Tampere
26 Jan, Tuesday
0° C

Proakatemian esseepankki

Tiimin halu ja ymmärrys oppia



Kirjoittanut: Caroliina Sievers - tiimistä Apaja.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Osuuskunnassa, jossa työskentelee 18 tiimiyrittäjää voi vastuun ja roolien jakautuminen tuntua hankalalta ja sekavalta. Näin ainakin Apajassa. Ensimmäinen kevät on käyty ja opimme paljon. Yhtenä suurena havaintona on tiimimme jäsenten uupumus, joka syntyi vain parissa kuukaudessa. Ongelmaan täytyy puuttua varhaisessa vaiheessa, sillä uupuneet jäsenet eivät ole tehokkaita, motivaation taso on alhaisempi sekä yleinen mieliala ja kiinnostus muita tiimin jäseniä kohtaan on vähäisempää. 

 

On syytä pohtia mistä tämä johtuu. Yleisesti tuntuu, että monella on liikaa asioita kerralla tarjottimella. Samanaikaisesti on paljon projekteja, joissa yksilöillä on erilaisia rooleja ja vastuualueita. Apajassa nimitimme lisäksi tammikuussa BL ja HR -päälliköt johtamaan meitäTällöin business leaderilta halusimme selvyyttä siitä mitä koulumme oikeastaan tarkoittaa: Minne kuuluisi mennä, milloin ja miten asioita suorittaa. Unohdimme merkityksen mitä business leader pelkästään jo sanana tarkoittaa. Teimme ehkä hieman tahattomasti BL:stämme oman paimenemme. Otimme häneltä paljon antamatta hänen oikeasti tehdä työtään. Olimme järjestäytymätön lauma lampaita, jotka luulivat tietävänsä miten toimia ja tehdä. Apaja näytti suuntaavan eteenpäin, mutta lauman sisällä lampaan ajelehtivat päämäärättömästi. Yleinen hallinta tuntui puuttuvan. 

 

Paimenemmekin väsyi kevään mittaan jatkuvaan määkimiseen: Tiimimme kyseenalaisti paljon sisäisesti asioita, kuljimme matkaa edestakaisin antamatta hänen oikeasti johtaa meitä kohti isompaa kuvaa ja tavoitettaTämä siksi, koska tiiminä olimme halunneet ja päättäneet, että olemme kaikki täysin saman arvoisessa asemassa, vaikka joillain olisikin tittelit. Olimme kuin teini-ikäiset vasat, joita olisi pitänyt ojentaa ja palauttaa laitumelle opettelemaan käytännön asioita. Sen sijaan kilpailimme kovaan ääneen ”minusta tuntuu” -ajatuksilla hyväksymättä faktaa, että tiimissämme oli jäseniä, joilla oli oikeaa käytännön kokemusta kyseisistä asioista. 

 

Tiiminä meidän olisi pitänyt ymmärtää, ettemme osaa vielä, ettemme ole vielä valmiita. Meidän olisi kuulunut valita BL tehtävään joku, jolla on vahvuutta antaa mielipiteensä kuulua sekä uskallusta hypätä tuntemattomaan. Tällainen toiminta tulisi kuitenkin vaatinut sen, että tiimimme olisi ollut halukas ottamaan johtajuutta vastaan ja luottamaan BL:n kykyyn nähdä asiat kokonaisvaltaisesti ja liikuttaa meitä oikeaan suuntaan. Lauma, joka ei halua johtajaa, on tulevaisuudessakin vain päämäärättömästi omiin suuntiin sinkoilevia eläimiä.  

 

Eläinteemalla jatkaen, Apaja nosti vihdoin kissan pöydälle. Totesimme, ettemme olleet vahvimmillamme näin. Halusimme järjestystä ja opastusta. Aloimme pohtia organisaatiomme rakennetta. Ymmärsimme, että isona ongelmana oli päätöksenteko ja sen vaikeus. Se, ettei meillä ollut selkeitä rooleja ja vastuita, emmekä suostuneet antamaan kellekään valtuuksia enempää kuin toiselle, viestii siitä, ettemme luota toistemme taitoihin ja kykyihin. Varovainen ehdotus siitä, että uusi BL saisi enemmän valtaa ja aidosti tilaa johtaa, sammutettiin argumentilla: ”Olemme kaikki tulleet tänne opiskelemaan johtamista, emme tarvitse johtajaa vaan jokaisen kuuluisi oppia olemaan itseohjautuvia.” Paljon on siis vielä opittavaa, sillä johtajuuden opiskelussa ja sen tärkeyden ymmärryksessä täytyisi myös ymmärtää se, kuinka tärkeä rooli johtajalla on ja kuinka johtamisella voidaan tehostaa koko ryhmän toimintaa. 

 

Nyt laumamme rakoili. Olimme sijoittaneet ytimeen henkilöitä, jotka tekivät näkyvästi yhteisiä projekteja ja olivat tulleet turvallisiksi toisilleen. Ihmisiä, jotka jaksoivat kaaoksesta ja ylikuormituksesta huolimatta. Osoitettiin syyttävää sormea, kun olisi tiiminä voitu miettiä ”Mitä olisi voinut tehdä toisin, jotta nämä yksilöt olisivat halunneet tehdä meidän kanssamme enemmän?” 

 

Susien pyydystettäväksi lauman ulkoreunalle sijoitettiin mustia lampaita, jotka uskalsivat sanoa mielipiteitään ja eri näkökantoja laumaa vastaan ja tekivät joko enemmän töitä yksin tai muiden tiimien kanssa tai olivat säilyttäneet selkeän tavoitteen tiimin ulkopuolisessa elämässäEi suostuttu näkemään kuinka kallisarvoista ja opettavaista oli astua ulos oman tiimin kuplasta. Turvallisesta ja ihmisläheisestä Apajasta olikin tullut kevään mittaan osa yhteiskuntaa, eläinkunnan lajina, joka unohti ihmisyydenSuljimme silmämme siltä, että ihmisinä meitä suurinta osaa tulee aina motivoimaan raha ja teeskentelimme, että kiitoksena yöttömistä öistä riittäisi opintopisteet. Suljimme mielummin mahdollisuuksia ja teimme mustavalkoisia linjavetoja. Emme halunneet antaa mahdollisuutta kohentaa omaa elintasoamme opiskelujemme, tiimiyrityksemme, kautta. Nyt heitimme surutta heikommat reunalle, haluamatta aidosti pelastaa hei susilta. Emme tiiminä jaksaneet motivoida, emmekä kysyä edes yhtä kysymystä siitä, kuinka oikeasti yksilöinä voimme 

 

Tämä oli hyvä herätys. Meitä pelotti kuinka kesälaitumilla tulee menemään. Hajaannummeko vai tiivistymme siten, ettei kukaan ole yksin. Yhdessä saavuttaisimme isompia asioita ja jokainen tiimin jäsen on meille vahvuus.  

 

Tästä lähti muutos. Päätimme alkaa suunnitella mahdollista organisaatiorakennemuutosta 

 

Halusimme selkeyttä ja rakenteen, joka pitäisi meidät motivoituneina ja energisinä uuden lukuvuoden alkaessa. Apajalla on ollut kova tahto tehdä tiiminä yhteisesti projekteja, mutta ongelmana on ollut se, ettei informaatio kuitenkaan kulje tehokkaasti kaikille, jolloin kaikkien on mahdotonta olla tietoisia projekteista ja sitä kautta myös olla ojentamassa auttavaa kättä. Tämä myös tarkoitti sitä, ettei tiimimme jäsenten eri taitoja pystynyt käyttämään tehokkaasti, emmekä kyenneet löytämään tehtävään parasta mahdollista tekijää, joka olisi varmistanut lopputuloksen korkean laadun. Kaaoksemme karkotti luota. Ainakin yhdelle tuli olo: ”Vaikka osaisin ja haluaisin auttaa, tuossa on niin suuri sekasotku meneillään, että oma pääni ei tule kestämään. En siksi voi tarjota neuvoja ja auttavaa kättä”Ja vain yksikin tällainen ajatus on liikaa. 

 

Kuten BL tehtävän ymmärtämisen lailla, tässä toistu sama ilmiö: Haluttomuus kuunnella ja ymmärtää, että tietää ehkä asiasta vähemmän ja että tänne tultiin oppimaan ja ammentamaan tietoa myös muilta tiimin jäseniltä. Keskusteluja sävytti paljon kommentit ”Minusta tuntuu”. Näin tapahtui myös organisaatiorakenteita mietittäessä. Tiimimme BL ja HR olivat väsyneitä ja uupuneita taakkaansa ja silti heidän mielipiteensä jätettiin valitettavan pienelle painoarvolle uutta rakennetta mietittäessä. Lauma aloitti taas määkimisen, kun ehdotukseksi nousi TL (team leader), joka olisi jakanut BL:n ja HR:n tehtäviä. Halusimme selkeämpää johtamista emmekä kuunnelleet, kuinka nykyinen BL ja HR kertoivat mielestänsä epäonnistuneensa liiallisen työmäärän takia. Sivuutimme täysin keskustelun siitä, mikä meitä motivoi. Tämä ehkä siksi, että tiimissämme on pari hyvin vahvaa mielipidettä siitä, kuinka kaikki kuuluisi tehdä pyytteettömästi Apajan hyväksi, ja siksi ei tarvitsisi edes seurata keneltä kassavirtaa tulee. 

 

Apajana päätimme täten keskittyä pohtimaan mikä organisaatiomalleista toimisi meillä: Funktionaalinen-, matriisi-, projekti, prosessiorganisaatio vai jokin yhdistelmä? 

 

Totesimme funktionaalisen organisaation olevan meille sellaisenaan toimimaton. Emme halunneet vanhanaikaista ja kangistunutta johtamistyyliä tai kaavaa. Tässä mallissa vahvuutena on kuitenkin selkeä järjestäytyminen erilaisiin osastoihin. Apajassa näitä voisi olla esimerkiksi myynti ja markkinointi. Tämä selkeyttäisi yksilön omaa tekemistä, sillä tiimiläinen saisi selkeämmin keskittyä kerrallaan enemmän yhteen osa-alueeseen täyspäiväisesti. Oppiminen nopeutuisi ja syntyisi mahdollisuus kehittää erikoisosaamisalueita. Tällöin jokainen ymmärtäisi ja hallitsisi paremmin oman tehtävänsä. Riskinä tässä mallissa on kuitenkin kommunikaation vaikeus. Nykyisten kommunikaatio-ongelmien puitteissa tämä pistää miettimään, voiko se mennä edelleen vaikeammaksi vai onko tästä ainoastaan suunta vain ylöspäin? Puhtaimmillaan tällaisessa mallissa jokainen projekti kiertää osastosta toiseen siten, ettei niillä ole niin sanottua omaa identiteettiä. Tämän näkisin meillä siten, että jokainen projekti olisi täysin Apajan projekti, johon jokainen pääsisi osallistumaan. Juuri sitä mitä olemme tiiminä toivoneet. 

 

Jos jokin malli pitäisi nimetä Apajan taipaleen toiminnasta, on se eniten muistuttanut projektiorganisaatiomallia. Projekteilla on sisäisesti Apajassa oma tiiminsä ja näissä projekteissa pitäisi olla projektipäällikkö. Kuitenkin päätöksemme, ettemme halua asettaa ketään ”ylempään” asemaan, oli johtanut taas resurssien hukkakäyttöön. Ei ole löydetty selkeitä vastuualueita eikä informaatio ole kulkenut. Ei ole tehty selkeitä suunnitelmia projektien edistämiseksi vaan teot ovat olleet kuin tikulla heikolle jäälle tökkimistä. Tässä mallissa on myös helppo myös vain ratsastaa mukana, sillä kellään ei ole oikeaa tietoa siitä, mitä kukakin tekee, milloin ja paljonko oikeasti antaa panostaan. Pienillä projektitiimeillä ei ole vielä tässä vaiheessa uskallusta lähteä suunnittelemaan täysipäiväisesti jotain todella isoa, joka on johtanut siihen, että pieniä projekteja haalitaan paljon, joka lisää jokaisella vain enemmän liikkuvia osia pystymättä keskittyä aidosti yhteen asiaan. 

 

Matriisiorganisaatio on näiden kahden yhdistelmä. Tiimiläisille löytyy selkeät osastot ja jaot mitä he tekevät, mutta johto on joustavampaa kuten projektiorganisaatiossa. Projekteilla on omat projektipäälliköt, mutta sen sijaan että projektiimi olisi aina ”sattumanvarainen” lainataankin tekijä aina tietystä osastosta suorittamaan sille olennainen tehtävä. Osastoilta löytyy omat funktionaaliset johtajat, jotka vastaavat siitä, että osastolla jokainen kehittyy ja oppii ja tekee parhaansa. Koko toimintaa ohjaa BL, joka tekee tiivistä yhteistyötä projektipäälliköiden ja funktionaalisten johtajien kanssa. Malli mahdollistaisi paremmat osaamistarpeiden arvioinnit ja resurssien käytön. Se sallisi tiimiläisille mahdollisuudet keskittää oppimistarpeen yhteen isoon osa-alueeseen sekä ottaa vastuuta projekteista. Malli on joustava ja muutosketterä. Kommunikaatio-ongelmaankin voisi kenties löytyä ratkaisua kaksittaisen raportoinnin johdosta: Raportointia tapahtuisi funktionaalisille johtajille sekä projektipäälliköille, jotka taas pitäisivät BL ajan tasalla. Tällöin BL:llä olisi aikaa oikeasti johtaa toimintaa, seurata tuloksia ja tehdä myös HR töitä siltä osin, että business leader seuraisi aktiivisesti jokaisen osaston panosta ja puuttuisi tähän tarvittaessa.  

 

Mikä on Apajan suunta tulevaisuudessa? Ovatko lampaat muuttuneet susiksi, annammeko paimenelle ohjat vai kadotammeko hänet kokonaan? Ehkä kesälaitumet tekevät tehtävänsä, ja palaamme syksyyn levänneinä ja valmiina uusiin koitoksiin.  

 

Jää nähtäväksi, olemmeko oikeilla apajilla? 

 

 

 

Lähteet: 

http://www.ling.helsinki.fi/kit/2006k/clt310pro/organisaatio/organisaatiotyyppeja.shtml 

http://www.ling.helsinki.fi/kit/2006k/clt310pro/organisaatio/organisaatioista.shtml 

http://www.ling.helsinki.fi/kit/2006k/clt310pro/organisaatio/organisaation_ositus.shtml 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close