Tampere
04 Dec, Friday
1° C

Proakatemian esseepankki

Tiimiyrityksen johtaminen



Kirjoittanut: Aleksi Laakkonen - tiimistä Kajo.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 8 minuuttia.

Soluessee/ Aleksi Laakkonen, Jimi Iikkanen/ Kajo

Tiimiyrityksen johtaminen

 

Johdanto

 

Valitsimme soluesseemme aiheeksi uuden johtamiskulttuurin luomisen, sillä olemme jo jonkin aikaa pyöritelleet ideaa Kajon johtorakenteen uudistamisesta ja näimme hyödylliseksi pohtia aihetta syvemmin. Esseetämme ja hankkeemme etenemistä tukemaan valitsimme molemmille kirjan, jotta voisimme ymmärtää prosessin kokonaisuuden paremmin. Kirjoiksemme valikoituivat Marshall Fradyn kirjoittama Martin Luther King Jr:n elämäkerta sekä L. David Marquetin ‘Turn the Ship Around!’.

 

Ensimmäinen puolivuotinen Proakatemialla on ollut hämmennystä täynnä, tiimimme on joko säntäillyt lähes päättömästi tai polkenut paikallaan. Tällä hetkellä tiimillämme ei ole toimintaa ohjaavia raameja tai ainakaan ne eivät ole arjessa läsnä niin, että ne todella ohjaisivat tiimin toimintaa. Uudistamisen idea sai alkunsa tämän hetkisen tilanteen kyseenalaistamisesta, koska emme uskoneet tiimimme olevan lähelläkään täyttä potentiaalia tai yhteistä näkemystä. Emme väitä suunnitelmamme olevan täydellinen, sillä kokeilematta emme voi varmuudella tietää ongelmakohtia tai ennakoida kompastuskiviä.

 

Marquet’n kirja on kiintoisaa luettavaa, sillä siinä kuvattu johtamiskulttuurin muutos on melkoinen ottaen huomioon ympäristön, jossa se tapahtuu. Marquet saa viime hetken muutosten seurauksena komentoonsa laivaston huonoiten suoriutuvan ydinsukellusveneen ilman minkäänlaista järjestelmäosaamista kyseisen alustyypin suhteen. Hän kuitenkin kääntää tilanteen päälaelleen ja nostaa komentamansa aluksen suorituskyvyn laivaston kärkeen, rikkoen useita laivaston ennätyksiä. Muutos ei Marquet’n kirjassa henkilöidy vain aluksen kapteeniin, vaan Marquet’n lähdettyä aluksen johtamiskulttuuri jatkoi kehittymistään riippumatta siitä kuka alusta johtaa tai ketkä alusta pyörittävät.

Suuri osa Kingin elämästä pyöri samankaltaisen tilanteen ympärillä, jouduttuaan nimetyksi muutoksellisen sosiaalisen liikkeen johtoon. Tuolla hetkellä King toimi pastorina, häntä ei koskaan ollut kiinnostanut politiikka ja hän oli todella nöyrä henkilö, minkä vuoksi johtajana toimiminen ei ollut hänelle lähelläkään mukavuusaluetta. King ei kuitenkaan jäänyt tilanteen vangiksi vaan saavutti suurempia muutoksia sosiaalisissa rakenteissa kuin kukaan olisi uskonut.

 

Muutos

 

“Normaalit ihmiset eivät nouse vallitsevaa järjestelmää vastaan, silloin tarvitaan luovaa hulluutta” – Martin Luther King Jr. (Frady, 2002)

 

Kingin sitaatti ei kirjaimellisesti vastaa ajatustamme uudistuksesta, mutta periaate on sama. Emme nouse Kajoa vastaan, vaan tiettyjä osia Kajon kulttuurista. Perustamishetkestä asti Kajossa on ollut tapana kysyä muilta Akatemian tiimeiltä, kuinka he ovat toimineet kyseisissä tilanteissa, jonka jälkeen olemme toimineet pitkälti samalla tavalla. Sitaatissa mainittu “vallitseva järjestelmä” tässä tilanteessa kuvastaa siis enemmänkin Proakatemian tiimien mediaania. Tilanne vaatii veneen keikuttamista, jotta asioita saadaan eteenpäin, kuten Vincitillä sanotaan “mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu”. Tämä “vallitseva järjestelmä” ei ainakaan tähän mennessä ole toiminut kovin hyvin Kajon kohdalla, siispä vuorossa on “luovaa hulluutta”.

 

“…liike uhmaa koko sitä sosiaalista, poliittista ja taloudellista järjestystä, joka on pitänyt meitä toisen luokan kansalaisina” – Martin Luther King Jr. (Frady, 2002)

Kuten aiemmin mainittiin, tämän hetkinen toiminta ei ole saanut kajolaisia käyttämään koko potentiaaliaan. Tämän sitaatin “toisen luokan kansalainen” kuvastaa tulkinnassamme kajolaisten potentiaalin hukkaan heittämistä, yksilön tyhjäkäyntiä. Kyseessä ei ole tahto puskea tiimiä robottimaiseen jatkuvaan suorittamiseen, vaan mahdollistaa yksilön kehittyminen. Tarkoituksemme on pitkällä tähtäimellä luoda “Kajon legenda”, joka tunnettaisiin Proakatemialla vielä tiimimme valmistumisen jälkeen. Tiimimme pyrkii erottumaan massasta mutta käytännön toiminnassa se ei juuri näy. Legendaa luodessa ei ole oleellista asettaa itse legendaa päämääräksi, vaan ennemminkin kohdistaa tarmo uusien asioiden intohimoiseen testaamiseen ja toteuttamiseen. Mikäli oikeasti onnistumme luomaan jotain Akatemian kontekstissa uutta, voidaan silloin nähdä tietynlaisen “legendan” syntyneen.

 

Muutoksen ei ole tarkoitus, tai edes mitenkään mahdollista toteutua yli yön. Marquetin tapauksessa kesti kuukausia voittaa enemmistö aluksensa miehistöstä uuden johtamiskulttuurin kannalle. Alkuvaiheessa johtajalta tai johtoryhmältä vaaditaan sinnikkyyttä ja uskoa omaan tekemiseen. Ei pidä lannistua jos koko tiimi ei heti hyppää samaan kelkkaan ja puhalla yhteen hiileen. Tarvitaan toistoja ja uhrautumista koko tiimin edestä paremman tulevaisuuden puolesta (Marquet, 2013).

 

Johtorakenteen esittely

 

Olemme pohtineet johtoryhmän luomisen kannalta tärkeitä tavoitteita. Nämä tavoitteet olemme listanneet alle. Tavoitteiden on tarkoitus kuvata näkemyksiämme Kajon suunnasta ja esittämämme muutoksen suunnasta.

 

Valmisteleva toimielin

Johtamiskulttuurin kehittämisen keskiössä on johtoryhmästä valmistelevan elimen luominen. Tiimiyrityksessä emme halua johtoryhmän tekevän täysin itsevaltaisesti päätöksiä vaan tukevan tiimin toimintaa. Tästä syystä päädyimme ratkaisuun, jossa johtoryhmä käsittelee aiheita ennen kuin ne esitellään tiimille. Tämän jälkeen johtoryhmä valmistelee esityksiä viikkopalavereihin päätöksenteon nopeuttamiseksi sekä konkreettisemman palautteen saamiseksi aiheeseen liittyen. Mikäli kyseessä on joku kiireisesti päätettävä asia, toimii johtoryhmä parhaaksi näkemällään tavalla pyrkien kuitenkin aina edustamaan tiimin näkemyksiä. Mitä hyötyä on johtoryhmästä, jonka jokainen päätös täytyisi käyttää koko tiimin hyväksyttävänä?

 

Rakenteen luominen

Haluamme johtoryhmän kehittävän rakenteita, jotka helpottavat tiimin arkea opettamalla kaikki leikkimään hiekkalaatikossa samoilla säännöillä. Hiekkalaatikko toimii rakenteiden vertauskuvana, sillä siellä kaikilla on tilaa liikkua ja toteuttaa itseään, vaikka kaikki ovat samassa tilassa. Rakenteita haluamme myös toimintaan, luomalla toimintamalleja, jotka jälleen toimivat työkaluina muun muassa päätöksentekoon, hinnoitteluun, kontaktointiin sekä projektitiimin kasaamiseen. Luomalla toimintamalleja pohjautuen Proakatemian arkeen liittyvään toimintaan, mahdollistuu sellaisten raamien luominen, jossa tiimiläisten ei tarvitse kysyä ohjeita erilaisiin tilanteisiin ja vastavuoroisesti johtoryhmän ei tarvitse turvautua käskyttämiseen. Tärkeänä rakenteiden luonnissa pidämme kirjallisen ohjeistuksen luomista sekä sen hetkiselle johtoryhmälle että tulevalle. Jotta Kajon toiminta voisi jatkuvasti kehittyä, tulee johtoryhmän olla jatkuvasti tietoinen tiimin tilanteesta sekä viimeisimmistä rakenne päätöksistä, joita tulevaisuudessa voidaan tarkastella objektiivisesti pohtiessa, mitkä päätökset on todettu toimiviksi tai tiimille päätösten voimassaoloaikana puutteellisiksi.

 

Roolien hakeminen

Jotta rakenne tiimin toiminnassa olisi selkeä jokaiselle tiimin jäsenelle, pitää tiimissä olla selkeitä rooleja. Roolit olemme jakaneet kolmeen osaan. Ensimmäisenä osana on johtaminen; johtoryhmän roolit tulee olla ennalta määritellyt, jotta tehtävien jako ei vaadi erillistä miettimistä ja johtoryhmän jäsenillä on selkeät vastuualueet, jotka kaikki muut tiimiläiset tiedostavat. Haluamme korostaa, ettei johtoryhmää tule nähdä hierarkkisena rakenteena vaan ”johtohenkilöillä” on vain oma työnkuva, jota he toteuttavat. Seuraavana roolien hakemisessa on toiminnan roolit. Toiminnan roolien tulee olla selkeät sekä projekteissa että Kajon sisäisissä ryhmissä. Roolien selkeys yksinään ei kuitenkaan riitä, jos rooleja ei anneta toteuttaa. Projekteihin voisi olla hyödyllistä rakentaa toimintamalleja, joiden pohjalta voisi nopeasti määrittää vastuualueet. Kajon sisäisissä ryhmissä kuten markkinointitiimissä tulee olla henkilöt, jotka tiimi hyväksyy toteuttamaan nimettyjä tehtäviä. Kun Kajo hyväksyy kyseiset henkilöt rooliin, nauttivat he Kajon täydellistä luottamusta luoden valtavan vastuun sekä mahdollisuuden oikeasti viedä asioita eteenpäin. Viimeisenä roolien hakemisessa on yksilöiden roolit. Pyrimme johtoryhmän toimintarakenteella auttamaan jokaista tiimiläistä etenemään haluamaansa suuntaan ja näin ollen omaan rooliinsa. Aiemmin mainitut rakenteet luovat tiettyjä velvollisuuksia mutta missään nimessä ei ole tarkoitus luoda niin ahtaita raameja, että jokaista puskettaisiin olemaan esim. myyntitykkejä.

 

Tuloksellisuus

Tavoitteenamme on tehostaa Kajon toimintaa. Ytimessä on “näpertelyprojektien” määrän karsiminen. Kyse ei ole muusta kuin tehokkaammasta ja holistisemmasta suhtautumisesta projekteihin. Oli projekti-idea minkälainen tahansa, haluamme rohkaista laittamaan isomman vaihteen silmään. Tämä isompi vaihde tarkoittaa myös suurempia ja rohkeampia riskejä, sillä näemme, että ilman rohkeaa riskinottoa emme voi saavuttaa todellista suuruutta.

 

Tavoitteellisuus

Selkeiden tavoitteiden puuttuminen hankaloittaa yrityksemme toimintaa kriittisesti. Tällä hetkellä Kajossa on tilanne, jossa meiltä puuttuvat täysin yrityksen perimmäiset ohjenuorat, kuten visio, missio ja arvot. Koemme, että näiden peruskivien puute osaltaan vaikuttaa todella negatiivisesti yrityksen koko toimintaan.

Kun toiminnalla on mitattavissa olevat tavoitteet, on huomattavasti helpompaa kohdistaa tiimin tarmo ja panokset yhteisesti määriteltyjen tehtävien suorittamiseen (Marquet, 2013). Selkeät tavoitteet voisivat myös kannustaa ottamaan suurempia riskejä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

 

Yhtä tärkeää kuin itse tavoitteiden asettaminen, on miettiä miten näiden tavoitteiden toteutumista mitataan. Kun on etukäteen määritelty mittarit, joilla tavoitteiden toteutumista mitataan, mahdollistetaan toiminnan johtaminen.

 

Asiantuntijuus

Proakatemia on pohjimmiltaan korkeakoulu, jonka tarkoitus on tuottaa asiantuntijuutta ja ammattiosaamista. Vaikkakin Proakatemia eroaa huomattavasti ns. “tavanomaisesta” opetuksesta, olisi kuitenkin suotavaa että toimintaamme ohjaisi jykevämmin tavoite tuottaa piinkovia ammattilaisia.

Ei ole järkevää, että kaikki opettelevat vähän kaikkea, vaan tiimin tulee tukea yksilöiden erikoistumista ja kehittymistä näiden omissa mielenkiinnon kohteissa ja osaamisalueissa (Marquet, 2013).

Tässä työkaluina ovat laadukkaammat pajat ja ylipäätään pajakulttuurin kehittäminen ja tukeminen. Toisena tärkeänä työkaluna on suora ja asiallinen palautekulttuuri, joka tällä hetkellä loistaa poissaolollaan Kajon päivittäisestä toiminnasta. Näihin kahteen kohtaan tulee erityisesti kiinnittää huomiota tulevaisuudessa.

 

Tehtävät

Uskomme että tarkoin määritetyt tehtävät, vastuut ja tavoitteet ovat toimivan yrityskulttuurin ytimessä. Ei ole mahdollista, että 18 työntekijää (yrittäjää, opiskelijaa, tiimikaveria…) ohjautuu kohti tuloksia ja tehokkuutta ilman jonkinlaista vastuunjakoa tiimin kesken. Edes tämä “jonkinlainen” vastuunjako tuskin riittää viemään tiimiä huippusuorituksiin – jos vastuu on kaikilla, ei vastuu ole kenelläkään.

Pelkkä tehtävän määrittäminen ei yksistään riitä; jos tehtävänkuvaan ei ole asetettu tavoitteita ja kannustimia näiden tavoitteiden saavuttamiseen, ei ole realistista odottaa tehtävien tulevan suoritetuksi kovinkaan tehokkaasti. Vastuutehtävien tavoitteet ja vastuut tulee johtaa koko yrityksen tavoitteista, tehdä niistä mitattavia ja budjetoida niihin tarpeeksi resursseja, kuten aikaa ja rahaa. Alle listasimme tärkeimmiksi koetut tehtävät neljälle eri johtoryhmän jäsenelle.

 

BL

Käsityksemme mukaan BL:n tehtävä on johdettu Akatemialle suoraan Toimitusjohtajasta. Tältä pohjalta seuraavat vastuut ja tehtävät:

  1. Vastuu yrityksen tuloksesta, sopimuksista ja henkilöstöstä
  2. Yrityksen johdon luotsaaminen
  3. Päätöksenteon valmistelu (johtoryhmälle ja koko osuuskunnalle)

 

HR

HR:n vastuu on ennen kaikkea henkilöstöstä ja sen potentiaalin tehokkaasta hyödyntämisestä ja johtamisesta. Myös kouluun liittyvät aikataulut (kirjapisteet, HOPS) kuuluvat HR:n tontille, joskin on epäselvää, mitä HR:n tarkalleen kuuluu tai kannattaa näiden suhteen tehdä – koulun asettamien velvollisuuksien hoito kun on kunkin omalla vastuulla.

  1. Henkilöstön hyvinvointi
  2. Oppiminen tiiminä
  3. Tiimin kehittäminen

 

MaVi

Markkinoinnin ja viestinnän päälliköinti jakautuu kahteen osaan: sisäinen ja ulkoinen viestintä. Tiimin sisällä on informaatiota, jonka ajantasainen levittäminen ja kokoaminen on erittäin tärkeää. Toisekseen, ulkoinen viestintä sisältää laajoja kokonaisuuksia joiden hallitseminen on sekä BL:n että MaVi:n vastuulla. Kajossa on jo olemassa markkinoinnin ja viestinnän tiimi, joka on ko. päällikön vastuulla ja johdettavana.

  1. Vastuu markkinoinnin toimenpiteistä
  2. Sisäinen viestintä
  3. Myynnin edistäminen (ks. BL:n vastuu yrityksen tuloksesta)

 

Talouspäällikkö

Talouspäällikön vastuulla on johtaa yrityksen laskentatointa. Lisäksi voidaan nähdä, että viestintä talouteen liittyvien sidosryhmien kanssa on talouspäällikön vastuulla (viranomaiset, kuten verottaja).

  1. Taloudellisesta tilanteesta datan tuottaminen ja seuranta
  2. Vastuu taloustiimin toiminnasta

 

Vaatimukset

Mitä yrityksen johtamis- ja toimintakulttuurin muuttaminen sitten vaatii? Olemme miettineet muutamia tärkeitä vaateita johtamiskulttuurin uudistamisen kannalta, jotka esittelemme alla.

 

Konkreettinen työpanos

Ensimmäisen syksyn aikana tiimin johtajilta ei ole juuri vaadittu mitään, eikä ehkä siksi ole ollut mielekästä vaatia näitä tekemään töitä yhtään enempää kuin mitä syksyn aikana on tehty. Tämä on osaltaan näkynyt koko tiimin asennoitumisessa työntekoon – jos ei ole pakko olla koululla, tehdään “töitä” kotona.

 

Nyt kun johtoryhmällä on selkeä tehtävä ja tavoitteet kunnossa, voidaan myös edellyttää tiettyä läsnäoloa työpaikalla. Olemme päätyneet ehdottamaan ohjeellista 30 h/vko työaikaa kaikille johtoryhmän jäsenille. Tällöin aikaa jää pakollisten tehtävien ohella omille projekteille, leipätyölle ja vapaa-ajalle vielä kohtuullisesti. Tämä olettaen, että johtoryhmään sitoutuvat tiimin jäsenet ovat valmiita omistautumaan asialleen ehkä hieman enemmän aikaa kuin mitä TES määrää – olemmehan kuitenkin luomassa uutta yritystä. Tämä tarkoittaisi noin 120 h/vko työtä vain ja ainoastaan tiimin kehittämiseksi ja sen eduksi. On vaikea nähdä miten tällaista tuntimäärää voisi käyttää niin pahasti väärin, ettei selkeää kehitystä saataisi aikaiseksi. Kun työlle on todella varattu aikaa kalenterista, on niiden tekemiseen helpompi orientoitua – ei tarvitse ylisuoriutua “oman työn ohella”.

 

Sitoutuminen, luottamus, palaute

Kolmas “vaatimus” liittyy olennaisesti tiimin tukeen hankkeelle. Yrityksen kulttuuria ei luoda yhdessä yössä, eikä kuusi kuukauttakaan ole riittävän pitkä aika – kyse on enemmänkin loputtomasta työstä joka vaatii ponnisteluita jatkuvasti.

Projektin onnistuminen edellyttää koko tiimiltä ennen kaikkea luottamusta koko tiimiin mutta myös ripauksen ekstraa johtoryhmää kohtaan.

 

On tärkeää, että koko tiimi sitoutuu kehittymään, tavoittelemaan yhteistä päämäärää ja avoimesti puuttumaan koettuihin vääryyksiin ja kehityskohtiin – vaikka koko johtoryhmä olisi kovasti innostunut ja motivoitunut, on kyseessä kuitenkin eritoten koko tiimiä koskeva uudistus- ja kehitystyö.

 

Palautekulttuuri Kajossa on melko heikoissa kantimissa. Palautetta pitää tulevaisuudessa antaa huomattavasti rohkeammin, enemmän ja parempaa. Otetaan esimerkiksi johtoryhmän kehittäminen – jos joku johdon tai muun tiimin toiminnassa pännii, olisi suotavaa ilmaista turhautuminen välittömästi. Ei Kajon tai kajolaisten ole tarkoitus pysyä samanlaisina hamaan tappiin, vaan kehittyä ja mennä eteenpäin. Tämän kehityksen ainoa mahdollistaja on hyvä palaute. Hyvä palaute ei tarkoita positiivista, tai positiiviseksi naamioitua “hampurilaispalautetta” vaan palautteen tulee kertoa mikä on ollut yksilön toiminnan vaikutus palautteenantajaan. Tästä palautteesta motivoitunut tiimin jäsen saa kyllä kaiken tarvitsemansa irti. Lopulta muutoksen toimeenpaneminen on kuitenkin yksilön itsensä vastuulla.

 

Arvot, visio, missio

Toimiva yritys tarvitsee ehdottomasti suunnan. Tämän suunnan näyttäjinä toimivat yrityksen visio ja missio. Tapa, jolla missiota ja visiota täytetään, tulee yrityksen arvoista. Toimiakseen johtoryhmä tarvitsee pätevän, realistisen ja mitattavissa olevan vision Kajon tulevaisuudesta. Vision täytyy olla muotoiltu siten että jok’ikinen tiimin jäsen ymmärtää sen ja pystyy seisomaan sen edessä (tai takana).

Yhtälailla missio täytyy kyetä määrittämään ja toistamaan pyydettäessä kuin apteekin hyllyltä.

 

Arvot ovat myös kivi Kajon kengässä. Tällä hetkellä ehdokkaita arvolistalle on kymmenittäin, jo jäsenten määrästä johtuen. Arvolistan tulisi olla kohtuullisen pituinen ja mielellään ymmärrettävissä ilman kovin monimutkaisia lauserakenteita. Tällöin arvoja olisi oikeasti helppo käyttää toimintaa ohjaamaan ja pitää mielessä kun tahkotaan enemmän parempia sopimuksia.

 

Näiden kulmakivien määrittäminen ei ole mikään mahdoton tehtävä, vaan vaatii omistautumista ja aikaa kaikilta tiimiläisiltä.

 

Hinta

Entä jos tiimin johtaminen ja vastuun kantaminen voitaisiin nähdä ihan kunnollisena projektina? Projektina, josta maksetaan edes kohtuullinen korvaus tekijöilleen. Näkemyksemme mukaan johtoryhmän tarkoituksena on mahdollistaa muiden tiimin jäsenten tuloksellinen toiminta – siis tuottaa arvoa tiimiläisille. Tästä arvosta tulisi maksaa oikealla rahalla. Esimerkiksi 500 € / 6kk johtoryhmän jäsentä kohden. Tämä palkkio mahdollistaisi aivan eri tavalla keskittymisen tiimin asioihin, poistaen mm. paineen tehdä “rahaprojekteja” kiinteiden kulujen kattamiseksi. Konkreettinen summa vastineeksi annettujen tehtävien hoitamisesta asettaisi johtoryhmän myös erilailla vastuuseen muulle tiimille.

 

On selvää, että 500 € puolen vuoden likimain täysipäiväisestä työskentelystä on pieni lohtu. Tälle kiinteälle palkalle toimiva vaihtoehto voisi olla jonkinlainen prosenttiperusteinen “provisio” perustuen yrityksen tulokseen ko. kaudella. Prosenttiosuus olisi kuitenkin yrityksen kannalta riskittömämpi, ja saattaisi toimia tavoitteiden kannalta tehokkaammin kiinteän palkan lisänä – täten kannustaen sekä johtoa että muuta tiimiä tekemään enemmän ja tavoittelemaan isompia tuloksia.

 

Loppusanat

Johtaminen nousee tärkeäksi tekijäksi yrityksen toiminnan kehittämisessä. Koko henkilöstön välinen luottamus ja avoin viestintä edesauttavat kehittämiseen liittyvissä toimenpiteissä. Myös ylemmän johdon osoittama tuki muutoksille sekä luottamus työntekijöitä kohtaan ovat merkittävässä asemassa (Ohtonen, 2015).

Tässä soluesseessä esitetyt ajatukset edustavat vain kahden kajolaisen näkemystä tiimin nykytilasta ja mielestämme tarpeellisista toimenpiteistä tilanteen korjaamiseksi. Emme tarkoita tätä esseetä orjallisesti noudatettavaksi ohjeeksi Kajon yrityskulttuuria luodessa, vaan tukemaan omaa näkemystämme ja tuomaan sen näkyväksi koko tiimille. Valitsimme kirjat esseen pohjalle oikeastaan sattumalta – aloittaessamme lukemaan kyseisiä teoksia, ei ollut vielä lainkaan selvää, että kirjoittaisimme näistä soluesseen. Kirjat kuitenkin sattuivat osumaan käsittelemäämme aiheeseen vähintäänkin kohtuullisesti. Toivottavasti tästä pohdinnasta ja työstä on hyötyä tulevaa johtoryhmää perustettaessa.

 

Lähteet:

 

https://www.utu.fi/fi/Ajankohtaista/mediatiedotteet/vaitostiedotteet/Sivut/vaitostutkimus-listaa-35-avaintekijaa-yrityksen-toiminnan-kehittamiseen-janne-ohtonen.aspx

 

Frady, M. 2002. Martin Luther King Jr. USA: Penguin book.

 

Marquet, D. 2013. Turn The Ship Around – A True Story of Turning Followers into Leaders. Penguin books Ltd.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close