Tampere
21 Jan, Thursday
-5° C

Proakatemian esseepankki

Tiimin kehittyminen eri osa-alueilla



Kirjoittanut: Siiri Hyytinen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Useita lähteitä
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

Esseen tekijätArttu Hilli, Siiri Hyytinen ja Toni Ryöppy 

 

 

 

  1. Johdanto

2.Head of Finance, Toni, Taloudellinen näkökulma ja sen selventäminen muille 

3.Business Leader, Arttu: Strategian suunta 

4.Team Leader, Siiri 

Lähteet 

 

 

1.Johdanto 

 

Tarkoituksenamme on pohtia esseessä omaa kehitystämme työtehtävissämme ja tiimin kehitystä eri osa-alueilla. Mitä meidän, työnkuvaan kuuluu ja miten meidän työmme on vaikuttanut tiimiin.  

 

2.Head of Finance, Toni, Taloudellinen näkökulma ja sen selventäminen muille. 

 

Jokaiselle selventääkseni vielä yhtä, jokseenkin diktatuurista päätöstä, joka on jäänyt itsellä hampaankoloon ja koen, etteivät ehkä kaikki sitä puoltaneet. Päätös siitä, että taloustiimissä tulisi olla vain yksi jäsen tai itse talouspäällikkö. Mielestäni taloustiimiin ei tarvitse kuin yhden jäsenen päällimmäiseksi sen takia, että, kun tästä tehtävästä maksetaan palkkaa, niin on sitä työtä suorittavan osattava toimia siinä “täyspäiväsesti” ilman muiden apuakin 

Toiseksi, se vie osuuskunnalta resursseja ja tehokkuutta, mikäli työtä suorittaa monta henkilöä, kun työ vaatii vain yhden henkilön resurssit. 

Kolmanneksi, koen sen itse erittäin haasteelliseksi, mikäli vain yksi henkilö ei suorita taloustehtäviä. Nimittäin se tekee asioiden seuraamisesta haastavampaa, mikäli siinä olisi kaksi tai kolme henkilöä ja sitä vaikeammaksi se menee, kun henkilömäärä kasvaa. Henkilön, joka hoitaa taloustehtäviä on oltava perillä kaikesta rahaliikenteestä, oli se kuinka pientä tahansa. Kun henkilömäärä kasvaa taloustiimissä näinkin pienessä työyhteisössä, itse työn tehokkuus kärsii valtavasti ja mitätön kommunikaatio lisääntyy, joka olisi vältettävissä. 

Jokainen kuka kokee asian vääräksi, niin olen valmis keskustelemaan hänen kanssaan asiasta ja valmistautunut toisen todistamaan olemani väärässä tai toisinpäin. 

Tulevaisuudessa taloustehtävään astuvan henkilön tulen minä henkilökohtaisesti kouluttamaan sille tasolle, että hän pystyy suorittamaan työtehtäviä esimerkillisesti. 

 

 

Talouspäällikön työtehtäviin on sisältynyt omia odotuksia enemmän tehtävää ja aikaa mitä niiden suorittamiseen vaaditaan, oli sitten kyse viiden minuutin puhelusta tai tunnin laskutussessiosta. Näistä työtehtävistä muodostuu suurissa määrissä monia tunteja vaikkei sitä päällimmäiseksi huomaisi tai odottaisikaan. 

Talouspäällikön tärkeimpänä työtehtävänä voin mainita itse työn kannattavuuden ja tehokkuuden ennustamisen ja sen kaiken laskemisen onko se osuuskunnalle kannattavaa. 

Talouspäällikkönä työtehtäviini kuuluu muun muassa ohjata taloutta, talousprosesseja, tuottaa talouden ennusteita ja budjetteja. Ja raportoida niistä osuuskunnan jorylle, niin kuin myös koko osuuskunnalle. 

Hoidan talouspuolella viranomaisasiat, oli sitten kyse verottajasta tai pankista, maksan verot viimeistään joka kuun 12 päivä. Seuraan kirjanpitäjän työtä ja olen viimeinen ketjun palanen, joka on vastuussa talousasioista. Toimin tiiviissä yhteistyössä Business Leaderin kanssa ja olen hänen ”oikea” kätensä. 

Ilmoitan projektoriin luvut joka kuukausi. 

Päivittäisiin työtehtäviin voin mainita koko osuuskunnan tulojen, menojen ja investointien seuraamista. Olen viikoittain ellen melkein päivittäin tekemisissä eri projektitiimiläisten kesken koskien laskutuksia, laskuja ja palkkoja. Ylläpidän aina työn vaadittaessa meidän työntekijöiden palkkalaskelmia. Olen tiiviissä yhteistyössä kirjanpitäjän kanssa ja lisäilen tositteita järjestelmäämme aina niitä tullessa, tositteilla tarkoitetaan laskuista seuranneita kuitteja, lähetetyistä laskuista seuranneita kuitteja, ja kaikkia tositteita, joka jättää pankkitililtämme tai tilillemme rahajäljen. Soitan puheluita asiakkaillemme tai yhteistyökumppaneillemme koskien raha asioita. Seuraan laskutusjärjestelmäämme päivittäin, onko sinne saapunut laskuja tai onko lähetettäviä laskuja. Kaikkea tätä on talouspäällikön tai taloudesta vastaavan henkilön työ. Työ ei ole säännöllistä eikä koskaan voi olettaa omistavansa vapaapäivää, periaatteeni mukaan asiat hoidetaan siltä seisomalta, mikäli tilanne sen vaatii, etteivät asiat jää roikkumaan. 

 

Oma kehitykseni on ollut huimaa talouden parissa, mitä enemmän teen taloustöitä, sitä enemmän vihaan niitä siinä hetkessä, mutta onnistumisien kautta rakastan sitä. Voin osoittaa suurta arvostusta tiimiläistämme Sädettä kohtaan, joka on auttanut minut tähän pisteeseen missä olen nyt ja täten pystyn itsenäisesti hoitamaan talousasioita. Kehityn työtehtävässäni päivittäin ja voin kokea tämän työn olevan mielekästä itselleni ja siksi ehkä opinkin kyseisiä asioita niin hyvin ja nopeasti. Koen, että jos kehityn tätä tahtia, voin hyvinkin toimia tulevaisuudessa oman tai jonkin muun isomman firman talouspäällikkönä, tai itse Evision osuuskunnan, koulun päätyttyä. 

 

Projektien ja tiimiläisten kehitys kokonaisuudessa: 

Sovimme osuuskunnan kesken tavoitteeksi, että jokaisen tiimin on kerättävä X summa rahaa osuuskunnan pyörittämiseksi, jotta katamme kiinteät/muuttuvat kustannukset ja samalla summalla keräämme osuuskunnalle rahaa, jotta voimme investoida tai taata projekteja tarvittaessa. Odotan innolla, että pääsen keskustelemaan projektien kanssa tarkemmin strategisista tavoitteista.  

Olen ollut tyytyväinen projektien budjettilaskelmiin, näissä tiimin jäsenet ovat osoittaneet realistista ajattelua ja tietämystä taloudellisesta näkökulmasta niin pitkän kuin myös lyhyen aikavälin laskelmissa. 

En itse ole todellakaan mikään ekspertti vielä asioissa, mutta koen, että minulla on myös annettavaa itse projekteille taloudellisesta näkökulmasta koskien kannattavaa rahankäyttöä ja investointeja.  

Vielä emme voi kuitenkaan kovin hyvin mitata taloudellista onnistumistamme uusissa projekteissamme tai onko budjettilaskelmat toteutuneet kovin hyvin, mutta uskoisin, että kesän loppuun mennessä viimeistään jokainen projekti on näyttänyt hampaansa ja kyntensä ja todistaneen kannattavuutensa. Ja täten dataa on kertynyt siihen pisteeseen mennessä riittävästi, jotta voimme mitata onnistumistamme. 

Jos kuitenkin talousnäkökulmasta vaadittaisiin mainittavaksi tiimeille jotakin niin voin sanoa ja uskaltaa väittää, että jokaisessa tiimissä miltein jokainen henkilö on osoittanut tietämystään ja vaadittavaa harkintakykyään eri taloustilanteissa ja täten voin itse olla suhteellisen levollisin mielin osuuskunnan talouspäällikkönä. 

 

 

  1. BusinessLeader, Arttu: Strategian suunta

Strategian kaavailu alkoi Evisionissa jo ennen joululomaa, sillä tammikuussa oli tarkoitus ottaa suunta kohti uutta yhteistä kannattavaa liiketoimintaa ja entistä parempaa Evisionia. Tärkeimpinä asioina suunnittelussa nähtiin olevan tiimiläisten palkitseminen, prosessien suunnittelu, mittaaminen sekä tiimin sisäinen yhteinen visio, vaikka olemme jakaneet tiimiläisemme kolmeen eri liiketoiminnan haaraan. Asioissa on päästy hyvään alkuun, mutta kaikki ei ole mennyt aivan suunnitelmien mukaan. Kolmen eri liiketoiminnan haaran malli on luonut ajoittain sekä iloja että murheita. Tällä hetkellä ison kuvan vaikeudet pyörivätkin yrityksemme hyvin erilaisten liiketoimien sitouttamisessa toisiinsa. 

  

Palkitseminen, palkka – oppi 

Yksi strategia suunnittelun pääasioista oli palkitseminen. Näimme ”oppimisorientoitumis ja suoritusorientoitumis” motivoitumisteorian mukaan parhaaksi keskittyä siihen, että tiimiläiset saavat tekemästään työstä palkan ja riittävästi oppia; varsinkin siitä aiheesta, jota he haluavat oppia – ei vain siitä mikä on tämänhetkisen roolin kannalta tarpeellista.  

On vaikuttanut siltä, että palkanmaksu nähtiin aluksi tiimissämme pääosin uhkana, tilanne on nyttemmin muuttunut parempaan suuntaan. Uhkakuvan muodostuminen onkin syy, jonka vuoksi palkanmaksun tavoittelu onkin järkevää. Jos ei koe, että pystyy toiminnastaan maksamaan itselleen palkkaa, ei sitä varmasti tule koskaan saavuttamaankaan. Lisäksi, jos toteutettavasta yritystoiminnasta ei riitä tulot kattamaan työntekijäkuluja, ei toiminta ole kannattavaa.  

Palkanmaksu tavoitetta jarrutti tietyllä tapaa tiimimme päätös toiminnan rahoituksesta. Ehdotuksena oli, että projektien tuottamat rahat ovat koko Evisionin käytettävissä, tietysti yhteisen edun kannalta viisaasti budjetoituna. Tällöin projektien ei tarvitse itse kattaa investointejaan vaan nämä varat voitaisiin kattaa yhteisillä tavoitteilla, joissa otetaan huomioon projektien tuottopotentiaali. Eli jos jonkin projektin kannattaisi keskittyä toimintaan, joka tuo tulevaisuudessa rahaa, ei sen tarvitsisi samalla suunnitella nopean rahan reikiä. Jo tuottavat projektit kattaisivat investointikuluja ja mahdollisesti myös toisen projektin palkkakuluja. Päätös rahoituksesta johti kuitenkin siihen, että jokaisella projektilla on omat rahat ja jokainen projekti kantaa kuukausittain oman osuutensa yrityksen kuluista kassaan. Kulujen jako per projektitiimi perustuu siihen, kuinka paljon projektitiimissä on jäseniä. Tämä on ihan hyvä tapa opiskelijatoiminnassa, mutta liiketoiminnallisesti se ei välttämättä ole paras ratkaisu. Jokaisella meidän liiketoiminnoistamme on eri suuruisia ja aikaisia rahavirtoja, joten on hieman hölmöä vaatia kaikilta samaa tulosta kattamaan kuluja. Näkisin, että tässä on vielä kehitettävää ja uskon, että saamme vielä käytäntöön mallin, johon kaikki voivat olla tyytyväisiä. 

Tammikuun aikana jokainen tiimiläinen haastateltiin kehityskeskusteluissa, jonka tarkoituksena oli auttaa tiimiläisiä oppimisessa. Jos yksilöllä on tiedossa jo jokin intohimo, on ajatuksena auttaa häntä sen aiheen oppimisessa. Jos aihetta ei ole, olisi tarkoitus löytää jokin mielenkiintoinen aihe. Opin edistämistä onkin päästy kehittämään kehityskeskustelujen, kirjavinkkien ja hyvin suunniteltujen paja aiheiden avulla. Palautteenanto kulttuuria on pyritty kehittämään päästämällä projektitiimit kuulemaan toistensa palautteita, tiimien sisäisiä haasteita ja onnistumisia. 

Seuraavaksi palkitsemista ajatellen pyritään saamaan tehokkaan ja oikein kohdistetun käytännön toiminnan kautta liikevaihtoa jokaiselle liiketoimelle, jotta päästään kuukauden tavoitteisiin – näihin pääsy näyttää tällä hetkellä jokseenkin toteutuvan. Kun toiminta on saatu rullaamaan voi olla oikea hetki kehittää yrityksemme sisäistä rahoitusta niin, että saadaan jokaisesta liiketoimesta paras potentiaali; niin projekti kuin yritys tasolla. Tämä voi tarkoittaa sitä, että sidomme tavoitteet paremmin tuotto potentiaaliin ja yrityksen sisäinen rahoitus projektilta projektille on avoimempaa. Tekemisen kautta myös tiimiläisten opin tarve kasvaa varmasti ja tällöin pyritään tukea yksilöitä sille hetkelle merkityksellisillä paja aiheilla, kirja vinkeillä, kontakteilla ja sparrailuilla. 

  

Prosessit 

Alkuperäisenä ajatuksena oli tarkoitus tehdä selkeät prosessit, joilla kuvataan yksilön tehtävät/tavoitteet päivittäisellä tasolla, jotta toimia voidaan mitata. Oma ajatusmaailma parhaana mahdollisena toimintatapana tarkkaan määritetyt prosessit eivät tilanteessamme välttämättä olekaan paras mahdollinen tapa. Kirjassa ”Tiimiäly” (2019) vertaillaan hierarkisen sekä tiimivetoisen organisaatioiden eroavaisuuksia. Siinä todettiin, että jos päätöksiin ja tekemisiin tarvitaan pääosin jonkun muun siunauksen, ei toiminta ole niin eteenpäin menevää ja luovaa kuin voisi. Tärkeä ymmärtää, että tämä siunauksen antaja voi tilanteessamme olla myös koko tiimi. Tim Ferris kertoo kirjassaan ”4 tunnin työviikko”(2007) antaneensa asiakaspalvelun työntekijöille selkeän ohjeen arjen toimintaan. ”Jos ratkaisu maksaa alle 100€, niin tehkää päätös itsenäisesti”(Ferris, 2007). Saman tyylistä tiiminjäsenten henkilökohtaista toimi- ja päätäntävaltaa pitäisi meillä vielä lisätä, myös projektitiimien sisäpuolella. 

Tällainen ”yksilölähtöinen eteneminen” vaatii toimiakseen selkeät raamit, samaan tapaan kuin antamassani Tim Ferriksen esimerkissä. Olisi tärkeää olla selkeä yhteinen visio, selkeät roolit ja erittäin soljuvasti toimivaa viestintää. Jotta yksilö taas motivoituu tekemään itsenäisiä päätöksiä ja kantamaan vastuuta, nousee palkitseminen entistäkin tärkeämmäksi.  

Vaikka tarkat prosessit eivät välttämättä ole paras mahdollinen tapa toimia tiimiyrityksessämme, on osasta toimista tehtävä selkeitä prosesseja ja ilokseni voin todeta, että projektimme ovat vieneet tätä käytäntöön. Projekteissa tuotannon tehtävien ympärille luodaan käytänteitä, jonka avulla saadaan tehostettua toimintaa ja vähennettyä epäoleellista tekemistä. Toinen tärkeä paikka kehittää selkeitä prosesseja on myynti. Nähdäkseni akatemialla yleisesti pidetään myyntiä spurttina, eikä maratoonina. Tehdään kova rutistus 1-2 päivän ajan ja sen jälkeen katkaistaan koko toiminta. Tämä johtaa siihen, että soitetut puhelut ovat heikompi laatuisia ja vähemmän valmisteltuja kuin silloin kun myyntiä tehtäisiin tasaisesti joka päivä. Kun suoritetaan myyntiä virkeänä, sekä edellisien päivien toimintaa analysoiden, on tulos aivan eri luokkaa kuin puristaen yhden päivän aikana kaikki mehut mentaliteetilla ”nyt otetaan mahdollisimman paljon puheluita”. Maratooni tyylisellä toiminnalla hoidetaan lisäksi asiakkuudet paremmin loppuun ja saadaan niitä tasaisesti, eikä yhtä isoa pompsia kerralla, jonka seurauksena loppuu helposti kädet kesken ja tuotannon laatu heikkenee kiireen vuoksi. Oli myös mielenkiintoista kuulla juuri samasta aiheesta Vainun Roadshowssa (13.2.2019). Siellä todettiin, että hyvin yleinen ongelma yrityksillä on se, että myyntiä ei tehdä tasaisesti vaan juurikin spurtteina, jonka jälkeen tulee tuotannon ajaksi tauko myynnistä. Tämä luo liiketoiminnan kasvusta jojomaista, sillä rahaa tulee sisään aina sykleissä, jolloin kassavarat hupenevat tuotantoprosessin aikana. Maratoonimainen myynti kasvattaa liiketoiminnan kassavaroja ”jatkuvasti uuden päälle”, jolloin kuvaaja on jatkuvasti nousu johteinen. 

Jatkossa yrityksemme kannattaa yhä kehittää tuotannon ja myynnin prosesseja, jotta saadaan luotua tehokas ja laadukas tuotanto sekä tasaisesti ja hyvin toimiva myynti. Olisi kuitenkin tärkeä pohtia sitä, kuinka tiimiyrityksemme toiminnasta saadaan poistettua pullonkaula ilmiötä, joka vaikuttaa toiminnan aloittamisen nopeuteen.  

  

Mittaus  

Mittauksen sisään tuonti on ollut suunnittelupainoisessa tammikuussa hyvin haastavaa, sillä selkeitä prosesseja ei ole vielä tiimeissä ollut. Kuten aiemmin totesimme, ovat prosessit alkaneet nyt muodostumaan. Kun nämä saadaan kirkastettua tekemisen kautta selkeiksi, on vasta järkevää asettaa mittareita. Yleisestikin talouden ja toiminnan mittarit olisivat tärkeä saada yritykseemme mukaan. ”Sitä saat mitä mittaat” (Saila Tyni, KotiPuhtaaksinwd). Jotta pääsemme tavoitteeseemme luoda kannattavaa liiketoimintaa ja maksaa palkkoja, on toiminnassa vältettävä hukkaa ja tehtyä asiat, jotka tuovat suurimman tuloksen, tehokkaasti ja laadukkaasti. 

  

Yhteinen visio 

Yhteinen visio yrityksessämme ei ole vielä täysin kirkas. Haluamme menestyä yhdessä ja kehittää kaikista projekteistamme toimivia kokonaisuuksia. Myös ajatuksia toimiemme jatkamisesta koulun jälkeen on heitelty jokaisesta projektista. Tulevaisuudessa Evisionhan voisi olla vakavarainen ja turvallinen pohja toimia yrittäjinä. Jatkuvuudesta ja tilanteesta koulusta valmistuessamme, kun ei voi olla koskaan varma, tarvitsisimme vielä jotain, joka ajaisi meitä entistä enemmän yhteiseksi Evisioniksi, jotta saavuttaisimme suurimman potentiaalin. Kirjassa ”Good to Great – Jim Collins (2001) painotetaan paljon sitä, että tärkein asia jokaisessa yritystoiminnassa on oikeat ihmiset. Collinsin mukaan oikein valittujen, valmiiksi motivoituneiden ihmisten johtamisessa on tärkeä huomioida, ettei visioiden ja tavoitteiden vuoksi laske motivaatiota. Collinsin mukaan ihmisten motivoituessa todellisuus voittaa loppujen lopuksi aina pilvilinnat. Jos motivoitunut ihminen kohtaa huonosti aseteltuja, epärealistisia visioita ja tavoitteita, voi motivaatio helposti kadota, vaikka motivaatiota olisi entuudestaan kovasti. Tämän vuoksi näkisin, että yhteinen visio ja suunta vaatii vielä käytännön tekemistä alle. Tilanteemme on lisäksi tällä hetkellä jokseenkin vaikea nähdä kokonaiskuvaa, joka sekin vaikeuttaa yrityksellemme ja tiimiläisillemme parhaimman suunnan hahmottamisessa.  

  

  1. TeamLeader, Siiri: Tiimin tilanne  

Nyt on ensimmäinen kuukausi takana uudella liiketoimintamallilla työskentelyä ja on aika pohtia kuinka Evisionin toiminta on lähtenyt liikkeelle. Jokainen kolme liiketoimintamme osuuksista verkkotalli, kahvila/catering sekä tapahtumatuotanto ovat päässeet hienosti liikkeelle. Pikkutiimien ryhmädynamiikka sekä yhdessä työskentely on kehityskeskustelujen mukaan sujunut hyvin ja yhteinen sävel sekä jokaisen oma vastuualue alkaa pikkuhiljaa hahmottua. Tälle keväälle olimme asettaneet tavoitteiksi muun muassa oppimisen tehostamisen, kehityskeskusteluiden määrän nostamisen yhdestä kolmeen kertaan puolen vuoden aikana sekä palautekulttuurin kehittämisen.  

 

Kehityskeskustelut 

Kehityskeskusteluissa lähdimme kartoittamaan, mitä kukin tiimimme jäsen haluaa oppia tulevan puolen vuoden aikana. Tätä tietoa hyödyntämällä pyrimme auttamaan yksilöitä saavuttamaan haluamansa tavoitteet oppimisen saralla. Keskusteluissa ilmeni, että lähestulkoon kaikki tiimin jäsenet haluavat oppia spesifiä osaamista omaan projektiinsa sekä vastuualueeseensa liittyen. Monet nostivat myös esiin halunsa kehittyä tiimipelaajana, mikä on mielestäni erittäin hieno asia. Ilman hyviä ja motivoituneita tiimipelaajia emme pysty kehittymään tiiminä eteenpäin. Pyrimme Artun kanssa auttamaan yksilöitä oppimisen saralla tarjoamalla tukeakirjavinkkejä sekä mentoreita, mutta viimekädessä oppiminen on kuitenkin jokaisen yksilön omalla vastuulla, sillä jokainen meistä omistaa oman oppimisensa. Toisilla ihmisillä on hyvin rajalliset mahdollisuudet vaikuttaa ihmisen oppimiseen, sillä halu ja motivaatio täytyy lähteä sisäsyntyisesti ihmisestä itsestään. Oppimisen tavoitteet ovat kirjattuna jokaisella tiimin jäsenellä ylös ja niihin palataan maaliskuun alussa seuraavien kehityskeskusteluiden koittaessa. Silloin tarkastelemme tilannetta, onko oppimistavoitteisiin päästy ja onko mahdollisesti noussut esiin uusia tavoitteita. Oppimiseen on vahvasti linkattuna myös esseiden tekeminen, joita tulisi kertyä taas 20 pistettä tämän kevään aikana. Kehityskeskusteluissa käytiin läpi jokaisen tapaa tehdä esseitä sekä mietittiin mahdollista suunnitelmaa tarvittavaan pistemäärään pääsemiseksi. Esseiden näkökulmasta koen, että pikkutiimeillä on erinomainen mahdollisuus yhdistää samanlaisia mielenkiinnonkohteita ja tehdä soluesseitä pikkutiimin sisällä ja monet ovat tätä jo hyödyntäneet. Näin saadaan kerrytettyä oppia pikkutiimin sisällä. Hyvänä vaihtoehtona koen soluesseiden kirjoittamisen pikkutiimien välillä esimerkiksi projektipäälliköiden kesken. Pajat ovat myös erinomainen keino lisätä oppimista ja olemme tänä keväänä pyrkineet suunnittelemaan pajat mahdollisimman ajankohtaisiksi ja oppia tehostaaksemmeOman tiimimme jäsenten lisäksi pajaa on ollut vetämässä muun muassa Veijo ja jatkossa aiomme muitakin Evisionin ulkopuolisia henkilöitä pitämään pajaa. Ulkopuolinen pajanvetäjä tuo aina uudenlaista näkökulmaa tiimiimme ja kyllähän vaihtelu aina virkistää.  

 

Tulevaisuuden haasteet ja ratkaisut   

Yhtenä haasteena tulevaisuudessa on tiimimme pitäminen yhtenäisenä kolmesta pikkutiimistä huolimatta. Tämä ajatus nousi myös vahvasti esiin kehityskeskusteluissa. Yhtenäisenä pysyminen edellyttää avoimuutta koko tiimin kesken sekä viestinnän selkeyttä. Avoimuudella tarkoitetaan sitä, että jokainen tiimin jäsen tietäisi missä kussakin pikkutiimissä mennään ja minkälaisia onnistumisia tai epäonnistumisia niiden sisällä on tapahtunut. Yhteistyön sujuvuuden kannalta viestintä koko Evisionin sisällä nousee merkittävään asemaan. Selkeän viestinnän avulla pystymme välttämään mahdollisia väärinkäsityksiä ja ristiriitoja henkilöiden välillä. TL:nBL:n ja talouspäällikön lisäksi projektipäälliköillä on merkittävä asema viestinnän selkeyden ja yhteistyön toimivuuden kannalta koko tiimin kesken. Kehityskeskusteluiden pohjalta otimme käytäntöön projektien sparrauspajat kerran kuukaudessa. Pajassa jokaisella projektilla on noin 45-50 minuuttia aikaa käyttää koko tiimin apua, jossain projektin ongelmassa. Ensimmäinen sparrauspaja oli 4.2. ja siellä esimerkiksi innovoimme markkinointi kanavia tapahtumatuotannolle, kehitimme systeemejä Verkkotallille ja teimme asiakaskyselyä kahvilaporukalle. Sparrauspajojen lisäksi olemme tiimipalavereissa ottaneet aika ajoin lyhyesti pikkutiimien tilanteita esiin projektipäälliköiden kertomana. Tiimien tilannekatsauksia tulemme jatkossa kehittämään lanseeraamalla Evisionin omat projektorit. Projektori on aina kuun lopussa ja siellä esitellään jokaisen tiimin luvut (liikevaihto, tulos ja palkat) sekä käydään opit ja kopit kuun varrelta läpi. Tämän avulla pikkutiimit pääsevät pitchaamaan omaa toimintaansa muulle tiimille sekä kuun aikana ilmenneitä haasteita päästään yhdessä ratkomaan. Projektorit ovat vuorovaikutteisia eli jokaisen esityksen kohdalla muut tiimin jäsenet pääsevät esittämään kysymyksiä pikkutiimille sekä antamaan palautetta halutessaan. 

 

Palautekulttuuri 

Palautekulttuuria olemme lähteneet kehittämään yhteisen motorola pajan muodossa. Tammikuun lopussa pidimme pajan, jossa kukin pikkutiimi johtoryhmä mukaan luettuna piti akvaariomallilla motorolan kuluneesta kuukaudesta. Motorolan lisäksi jokainen antoi tiimin sisällä sekä kehittävän että positiivisen palauteen toisilleen. Motorola paja oli todella hyvä kokeilu ja sen kautta sai pintaraapaisun kustakin projektista. Pajat eivät kuitenkaan olleet tarpeeksi vuorovaikutteisia eivätkä vieneet tarpeeksi kohti yhtenevää Evision tavoitetta. Jatkossa korvaamme motorola pajat projektoreilla, ilman henkilökohtaisia palautteita, sillä niihin meni todella paljon aikaa ja ne eivät välttämättä anna tarpeeksi lisäarvoa koko tiimille. Seuraavana tavoitteena on tehostaa palautteenantokulttuuria pikkutiimien sisällä sekä välillä ja panostaa koko tiimin sisäiseen viestintään ja tiedonkulkuun. 

 

Pohdinta ja tulevaisuus 

Alkuvuodesta on jäänyt hyvä maku suuhun ja erittäin positiivista oli huomata, miten motivoituneita tiimin jäsenet ovat. Ilahduttavaa on se, että jokainen alkaa löytää paikkaansa tiimistä. Tiimiläisille tuo myös selvästi mielenrauhaa, kun he tietävät mihin pikkutiimiin kuuluvat sekä mikä heidän vastuualueensa on. Vuosi on vasta hyvin alussa, mutta oloni on hyvin optimistinen ja odottava tulevaa kevättä ajatellen. Uskon vahvasti jokaisen tiimimme jäsenen henkisen kypsyyden kasvamiseen sekä luottamuksen rakentumiseen koko tiimimme sisällä. Selkeän viestinnän ja suoran puheen avulla pystymme kehittämään luottamusta tiimin jäsenten välillä. Yksi tärkeä tekijä olisi myös yhdessä ajan viettäminen koulun ulkopuolella. Sen avulla opimme tuntemaan toisemme paremmin, mikä helpottaa yhteistä työskentelyä. Erityisen ylpeä olen suorapuheisen kulttuurin kehittymisestä tiimissämme. Olemme kehittyneet keskinäisessä kommunikoinnissa sekä konfliktien selvittämisessä ja tulemme varmasti koko ajan kehittymään niissä enemmän ja enemmän. Vaikka tiimin liikevaihdon kehittäminen on elinehto yritystoimintamme jatkuvuudelle, on tärkeää keskittyä myös tiimimme ryhmädynamiikan kehittämiseen ja siihen tarvitsemme jokaista tiimimme jäsentä.   

 

Lähteet: 

Collins, Jim. ”Good to Great”. 2001. Random House UK. 

Tukiainen, Maaretta. Hakola, Ida. Hiila, Ilona. “Tiimiäly”. 2019. Tuuma-Kustannus. 

Ferris, Tim. ”4 tunnin työviikko”. 2017. Viisas Elämä Oy. 10.painos. Helsinki. 

Kommentit
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close