ryhmän jäsenet myös määrittelevät yhdessä sen, mitä tiimin menestys tarkoittaa. Tässä mallissa ryhmän jäseniltä vaaditaan sitoutumista yhteisiin päämääriin ja vastuun tunnetta niiden saavuttamisesta. (Kaitzenbach, 2001, 7) 

Salminen (2013, 199) esittää kaksi johtamistyyliä, jotka voi yhdistää tiimivetoiseen malliin: osallistava ja delegoiva johtamistyyli. Osallistava johtamistyyli tarkoittaa sitä, että johtaja luovuttaa suuren osan päätösvallastaan tiimille ja toimii näin tasavertaisena tiimin jäsenenä päätöksenteossa. Tämä tyyli toimii hyvin tiimivetoisessa mallissa, jossa on haluttu antaa johtajan rooli jollekin jäsenelle. Näin toimitaan esimerkiksi Proakatemialla, jossa tiimeillä on business leader tai team leader. Salmisen mukaan tämä johtamisen malli voisi toimia myös tiimivalmentajan roolissa organisaatiossa, jossa työteon tapa on muutoksessa tähtäimenä tiimivetoinen malli. Delegoiva johtamistyyli tarkoittaa sitä, johtaja luovuttaa koko päätösvallan tiimille. Organisaatiossa tällainen tapa on paras erityisesti sellaisissa tilanteissa, jossa johtaja tietää, että tiimi itsessään hallitsee päätöksenteon itseään paremmins sekä silloin, kun johtaja ei itse voi olla mukana päätöksenteossa. Delegoivaa johtamistyyliä edellyttää se, että tiimi on saavuttanut sellaisen kehitysvaiheen, että se on kyvykäs itsenäiseen päätöksentekoon. (Salminen, 2013, 200) 

Johtajuus johtajavetoisessa mallissa  

Johtajavetoisessa mallissa tiimillä on yksi selkeä johtaja. Johtajalla on auktoriteettiasema muihin ryhmän jäseniin verrattuna ja tiimin jäsenet odottavat johtajan tekevän päätökset ja kommunikoivan ne tiimille.  Tiimin jäsenet eivät itse määrittele rooliaan tiimissä, vaan johtaja määrittelee jokaisen tiimiin kuuluvan henkilökohtaiset vastuut. Toki johtaja päätöksiä tehdessään voi konsultoida tiiminjäseniä ja kysellä heidän toiveitaan roolien suhteen, mutta johtaja on se, joka tekee lopullisen päätöksen. Johtajan rooliin kuuluu työn tulosten arviointi toisin kuin tiimivetoisessa mallissa, jossa koko tiimi osallistuu arviointiin. (Kaizenbach & Douglas, 2001, 5–6) 

Tähän malliin voi yhdistää Salmisen (2013, 198) johtamistyyleistä käskevän, myyvän ja konsultoivan johtamistyylin. Käskevässä johtamistyylissä päätösvalta on täysin johtajalla ja henkilöstön on määrä totella johtajan antamia käskyjä. Käskyttävä johtamistyyli on tehokas kriisitilanteissa ja yleisesti tilanteissa, jossa tarvitaan olosuhteiden pakosta nopeaa reagointia. Myyvä johtamistyyli puolestaan tarkoittaa, että johtaja on tehnyt päätöksen, jonka hän määräämisen sijasta myy muulle tiimille. Hän esittää ideansa houkuttelevassa muodossa päämääränä voittaa muut puolelleen. Myyvässä tyylissä päätösvalta on toisin sanoen vahvasti johtajalla. Konsultoivassa johtamistyylissä johtaja kysyy etukäteen henkilöstön mielipidettä asiaan, mutta lopullisen päätöksen hän tekee asiasta itse. Usein nopean päätöksen ristiriitatilanteissa tämä on ainoa vaihtoehto tai tilanteissa, jossa tiimissä ei saavuteta yksimielisyttä ja on vain pakko saada päätös aikaiseksi. Tässä mallissa riskinä on sitoutumisen heikentyminen tiimissä, jos koetaan, että lopullisen päätöksen tekijä ei aidosti kuuntele kaikkia osapuolia. (Salminen, 2013, 199) 

Kumpi malli kannattaa valita? 

Vaatii taitoa tunnistaa ne tilanteet, joissa tiimivetoinen tai johtajavetoinen malli on toimivampi.  Tärkeinasia on, että valinta on tietoisesti tehty ja harkittu. Valinta näiden kahden mallin välillä kannattaa tehdä työtehtävien ja työn tavoitteen tai tulosten perusteella (Katzenbach & Douglas, 41). 

Molemmat tiimimallit voivat olla tehokkaita ja toimivia.  Johtajavetoinen malli on tuttu ja turvallinen valinta ja kaikkein yleisin ryhmätyöskentelyn malli ja se on tiimin jäsenille selkeä tapa toimia, koska jokaisella tiimin jäsenellä on tarkasti tiedossa, mitä häneltä vaaditaan ja miten tulokset mitataan. (Kaizenbach, 2001, 6–7). Pääsääntöisesti se kannattaa valita silloin, kun tulokseksi halutaan yksittäisten työntekijöiden yksittäiset työpanokset. Esimerkiksi, jos halutaan myydä jotain yksinkertaista tuotetta mahdollisimman paljon puhelimessa, yksilösuoritukset ovat ratkaisevassa asemassa ja tiimin kokonaistuloksena on summa jokaisen työntekijän myynneistä.  (katzenbach 13) Hyvä esimerkki johtajavetoisen mallin toimivuudesta on Proakatemian myyntipäivät. Myyntipäivillä on tarkoitus myydä parin päivän aikana mahdollisimman paljon tuotteita tai palveluja. Tiimit kilpailevat keskenään siitä, mikä tiimi saa myytyä eniten. Tiimien työtehtävä on siis hyvin yksinkertainen ja työn tulos helposti mitattavissa. Tällaiseen tilanteeseen kannattaisi siis valita johtajavetoinen toimintatapa. Muistelemme, että ensimmäisten myyntipäivien aikaan oma tiimimme ei menestynyt kovin hyvin. Osasyynä tähän oli huono johtaminen. Nyt aiheesta opiskeltua näyttää siltä, että yritimme toimia tiitiimimallin mukaan. Päätöksentekoon haluttiin kaikkien panos, kukaan ei selkeästi johtanut ja määritellyt työn tahtia. Työhön oli vaikea tarttua ja roolit eivät olleet selvillä. Olimme kaikkein vähiten myynyt tiimi eli hävisimme kisan. Tilanne oli kuitenkin täysin erilainen, kun seuraavat myyntipäivät alkoivat. Meillä oli selkeästi määritelty johtaja ja päivien aikana huolehdittiin, että kaikilla oli tekemistä. Meillä oli myös selkeät tavoitteet ja mittarit koko tiimille. Tiimiläiset olivat asennoituneet tekemään töitä ja olemaan johdettavina. Olimme kaikista akatemian tiimeistä toiseksi paras.  Suorituksessa on selvästi nähtävissä johtamistyylin valinnan tärkeys. 

Tiimivetoinen malli on toimivampi, kun tuloksena halutaan enemmän kuin yksittäiset työtehtävät eli esimerkiksi synnyttää jotain uutta tai innovoida. Tyypillisesti tällaiset työn tulokset vaativat erilaisten kykyjen ja näkemysten yhdistämistä. Tuloksena syntyy jotain sellaista, mitä kukaan ryhmän jäsenistä ei olisi kyennyt itse tuottamaan. (katzenbach & Douglas, 2001, 14). Proakatemian arkeen kuuluu yrityksille myytävät 12H-innovaatiohaasteet. Ratkaisemme yrityksen ongelman 12 tunnin aikana ja maksun määrä riippuu tuloksesta. Tyypillisesti nämä haasteet ovat erilaisia asiakkaan liiketoiminnan kehittämiseen tähtääviä tehtäviä. Tiimimme jäsenet koostuvat eri alan osaajista ja paras tulos syntyy, kun jokainen pääsee käyttämään kykyjään ja lisäämään oman osaamisensa lopputulokseen. Tällaisessa tilanteessa johtajavetoinen malli ei toimi, sillä kenelläkään yksittäisellä tiimin jäsenellä ei ole tarpeeksi kattavaa näkemystä siitä, millainen ratkaisu olisi kaikista paras. Kaikkien tiimin jäsenten näkemykset tulee kuunnella ja päätöksen teossa kuunnellaan heitä, jotka tietävät kulloinkin käsiteltävänä olevasta asiasta eniten. Näin tiimin jäsenten ammattitaitoa ja osaamista saadaan parhaiten hyödynnettyä ja tuloksena syntyy merkittävämpiä tuloksia kuin yksittäiset henkilöt saisivat aikaiseksi.  

Lopuksi 

Proakatemialla ajatellaan helposti, että tiimivetoinen malli on ainoa tie onneen. Olemme oppineet, että asia ei suinkaan aina ole niin. Johtamistapa tulee valita sen mukaan, mikä malli palvelee eniten missäkin tilanteessa. Mielestämme valinnasta riippumatta tärkeintä on kunnioittava ote tiimiläisiä kohtaan, joka tarkoittaa tiimiläisten aitoa kuuntelemista, huomiointia ja ammattitaidon arvostamista. Hyvä johtaja pyrkii työssään näihin. 

Kirjoittajat: Eeva Haapamäki, Mona Räsänen

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith – The Discipline of Teams 2001 

Jari Salminen – Taitava tiimivalmentaja 2013