Tampere
06 Dec, Sunday
3° C

Proakatemian esseepankki

Tilanne sokaisee totuudelta



Kirjoittanut: Matias Savo - tiimistä Promisia.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Tällä kertaa kirjanani oli Risto Siilasmaan ”Paranoidi Opimisti” (Tammi, 2018). Kirjassa kerrotaan Nokian vaikeista vuosista, heidän tekemistään virheistä ja keinoista, jolla Suomen tunnetuin yritys saatiin nostettua takaisin kukoistukseen. Siilasmaa perusti opiskeluaikoinaan vuonna 1988 tietoturvayritys F-Securen ja toimi sen ensimmäisenä toimitusjohtajana. Hän on edelleen F-Securen hallituksen puheenjohtaja. Siilasmaa valittiin Nokian hallitukseen vuonna 2008 ja hän siirtyi hallituksen puheenjohtajaksi 2012 hän toimii myös Nokian hallituksen puheenjohtajana edelleen.

Kun Siilasmaa pääsi Nokian hallitukseen 2008 oli Nokia maailman johtavin ja suurin matkapuhelinyhtiö. Suunta kuitenkin muuttui nopeasti ja suuryhtiön totuus alkoi paljastumaan pikkuhiljaa Siilasmaalle. Suunnan muutos johtui kilpailun kiristymisestä globaaleilla älypuhelinmarkkinoilla. Siinä missä Apple, Samsung yms. nuoret yhtiöt kehittyivät ja toivat paljon uusia ominaisuuksia puhelimiin, junnasi Nokia paikallaan kömpelöillä ja vanhanaikaisilla käyttöjärjestelmillään. Suurin virhe tapahtui siinä, kun luottamus yhtiön sisällä oli menetetty ja viestintä ei toiminut lainkaan eri kehitysyksiköiden, johtoryhmän ja hallituksen välillä. Asia ei ole näin yksioikoinen, kun sen nyt tähän kirjoitan ja muuttujia oli lukuisia, mutta yksi suuri syy kehityksen tyssäämiseen oli johtamisessa. Jorma Ollila, joka oli Nokian hallituksen puheenjohtaja, oli todella vahva pelolla johtaja. Hän ei kuunnellut kehitysideoita tai tyrmäsi ne täysin, sillä hän oli niin juurtunut vanhoihin tapoihin, jotka olivat nostaneet Nokian markkinoiden hallitsijaksi 90-luvulla. Tästä syystä yksiköt eivät uskaltaneet enää tiedottaa ongelmistaa ja he ennemmin koittivat epätoivoisesti peitellä virheitään ja ongelmia prosesseissa, kuin olisi ilmoittanut siitä yritysjohdolle.

2012 Nokian toimitusjohtaja Olli-Pekka Kallasvuo irtisanottiin ja Stephen Elop astui hänen tilalleen toimitusjohtajaksi. Myös hallituksen puheenjohtajana vuodesta 1999 asti toiminut Jorma Ollila luopui paikastaan ja tilalle siirtyi Risto Siilasmaa. Kun Siilasmaa astui puheenjohtajan paikalle, alkoi iso organisaatiomuutos. Hallituksen kokoonpano muuttui Siilasmaan lisäksi yhtä henkilöä, talousjohtaja Timo Ihamuotilaa lukuunottamatta täysin. Siilasmaa käytännössä nosti konkurssin partaalla keikkuneen yrityksen takaisin jaloilleen ja neuvotteli Nokian kannalta neljä elintärkeää yrityskauppaa, joilla Nokia lähti uuteen nousuun. Nokian liiketoimintaprofiili muuttui näiden kauppojen seurauksena myös täysin. Siilasmaan astuttua puheenjohtajaksi, oli Nokian markkina-arvo 10,9 miljardia euroa, kun nykyään (3.12.2018) se on 27,37 miljardia euroa.

 

Promisia kipuilee

 

Varmaan osa on huomannut Promisiasta puuttuneen tänä syksynä tietynlaisen draivin tekemisestä, mitä meillä oli viime keväänä. Joillekin on myös saattanut kantautua korviin roolien purkamisesta. Minäpä avaan hieman omasta näkökulmasta, millä tavoin minä olen tiimimme tilanteen nähnyt.

Viime keväänä meillä oli todella kova flow päällä. Asioita tehtiin ja toimintaa kehitettiin todella nopeaan tahtiin. ”Try fast, fail fast” oli aika hyvin kuvaava lausahdus viime keväästä. Me myös teimme kivan tuloksen yhteisillä projekteilla ja tiimihenki jylläsi vahvana. Tavoitteenamme oli tiimiytyä ja muodostimmekin omanlaisen kulttuurin, jossa jokainen pääsi vaikuttamaan tehtyihin päätöksiin ja ainakin puheen asteella kaikki halusivat kehittää Promisiasta voittoa tuottavan yrityksen, joka jatkuu myös koulun jälkeen. Kaikki tuntui upealta ja elimme pilvilinnoissa.

Tuli syksy. Johtoryhmä vaihtui, roolit vaihtuivat, tavoite vaihtui ja rehellisyys kasvoi, vai kasvoiko. Alkusyksystä aloimme kehittää Promisialle yhteistä liiketoimintaa. Homma junnasi paikallaan eikä yhteistä säveltä löytynyt. Ajattelimme, että jengi uskaltaa nyt sanoa vahvemmin mielipiteensä asioihin ja sen takia hommat junnaavat paikallaan. Keväällä kun tuntui että kaikki asiat lutviutuivat ja oltiin asioista yhtä mieltä, olikin vain osoitus ehkä siitä, että emme vielä tunteneet riittävästi toisiamme ja luottamus uupui. Me johtoryhmässä olimme kovan paineen alla. Meiltä odotettiin ratkaisuja ja päätöksiä, joilla tiimi pääsisi eteenpäin ja hommat alkaisivat rullaamaan. Me toimimme, olimme epävarmoja ja teimme omia johtopäätöksiä ratkaistaksemme ongelmat. Emme kuitenkaan koskaan pysähtyneen kysymään tiimiltä, mitä he oikeasti haluavat. Emme koskaan ottaneet tiimiä mukaan kehittämään toimintaamme. Me vain teimme todella pitkälle vietyjä ehdotuksia, jotka käytännössä veimme vain tiimille hyväksytettäväksi. Helppoa sanoa tämä nyt, mutta emme huomanneet sitä siinä tilanteessa. Olimme kokeneet suuren kulttuurimuutoksen kevääseen verrattuna. Kun keväällä johtoryhmä ohjaili tiimiä takaapäin valitsemaan polut, mitä kohti lähdetään etenemään, niin nyt me johdimmekin tiimiä edestä ja olimme tuoneet heidän päätettäväksi meidän valitsemat polut. Rajasimme liikaa keskustelua ja kipuilu johtamiskulttuurin muutoksesta alkoi näkyä levottomuutena. Lisäksi pajamme oli tänä syksynä todella usein Joryn pitämiä ja pajojen ainut idea oli saada päätöksiä sillä hetkellä velloneisiin kysmyksiin. Nyt huomaa, että pajoilla ei ollut enää merkityksellisyyttä tiimin jäsenille, sillä poissaoloprosentti alkoi olemaan suuri loppu syksyn pajoissa.

Suurin käännekohta syksyllemme oli meidän paja ketterästä oppimisesta. Noin puolessa välin pajaa keskustelu niin sanotusti räjähti. Yhtäkkiä ketterästä oppimisesta menimme Promisian tilanteeseen. Tilanne oli vaan jo niin pitkälle kytenyt, että siitä oli tullut räjähdysherkkä. Kun sille sopiva kipinä tuli, lähti koko homma purkautumaan. Kun keskustelu aukesi, tuli ilmi paljon epäkohtia, joita emme joryssa oltu huomattu ollenkaan. Luottamuspula oli suuri ja oli jopa pelkoa sanoa omia mielipiteitä. Tiimiläiset kokivat, etteivät he enää päässeet vaikuttamaan päätöksentekoon. Puutteita nähtiin, mutta niistä ei uskallettu sanoa. Ja jos joku toi täysin erilaisen mielipiteen kuin olimme muuten käsitelleet, niin se tyrmättiin ja lytättiin nopeasti ilman pohdintaa. Kun nämä kaikki epäkohdat olivat tulleet ilmi, koin valaistuksen. Aloin ymmärtämään pintaa syvemmältä, mistä nihkeä ilmapiiri johtui. Olimme kaukana siitä ”ketteryydestä” mitä meillä keväällä oli. Olimme kaavaan kangistuneet ja emme osanneet nähdä tiimin tarpeita, jotta olisimme osanneet kehittää johtamista oikeaan suuntaan. Yritimme ratkoa ongelmaa uusilla organisaatio malleilla ja uusilla ehdotuksilla tiimille, vaikka todellisuudessa meidän olisi pitänyt saada tiimi puhumaan rehellisesti tuntemuksistaan, siitä miten he ovat nähneet toiminnan syksyllä.

Kun kaikki henkilöt, joita tässäkin pajassa oli paikalla vain 12, oli saanut sanoa mielipiteensä, roihahti vanha keväältä tuttu try fast, fail fast -kulttuuri taas liekkeihin. Päätimme poistaa roolit ja vetää organisaatio flatiks. Kaikki hierargia, mitä ei edes tiimiyrityksessä pitäis olla, oli poissa ja kaikilla oli yhtäläinen vaikuttamisen mahdollisuus päätöksen teossa. AIVAN HUIKEE PÄÄTÖS!!! Paitsi… Meitä tosiaan oli paikalla 12 henkilöä. BL:mme Minna oli Thaimaassa lomalla ja kukaan ei kyseenalaistanut päätöstä. Päätös itsessään oli varmasti hyvä tiimimme kannalta, mutta ajankohta sille oli aivan väärä. Vahinko oli kuitenkin jo tapahtunut ja junaa ei voinut enää pysäyttää. Vaikka vastaavassa tilanteessa BL:llä olisi ollut kuinka iso vaikutus tapahtumiin, tulisi hänellä silti olla oikeus olla päätökseen johtavassa keskustelussa mukana. Nyt tilanne oli todella epäreilu häntä kohtaan.

Paljon huonoa, vielä enemmän hyvää

En näe tätä syksyä kuitenkaan missään tapauksessa epäonnistumisena. Päinvastoin. Olemme saaneet aivan järjettömän opin tiimimme toiminnasta, kulttuurista ja tarpeista. Olemme ymmärtäneet, että jos jory- tai hallitustoimintaa tulee tiimissämme olemaan, tulee sen jäsenet valita paljon tarkemmin, jotta porukkaan kuuluu oikea määrä eri tyyppisiä ihmisiä. Lisäksi ymmärrämme nyt paremmin, miten tiimissä päätöksiä tulee tehdä. Avoimuuden tärkeys on nyt myös toivottavasti kaikilla tiedossa ja asioista pitää pystyä puhumaan. Me emme saavuta milloinkaan myrskyvaihetta, jos vältämme konflikteja. Myös se on ehdottoman tärkeää, että kyseenalaistamme, mutta myös kuuntelemme kaikki ehdotukset. Kaiken tämän lisäksi on loppujen lopuksi lukuisia muitakin asioita, joita olemme oppineet syksyn aikana, sekä lukuisia asioita, joita on vielä käymättä läpi. Askel askeleelta kuitenkin uskon siihen, että kaikki tiimimme jäsenet alkavat rakentamaan yhteistä menestyvää yritystä ja antaa oman panoksensa sen kehitykseen. Keväällä alkaa uudet tuulet ja meistä tulee ketteriä oppijoita. Jos Nokian kokoinen suuryritys on kyennyt nousemaan paskasta takaisin merkittäväksi toimijaksi, kyllä Promisiakin pystyy tästä oppimaan ja kehittymään.

”Menestys ei ole lopullista, epäonnistuminen ei ole kohtalokasta: Rohkeus jatkaa on se, millä on merkitystä”  – Winston Churchill –

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close