Tunteet ja johtaminen
Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.
1 JOHDANTO
Lähes kaikki toiminta vaatii johtajuutta. Johtaminen on merkityksen pohjalta tapahtuvaa tavoitteellisuutta ja päätöksien tekemistä. Se esiintyy sitä näkyvämmin, mitä enemmän ryhmässä on ihmisiä. Jokaisella ihmisellä on tunteensa ja mitä enemmän mukana on ihmisiä, sitä enemmän myös erilaisia tunteita. Käsitteitä johtaminen ja tunteet yhdistää se fakta, että ne ovat kumpikin ilmiöinä yhtä vanhoja kuin ihminen. Kulkevatko ne käytännön elämässä sopusointuisesti käsikädessä vai ovatko ne ristiriidassa ja pikemminkin kulkevat eripuolilla ruuhkaista katua vastakkaisiin suuntiin? Kysymys kuuluu, ajatteleeko hyvä johtaja ihmisten tunteita? Entä omiaan?
2 TUNTEET
2.1 Tunteista yleisesti
Tunteet ovat meille jokaiselle tuttu asia. Jokainen meistä osaa luokitella tunteita esimerkiksi positiivisiin ja negatiivisiin, mutta harvoin pysähdymme ajattelemaan tunteiden taustaa ja syitä miksi niin tunnemme. Tunteita voi oppia tunnistamaanja tunteita voi hallita. Ihmisen on helpompi toimia, jos tunnistaa itsensä olevan esimerkiksi stressaantunut tai surullinen. Yleensä tiedämme syyn esimerkiksi stressaantumiselle ja usein tiedämme myös keinon millä lievittää kyseistä tunnetta. Jarkko Rantanen ym. (2020) esittävät kirjassaan ”Johda tunneilmastoa” sivuilla 90-103, että se, kokeeko ihminen negatiivisia vai positiivisia tunteita selittyy yleensä psykologisien tarpeiden pohjalta. Ihmisellä on seitsemän perustarvetta: kiinnostus, ymmärrys, arvostus, reiluus, hallinta, edistyminen, merkityksellisyys (KYARHEM-malli). Positiivisia tuntemuksia syntyy, kun kyseiset tarpeet saavat tyydytystä. Positiivinen tunnekokemus voisi syntyä esimerkiksi, kun työtoveri huomioi, että olet työskennellyt kovasti viimeisimmän projektin parissa ja ke-huu hyvää lopputulosta, saatat jopa punastua. Työtoverisi on juuri täyttänyt tarpeitasi kiinnostuksen ja arvostuksen kokemiseen, saatat myös kokea ylpeyttä edistymisestä. Ihmiset eivät ole negatiivisia tahallaan, vaan se johtuu huonosta olosta, mikä taas juontaa juurensa psykologisien tarpeiden puutteeseen. Voit esimerkiksi kertoa mielipiteesi jostain asiasta ja vastapuoli on täysin eri mieltä. Koet todennäköisesti hämmennystä tai jopa ärtymystä, koska et ole saanut odottamaasi ymmärrystä.
2.2 Tunteiden tunnistaminen
Camilla Tuomisen kirjoittamassa kirjassa Johda tunteita Menesty työelämässä käsitellään tunteita, sekä sitä, miten tunteet näkyvät työelämässä. On helpompaa, kun pystyy tunnistamaan tunteet, sillä suurin osa meidän teoista on tapahtunut jonkun tunnetilan alaisena. Selitämme usein tekojamme myös tunteiden pohjalta. Esimerkiksi väsyneenä saatamme sanoa pahasti ja myöhemmin selitämme syyksi väsymyksen tunteen. Mitä jos emme toisi esiin väsymystä ja myöntäisimme vain totuuden siitä, miksi sanoimme pahasti toiselle? Aivotutkija Dan Siegelin mukaan tutkimuksissa on todettu, että aivot rauhoittuvat, kun tunteet pystytään nimeämään (Viitattu Tuominen 2018, 65). Monesti on hel-pompi löytää keino siihen, miten tietyn tunnetilan saa vaihdettua, kun tunteen on tunnistanut. Alun esimerkissä mainittiin stressi,jokamonesti ymmärretään negatiivisena tunnetilana. Negatiiviset tunteet ovat yleensä niitä, mistä haluamme mahdollisimman nopeasti päästä eroon. Usein tiedämme keinon esimerkiksi millä voidaan lievittää stressiä tai vähentää sitä, mutta harvoin kyseenalaistetaan, miksi siitä tunteesta on päästävä eroon. Tunteita ei kuitenkaan voi poistaa. Pystymme hallitsemaan niitä ja reagoimaan niihin, mutta kukaan ei pysty vaihtamaan tunnetta valokatkaisijan tapaan. Kirjan yksi tärkeimmistä pointeista on se, ettei tunteita pystytä poistamaan vaan enemmänkin se, että tunteet ovat meidän valtava voima mikä erottaa meidät tietokoneista ja ohjelmista. Pystymme ohjaile-maan, ymmärtämään sekäjohtamaan tunteita. (Viitattu Tuominen 2018, 51) Kun omia tunteita oppii johtamaan ja ymmärtämään, se näkyy ja heijastuu myös muille.Nobelisti Daniel Kahneman kertoo kirjassa esimerkistä, jonka mukaan kielten oppiminen on system 1-tason automaattinen taito eli taito, joka on niin automaattinen, ettei sitä voi laittaa pois päältä. (Viitattu Tamminen 2018, 59) Sama pätee tunteisiin. Jos tunnemme jotain tunnetta, emme pysty sammuttamaan sitä. On vaikea olla ymmärtämättä esimerkiksienglannin puhetta, sillä kaikki, jotka sitä vähääkään osaavat, he myös ymmärtävät sitä. Tilannetta voi verrata myös tunteisiin. Jos tiedät jonkun olevan surullinen, tiedät myös miltä se tuntuu. Tunteita voi oppia ymmärtämään ja opettelemaan kielten oppimisen tavoin. Toki, jotta opit ymmärtämään muiden tunteita, sinun tulee ensin oppia ymmärtämään ja tunnistamaan omat tunteesi. On hyvä tiedostaa omat tunteet ja niiden aiheuttamat teot, sillä teot ovat etenkin työelämässä niitä asioita, jotka vaikuttavat muihin.
2.3 Tietokone vai tunteet työelämässä?
Se mikä erottaa ihmisen tietokoneista ovat tunteet. Jos ihminen hakee muististansa muistoja, ne muuttuvat joka kerta. Tietokoneen kohdalla tiedot eivät muutu. Kirjassa mainittiin kohta, jonka mukaan Ray Dalio kirjoitti omassa kirjassaan, että hän olisi mieluimmin halannut linjassa pysynyttä tietokonettansa 1980-luvun mustana maanantaina pörssiromahduksen aikaan. Tämä kuvastaa hyvin sitämihin ihminen pystyy. Ihminen ei välttämättä pysty sivuuttaa tunteitaan ja tekemään töitä niin kuin tietokone tai robotti pystyy. Toisaalta ihminen pystyy vaikuttamaan päätöksiinsä empaattisena mihin tietokone ei pysty. Meidän pitäisi oppia löytämään keino yhdistää nämä kaksi eroa työhömme. (Viitattu Tamminen 2018, 31) Toisaalta välillä voi tulla tilanteita vastaan, jolloin tunteet pitää sivuuttaa työelämässä. Työpaikan menestys tarvitsee järkevää laskemista ja budjetointia mihin ei voi sekoittaa tunteita mukaan. Myös tietyt työtehtävät vaativat sen, ettei ota omia tunteita mukaan. On hyvä tiedostaa tilanteet, jolloin omat tunteet ovat mukana sekä ne tilanteet, jossa tunteet pitää sivuuttaa.
3 JOHTAMINEN JA TUNTEET
3.1 Johtamisen tärkeys
Johtaminen on elintärkeää, oli kyseessä minkälainen ryhmä tahansa. Ilman minkäänlaista johtamista voi maailman paras sotajoukko, ryhmä kaupallisen alan ammattilaisia tai vaikka maailmankuulu jalkapallojoukkue, olla täysin hukassa suuntansa suhteen. Johtajat kantavatkin vastuuta kaikesta. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että johtajan pitäisi henkilökohtaisesti tarkkailla kaikkia alaisiaan tai edes tuntea heitä. Pidätkö mahdollisena, että verkkokauppajätti Amazonin perustaja Jeff Bezos pystyisi tarkkailemaan kaikkia 798 000 (v. 2019) työntekijäänsä? Tai edes tuntemaan heitä kaikkia nimeltä? Emme mekään. Jo kymmenistä ihmisistä vastuun kantaminen voi olla johtajalle henkisesti raskasta, saati sitten sadoista tuhansista huolehtiessa.
3.1.1 Johtamisen kaksijakoisuus
Jocko Willink ja Leif Babin avaavat vuonna 2018 julkaistussa kirjas-saan The Dichotomy of Leadership (suom. Johtamisen kaksijakoisuus) edellä mainitun kaltaisia dikotomioita johtajuudesta. Johtajilla on paljon vastuita, varsin-kin yrityksissä. He ovat vastuussa strategiasta, palkkauksesta, kannattavuudesta, yrityksen tulevaisuuden suunnittelusta, tuotekehityksestä, työntekijöistään ja todella monesta muusta yrityksen asiasta. Kaikki nämä vastuut pakottavat johtajat ulkoistamaan asioita jo oman mielenterveytensäkin johdosta. Johtajan pitäisikin keskittyä tekemisessään laatuun eli niihin asioihin,jotka tuovat yritykseen rahaa ja jotka ajavat yritystä eteenpäin. Nämä perustavanlaatuiset asiat ovat myös niitä, jotka takaavat yrityksen toiminnan tulevaisuudessa. Kuvittele esimerkiksi kannattaako johtajan olla siivoamassa liiketilojaan pari tuntia päivässä ja menettää arvokasta aikaa yrityksen kasvattamisesta tai asiakkaiden hankkimisesta, jos hän voisi vaan palkata siivoajan tekemään sen hänen puolestaan? Oman alansa asiantuntijoita palkkaamalla jää johtajalle enemmän aikaa opette-lun ja epätehokkaan ajankäytön sijasta enemmän asioille, joilla on oikeasti merkitystä yrityksen menestykselle. (Keuilian, B. 2017.) Vastuiden kasaantuessa ja stressin kasvaessa loppuvat usein johtajalta kädet sekä aika. Tässä kohtaa palapeliin astuukin hajautettu johtajuus (eng. Decentra-lized leadership). Johtajan pitää osata jakaa vastuutaan. Alempitasoisia johtajia palkkaamalla ja/tai kouluttamalla, voi johtaja siirtää tiettyjä vastuitaan luotettaviin käsiin. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, ettei vastuu yleisestä tavoitteiden saavutta-misesta olisi enää johtajalla, sillä hänen yrityksensä se on silti, jos uusi johtaja epäonnistuu. (Willink, J. & Babin, L. 2018.) Kuten Willink ja Babin todistavat kirjassaan, pätee tämä yrityksien lisäksi myös taistelukentällä.
Willink ja Babin ovat molemmat kokeneita sekä korkea-arvoisia sotilasupseereja Yhdysvaltojen arvostetuissa Navy SEAL-joukoissa. Willink kertoo kirjassa tapauksesta, jossa hän oli vastuussa useamman tiimin kouluttamisestaoperaatiota varten ja päätti antaa tiimien johtajillevastuuksi kouluttaa oman tiiminsä. Koulutuksia kauempaa seurattuaan huomasi Willink taistelijoiden lepsuilevan sekä saa-puvan harjoituksiin epäsotilaallisessa varustuksessa, mutta päätti olla puuttumatta asiaan luottaen tiimijohtajien korjaavan asian ajoissa. Parin viikon koulutuksen jälkeen päätti Willink liittyä yhden tiimin niin sanottuun ”sotaharjoitukseen” eli kenraaliharjoitukseen ennen varsinaista operaatiota, kuin hän olisi yksi taistelijoista. Heidän saavuttuansa harjoituksessa kohteeseen, oli tiimin tarkoitus päästä kohteeseen sisään köyden avulla. Willink huomasi taistelijoiden keskustelemassa sivummalla ja meni kysymään mikä oli vikana. Taistelijat olivat väittele-mässä siitä, kumman olisi pitänyt pakata kyseinen köysi. Hänen teki mieli huutaa taistelijoille heidän tekemästään virheestä, mutta tajusi ettei tämä ollut oikea paikka tunteille. Ilman tätä köyttä, ei tiimi pääsisi kohteeseen suunnitellulla tavallaan ja tämä oli suuri ongelma. (Willink, J. & Babin, L. 2018.)
Tiimi lopulta selvisi harjoituksesta improvisoimalla, mutta Willink tiesi tehneensä virheen. Hän tiesi, ettei epäonnistumisen syy ollut tiimissä eikä tiimijohtajissa, vaan hänessä itsessään. Willink otti siitä kaiken vastuun, niin kuin johtajan kuuluisi. Hän oli antanut tiimijohtajille liikaa vastuuta sekä luottanut heihin liikaa koulutuksen järjestämiseksi. Jos Willink olisi lopettanut tiimijohtajiinsa luottamisen ottamalla vetovastuun takaisin itselleen kesken harjoitusten, olisi hän romuttanut tiimijohtajien itseluottamukset. Oikeanlaisen sotilaskoulutuksen puuttuminen oli johtanut siihen, että taistelijoiden ulkoinen motivaatio ja varsinkin sisäinen motivaatio olivat päässeet kuihtumaan. Sisäisen motivaation puute ja tunne välinpitämättömyydestä olivat lakkauttaneet täysin taistelijoiden halun pyrkiä täydellisyyteen, ja se näkyi myös tuloksissa. Willink kuitenkin oppi tapahtuneesta, että tiimi-johtajille vastuun siirtäminen oli ollut oikea ratkaisu, sillä hän ei olisi itse millään kerennyt kaikkia tiimejä kouluttamaan. Vastuu onnistumisesta oli silti hänellä, mikä olisi vaatinut Willinkiltä edes koulutuksen etenemisen valvomista tai kurin ylläpitoa. Vastaus tapahtuneen ennaltaehkäisemiseksi olisi ollut sama kuin kaikkiin muihinkin johtamisen kaksijakoisuuksiin: balanssin säilyttäminen. Sen sijaan, että Willink olisi antanut kaiken vastuun koulutuksesta alemman tason johtajilleen, olisi hänen pitänyt pitää balanssi. Tämä hän olisi saavuttanut pitämällä osan vastuusta itsellään ja täten puuttumalla koulutuksien etenemiseen, jos ne eivät etenisi suunnitelmien mukaisesti. (Willink, J. & Babin, L. 2018.)
Babin huomauttaa kirjassa, kuinka balanssi on tärkeää kurin ylläpidossa niin edellisessä esimerkissä kuin työelämässäkin. Jos Willink olisi nipottanut tiimijohtajille epäsotilaallisestavarustuksesta, olisi operaation onnistumisen kannalta oikeasti tärkeä lepsuilun poistaminen jäänyt pienemmälle painoarvolle. Tämä toimii myös työelämässä ja kirjassa teoriasta käytettiinkin termiä johtajuuskapasiteetti (eng. Leadership capital). Teorian mukaan, johtajat voivat johtaa vain tietyn määrän verran, ennen kuin alaiset eivät enää ota sitä tosissaan. Jos esimerkiksi sinun pitäisi saada esiteltyä työntekijöillesi uusi tärkeä toimintamalli vanhan toimivan hyvän mallin tilalle, mutta samalla määräät heitä olemaan vastaamatta puheli-meen työpäivän aikana, voivat työntekijät kyllästyä määräilyysi ja pysyä van-hassa toimintamallissaan. Yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi on luontaisesti paljon kriittisempää tuoda uusi toimintamalli käyttöön. Tästä syystä olisikin paljon hyödyllisempää keskittää johtajuuskapasiteetti toimintamallin sisäänajoon puhelimien käytöstä nipottamisen sijaan. Puhelimien käyttö ei vähäisenä aiheuttaisi yritykselle tappioita, mutta kilpailuedun menettäminen vanhaan toimintamalliin jumittumalla voi koitua minkä tahansa yrityksen kohtaloksi jatkuvasti muuttuvassa maailmassamme. (Willink, J. & Babin, L. 2018.)
Johtamiseen kuuluu lukuisia erilaisia dikotomioita, joiden kanssa johtajat ympäri maailman tasapainoilevat. Kuinka paljon kuuluisi johtaa omalla vaistolla ja kuinka paljon luottaa alaisiin? Kuinka paljon pitäisi antaa alaisille tilaa toimia ja mihin taas vetää raja? Kuinka paljon vaakakupissa painaa ystäviä alaisina ja kuinka paljon taas raaka data ja saavutetut numerot? Nämä kysymykset ovat vain pintaraapaisu kaikista kaksijakoisuuksista, joiden kanssa vastuunsa kantavat johtajat kamppailevat kaikessa päätöksenteossaan päivittäisellä tasolla.
3.1.2 Muutoksen johtaminen
Työntekijät saattavat usein muutosten kohdalla kyseenalaistaa miten he itse hyötyvät muutoksesta. Muutos on historian saatossa ollutkin aina ihmiselle tunteita kuten epämukavuutta ja tulevaisuuden pelkoa aiheuttanut aihe. Isot muutokset yrityksessä kannattaakin esitellä vastaamalla ihmisen sisäisen motivaation kannalta tärkeimpään kysymykseen: Miksi? Aiemmassa tapauksessa se voisi kuulostaa jokseenkin tältä: ”Muutos on pakollista yrityksen menestykselle. Paikallaan pysyvä yritys voi kuihtua ja joutua irtisanomaan työntekijöitään. Muutosta kunnioittava puolestaan saa hengittää ja kasvava yrityshän tarvitsee työntekijöitään, mikä taas tarkoittaa palkankorotuksia pitkässä juoksussa.” Muotoilemalla muu-toksen hyödyt tavalla, jolla työntekijät tajuavat itsekin hyötyvänsä siitä, tulee saamaan aina paremman vastaanoton kuin pelkkään asemaansa vetoamalla. Johtaessa ei voi kuitenkaan aina olla kaikille mieliksi. Yrityksen numeroita seura-tessa voi koittaa hetki, jolloin viisainta on laskea menemään hyviä työkavereita vaikkei syy olisi edes heissä. Yritysmaailmassa onkin muistettava, että tunteille ei ole sijaa, kun yrityksen tulevaisuudesta on kyse. Numerot ovat numeroita ja vain niillä on merkitystä. Kuten Babinkin kirjassa kertoo, on johtajan tehtävä tehdä nämä päätökset, sillä vain tavoitteen saavuttamisella ja koko yrityksen hyödyllä on merkitystä. Yritykselle ja sen työntekijöille on täten parempi menettää pari rakasta työkaveria, kuin antaa koko yrityksen ajelehtia konkurssiin numeroiden kääntyessä punaisiksi.
3.2 Tunneilmasto ja sen johtaminen
Ihmiset monesti mieltävät johtajan kaikkitietävänä, täydellisenä ja pinnallisena henkilönä. Tämä johtuu siitä, että useimmat johtajat välttelevät näyttämästä inhimillisyyttään valta-asemansa takaa. Tämä on yleistä, mutta se viittaa johtajan tunnetaitojen keskinkertaisuuteen. Sanotaankin, että keskinkertainen johtaja keskittyy johtamaan asemansa mahdollistamalla käskyvallalla, kun taas suuri johtaja johtaa ihmistä sisäisen motivaation kautta inspiroimalla alaisensa itseohjautuvuuteen. Tällaiset tunnetaitoiset johtajat jäävät usein vähemmälle huomiolle, koska he harvemmin tekevät itsestään numeroa sekä varmistavat tiimin olevan jalustalla oman itsensä sijaan. Syytämme usein tiettyjä tunnetiloja. Jotkut vetoavat siihen, että he ovat vain temperamenttisia tai he ovat vain väsyneitä. Tai vastaavasti töissä saatamme ajatella, että keskityn nyt tähän ja sen jälkeen stressaan huomista. Emme osaa vaikuttaa tunteisiimme sillä hetkellä. Syy tähän voi olla se, ettei tunteita osata johtaa. Koetaan enemmänkin, että tunteet johtavat meitä ja että tunteet aiheuttavat meidän käytöksemme. (Viitattu Tamminen 2018, 53) Miettiessä tunteiden johtamista tulisi ymmärtää järjestys. Mikä tulee ensin: tunne, ajatus vai teko? Työpaikalla pomon valittaessa työntekijöilleen (teko) aiheuttaa työntekijöille mollaavia ajatuksia (ajatus), joka johtaa siihen, että tunnemme olomme saamattomiksi (tunne). (Viitattu Tamminen 2018, 81) Tunneilmasto on ihmisjoukon ja heidän tunteidensa sekä tunteiden ilmaisun summa. Se voi selittää jopa 20-30 prosenttia yrityksen liiketaloudellisesta tuloksesta. Tunneilmasto ei ole yksiselitteinen asia, vaan se on organisaation eri palasten summa ja vaikka jokainen työntekijä vaikuttaa siihen tekemisellään, on johdolla silti tähän suurin rooli. “Kansainvälisten tutkimuksien mukaan johdon toiminta voi selittää puolet ja enemmänkin koko organisaation ilmapiiristä.” (Ranta-nen ym. 2020, 205-206.) Tunnetaitoisen johtajuuden lähtökohta on kyky johtaa omaa tunne-elämäänsä. Mikäli omat psykologiset tarpeet (KYARHEM-malli) eivät ole hetkeen täyttyneet saattaa olla vaikeampaa osoittaa esimerkiksi empatiaa toisia kohtaan. Jarkko Rantanen ym. (2020) vertaavat kirjassaan useampaankin otteeseen tätä siihen, että ensin on puettava itselleen happimaski, jotta voi pelastaa muita palavasta talosta. Mikäli tunteita ja ympäröivää niin kutsuttua tunneilmastoa haluaa johtaa, on läsnä olevat tunteet tunnistettava sekä hyväksyttävä osaksi arkea. Ensin on tarkasteltava omaa tunne-elämää ja on hyvä aloittaa miettimällä millaisia tunteita ja ajatuksia itse kokee tilanteessa. Esimerkiksi tilanteessa, kun olet itse esimiehenä hukkumassa töihin niin, että työt seuraavat kotiin saakka. Tämän lisäksi yhtenä päivänä alainen tulee valittamaan kasaantuneesta työmäärästä. Tämä saattaisi monessa herättää harmituksen, turhautumisen ja ärtymyksen tunteita. Seuraava askel pysähtyä ja miettiä miten luonnostaan toimisi tai tekisi mieli toimia tässä tilanteessa. Ehkä haluasi vain sanoa suorat sanat siitä, miten paljon enemmän itsellä on töitä ja, että miten alainen edes kehtaa tulla valittamaan tällaisesta asiasta, kun kaikilla muillakin on kiire. Parasta on kuitenkin lähestyä tilannetta tunnetaitoja hyödyntäen sen jälkeen, kun on ensin tunnistanut omat tunteensa ja pidättyy toimimasta primitiivisesti niiden valtaamana. Tilanteenteen voisi avata rakentavasti avaamalla omaa tunnetitaansa esimerkiksi kertomalla itsekin olevansa hieman turhautunut kiireeseen ja kysymällä työntekijän kehitysehdotuksista tulevaan. Tällainen tunteiden paljastaminen ja ymmärtäminen avaa kanavat vastavuoroiselle ymmärrykselle ja pohjan paremmalle kehittymismahdollisuudelle. Työntekijällä saattaa hyvinkin olla taustalla muitakin ongelmia, jotka ovat johtaneet kasautuneisiin töihin. (Ranta-nen ym. 2020, 151-152.)
4 JOHTAMISEN EROAVAISUUDET
4.1 Ero asioiden ja ihmisten johtamisessa
Moni jakaa johtamisen kahteen eri muotoon: asioiden johtamiseen sekä ihmisten johtamiseen. Asioiden johtaminen tarkoittaa alaisten johtamista objekteina, kun taas ihmisten johtamisessa keskitytään ihmisten yksilöllisiin tarpeisiin, sisäiseen motivaatioon, tunteisiin ja suorituskykyyn. Hyvä metafora näille on ratsastajaelefantti-vertauskuva. Työelämässä keskitytään useimmiten puhumaan vain “ratsastajalle” eli puhutaan tavoitteista, strategioista ja prosesseista. “Elefantti” eli tunteet jäävät useimmiten huomioimatta. Voi käydä huonosti, jos pyydämme ratsastajaa käymään hakemassa tavaraa viidenkymmenen kilometrin päästä, mutta elefantti onkin tietämättämme sairas (Rantanen ym. 2020, 228.) Omien tunteiden lisäksi on kyettävä johtamaan myös toisten tunteita ja sitä kautta kokonaisvaltaista tunneilmastoa. Sen hahmottaminen helpottuu jakamalla prosessi viiteen osaan. Tunneilmaston johtamisen viisi askelta: 1. Mitä tunteita huomaan? 2. Mitä tarpeita tunteen takana on? 3. Mitä tapahtuu, kun tarkastelen tunnetta hyväntahtoisesti? 4. Millainen lähestymistapa on paras tähän tilanteeseen? 5. Kokeile rohkeasti! Riittää, kun onnistuu joskus.
4.2 Havaitseminen, reagointi ja oppiminen
Tunteiden havaitseminen on ihmisille varsin helppoa. Meidän tarvitsee vain kat-soa kohteemme ilmettä, eleitä tai kuunnella äänensävyä ja sanoja. Tämän jälkeen on tulkittava ihmistä, joka on hieman hankalampaa, mutta voimme selvittää vastapuolen tunteet käytöksen takaa paljastamalla omia tunteitamme ja osoittamalla aitoa kiinnostusta sekä ymmärrystä toista kohtaan. Kaikki lähestymistavat ei sovi joka tilanteeseen, eikä ole mitenkään varmaa, miten kutakin ihmistä tulisi lähestyä, mutta tärkeintä on uskaltaa yrittää ja muistaa paljastaa myös omia tunteita. Psykologi John Gottman on tutkinut lasten tunnetaitojen kehittymistä ja hänen mukaansa riittää, kun vanhemmat kohtaavat lapsensa empaattisesti noin joka kolmannessa vuorovaikutustilanteessa. Tämä riittää siihen, että lapsi voi kasvaa hyvin tunteita käsitteleväksi aikuiseksi sekä antamaan lapselle kokemuksen, että hyvät tunnetason kokemukset ovat mahdollisia ja jopa todennäköisiä. Aikuis- ja työelämällä on tietenkin paljon eroavaisuuksia lastenkasvatuksen kanssa, mutta myös paljon yhtäläisyyksiä. (Rantanen ym. 2020, 175-177.)
5 POHDINTA
Tunteet johtamisessa ovat kuin kaksiteräinen miekka. Positiivista tunneilmastoa ylläpitämällä ja tunteilla johtamalla voi saavuttaa suuriakin asioita ryhmähengen jajopa numeroidenkin valossa.Toisaalta johtaessa tulee myös aina vastaan ti-lanteita, joissa tunteet on siirrettävä syrjään parhaan lopputuloksensaavutta-miseksi. Ei hyvää ilman pahaa, pitää tunteilla johtaessa löytää tasapaino empa-tian ja tunnekriittisyyden välillä,sekä reagoida tilanteen vaatimalla tavalla. Johta-essa tärkeintä onkintavoitteiden saavuttaminenkeinoja kaihtamatta.Hyvän johtajan tärkein ominaisuus on joka tapauksessa nöyryys. Nöyrä johtaja ymmärtää milloin kunnioittaa raakaa dataaja milloin kuunnellamielipiteitä. Sevälttää ylimielisyyden tuomat sudenkuopat kriittisellä asenteellaan ja tekee pää-töksiä koko tiimin tai yrityksen etu mielessään.Nöyrä johtaja myös kuuntelee alaistensa tuntemuksia sekä ottaa heidät huomioon.Johtamistyylejä on yhtä pal-jon kuin tiimejä ja yrityksiä, joita johtaa. Kysymys kuuluukin, kuinka sinä johdat?
LÄHTEET
Keuilian, B. 2017. Focus on your 5% and Outsource the Rest. Mindset.Vii-tattu 18.10.2021. https://www.youtube.com/watch?v=_R58zVmBf8I
Rantanen ym. 2020. Johda tunneilmastoa, Vapauta työyhteisösi todellinen poten-tiaali. Helsinki:Alma Talent.
Tuominen,C.2018. Johda tunteita Menesty työelämässä. 1. painos.Helsinki: Tammi.
Willink, J. & Babin, L. 2018. The Dichotomy of Leadership. New York: St. Martin’s Press.
Tunnetilasi esseen jälkeen
Kommentoi
