Johdanto  

Tämän soluesseen ovat kirjoittaneet Wauren entiset business leaderit Tuija Jaatinen ja Johannes Mäkinen, sekä Wauren nykyinen business leader Vili Karjalainen. Esseessä pohdimme, millaista johtaminen on ollut ennen ja mihin se on ajan saatossa muovautunut. Kuinka se tulee vielä milleniaalien vaikutuksesta muuttumaan? Mitä on tiimijohtaminen käytännössä? Entä miten voidaan johtaa eteenpäin ongelmatilanteissa? Miten me olemme johtaneet Waurea? Näihin asioihin keskitymme, niin faktan valossa kuin omien kokemustemme pohjalta. 

Johtaminen ennen ja nyt 

Vanha mielikuva kahvikuppi kädessä keimailevasta toimistopomosta on ikoninen. Jokainen on varmasti joskus mieltänyt mielessään näin, tai nähnyt tämän käytännössä jossain elokuvassa. Pomo on tärkeä toiminnan keulakuva, sekä totuuden torvi. Tämän sana on laki, sekä keskustelua pomon kanssa pelätään, koska hänet nähdään niin korkealla norsunluutornissa. Mitä jos sanon jotain väärää? Hankinko itselleni hankaluuksia? Deadlinet lähestyvät ja pomo muistuttelee. Viimeksikin tuli sanomista. Tulee vain risuja, ruusut puuttuvat. Rakentava palaute on harvassa.  Vanha johtamismalli on murroksessa ja vertaisjohtamisen malli nostaa päätään. Ihmisten suhtautuminen työelämään on muuttunut työelämän mukana. Vastuuta johtamisesta on hiljalleen delegoitu työntekijöille itselleen, varsinkin nykypäivän etäaikaan. 

Kuten aina on ollut tapana, vanhempi sukupolvi toruu nuorempaa sukupolvea, milloin mistäkin. Milleniaalit ovat kuulleet isovanhemmiltaan tai vanhemmiltaan kommentteja siitä, miten heidän nuoruudessaan kaikki vain oli paremmin, koska omiin malleihin on juurruttu niin kovin. Mitä pahaa oikeasti on musiikkimaun siirtymisessä AC/DC:stä suomipoppiin ja räppiin?  Voisiko olla aika muutokselle? Uusi tuulahdus, uuden sukupolven mukana. Näin on käymässä myös johtamiselle. 

Milleniaaleja motivoi työssä kehittyminen ja onnistuminen. He arvostavat palautetta ja palautteenanto on yksi toimiva keino motivoida. Palautteen avulla milleniaalit tietävät olevansa oikealla tiellä ja samalla se parantaa työn imua. (Mellanen & Mellanen 2020, 56.) 

Kysyttäessä nuorilta tärkeimpiä tekijöitä esimiehessä kärkeen nousivat esimiehen ja työntekijän välinen luottamus, reiluus ja tasapuolisuus sekä tavoitteiden ja odotusten selkeä kommunikointi. Nämä olivat tärkeimpien tekijöiden joukossa myös vanhemmilla sukupolvilla. Se, mikä korostui millenniaalien vastauksissa suhteessa vanhempiin sukupolviin, oli työntekijän hyvinvoinnista huolehtiminen. ( Helsingin Ekonomit, 2020 ) 

Miten johtaa eteenpäin ongelmatilanteissa? 

John C. Maxwell (2015) antaa kirjassaan konkreettisia neuvoja solmutilanteisiin, joissa pyrit johtamaan eteenpäin vaikeassa tilanteessa. 

Haasta tekosyysi. Jokainen meistä löytää itsensä aika ajoin tilanteesta, jossa lykkää tekemistä myöhemmälle ajankohdalle puolivillaisella tekosyyllä. Miksi et hoida asiaa alta pois nyt? Onko sinulla jokin oikea este, kuten sovittu tapaaminen? Onko jokin toinen asia edellä kiireellisyyslistalla, vai meinaatko vain maata sohvalla? Niinpä. Keino kuulostaa hyvin pintapuoliselta ja kapealta, mutta se on hyvin konkreettinen keino kartoittaa ja organisoida tekemistään. Tekosyiden haastaminen myös nostaa työskentelytehokkuutta. 

Ei palkkioita ennen kuin työ on valmis. Jos palkitset itseäsi tai alaisiasi kesken olevasta tai keskinkertaisesta työstä, saat keskinkertaisia tuloksia ja keskinkertaisia työntekijöitä. Riman laskeminen ajan kanssa johtaa progressiiviseen tulosten heikkenemiseen. Jos taas rimaa nostetaan, työntekijät, kollegat ja sinä itse, alatte pyrkimään parempiin tuloksiin. 

Keskity tulokseen. Negatiivinen vellominen on helppoa. Saatamme ajoittain jopa nauttia kunnon itsesäälistä ja rypeä epäonnistumisessa. Mitä jos ottaisit jatkossa ratkaisukeskeisen näkemyksen tuloksiin? Voit peilata maailmaa onnistumisten kautta. Aikataulutus epäonnistui, sekä asiakkaan kiinnostus onnistuttiin menettämään matkan varrella. Tästä huolimatta myyntitiimi onnistui monen muun asiakasryhmän kanssa kiitettävästi, sekä uusia asiakkuuksia kahmittiin useita, joiden tarpeet tyydytettiin kiitettävästi. Mitä tehdään ensi kerralla paremmin, jotta aikataulu pitää? Kuinka asiakkaan kiinnostus pidetään? 

Deadlinet ja niiden haltuunotto. Älä tee kaikkea itse. Mitä voit delegoida, mitä vielä et ole delegoinut? Ei ole huonoa johtamista tai johtajuutta delegoida asioita eteenpäin tehokkuuden mahdollistamiseksi, vaikka se saattaisi siltä tuntua, päinvastoin. Vaikka voisi luulla delegoinnin olevan työn vastaanottajalle pelkkä taakka ja rasite, vastoin yleistä olettamusta vastaanottava henkilö voi ottaa sen kunnianosoituksena, sekä paikkana näyttää kyntensä. (Maxwell, 2015.) 

Parkinsonin laki. Parkinsonin laki käsittää tilanteen, jossa työtehokkuus ja kyky työskennellä tehokkaasti määräytyy ajan ja työmäärän mukaan. Mikäli työntekijällä on päivä aikaa tehdä 20 suoritusta, hän saa ne tehtyä. Mikäli taas aikaa on varattuna kokonainen päivä yhdelle, hän saa ajan kulumaan yhden suorituksen parissa. Teesi on mielenkiintoinen näkökulma, jonka kautta voi peilata työn delegointia ja tasaista taakkaa yhteisötasolla. “ Work expands so as to fill the time available for it’s completion.“ (C. Northcote Parkinson, 1955) 

Delegointi on keskeinen keino innostuksen lisäämiseksi. Työntekijä, joka saa vastuuta, kasvaa vastuun myötä. (RSM Finland, 2019.) 

Tiimijohtaminen ja tiimiyrittäjyys 

Tiimijohtaminen on päivän sana, sillä aiempaan hierarkkiseen johtamiseen ei ole enää paluuta ajassa, jossa muutokset ovat nopeita ja vaikutukset isompia eli nyt. Tiimijohtaminen on monipuolinen toimintapa, joka tarkoittaa lyhyesti erilaisista ihmisistä muodostuvan tiimin ohjaamista kohti yhteistä päämäärää. 

Tiimin määritelmä: ”Tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka itsejohtoisesti ja tiiviissä yhteistyössä suorittavat tiettyjä työkokonaisuuksia ja tiimin jäsenten erilaisuutta hyödyntäen pyrkivät yhteisiin arvopäämääriin ja tavoitteisiin yhteisten pelisääntöjen puitteissa.” (Pirnes, 1994) 

Tiimi on enemmän kuin joukko loistavia yksilöitä, jotka keskittyvät vain siihen, mitä itse haluavat eli omiin päämääriinsä. Toki niitä ei pidä unohtaa, vaan on tärkeää, että jokaisen tiimin jäsenen osaaminen ja vahvuusalueet otetaan huomioon, ajatellen kuitenkin tiimin yhteistä etua. Tämä haastaa johtajaa ohjaamaan tiimiä toimimaan tiimin edun mukaisesti. Siksi yhteinen päämäärä on tärkeä, jotta tiedetään, minne tiimiä ollaan ohjaamassa. Toimivassa tiimissä on turvallisuutta, luottamusta ja arvostusta, yhteinen tavoite sekä yhteiset toimintatavat. Työtehtäviä ja vastuuta jaetaan tiimissä tasapuolisesti. Tiimin jäsenet osaavat antaa toisilleen rakentavaa palautetta ja kannustaa. Tiimin jokainen jäsen on erilainen yksilö, mikä vaatii hyviä vuorovaikutustaitoja sekä avoimuutta. Toimivassa tiimissä on myös ongelmanratkaisu– sekä päätöksentekokykyä ja huumoria. 

Kati Aikio-Mustosen (2011) mukaan tiimijohtaminen on ihmisten johtamista, toiminnan organisointia, työskentelyn suunnittelua, päätöksentekoprosessin johtamista sekä vuorovaikutusta kaikkien jäsenten kanssa. Parhaimmillaan tiimijohtamisella pystytään aktivoimaan ja rohkaisemaan jäseniä. Aikaa kuluu myös aikataulusta ja työn etenemisestä huolehtimiseen sekä toimintaprosessien ja ryhmädynamiikan tarkkailemiseen. Ennen kaikkea se on tiimin auttamista kohti päämäärää, tavoitteita sekä oppimisen johtamista. Mielestämme nämä kaikki ovat tarvittavia taitoja, joita tiimin johtaja voi kehittää itsessään. 

Minustako johtaja?  

John C. Maxwellin (2015) mukaan kenestä tahansa voi tulla johtaja, mikäli tahtoa ja yritystä löytyy. Prosessi ei tapahdu yhdessä yössä, sekä se vaatii aikaa. Johtajan täytyy olla avoinna ajatukselle ikuisesta ja jatkuvasta itsensä kehittämisestä, sekä sitoutua tähän. Paperilla hyvä johtaja on kaukana käytännön osaajasta. 

Hyvän johtajan ominaisuudet (Koulutus.fi, 2020) 

Delegointikyky. Jos ihmisellä alkaa olla liikaa tehtävää, kärsii olennaisena työn laatu. Kyky delegoida tehtäviä on yksi tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista. Hyvä johtaja ymmärtää, että että parhaimmat tulokset saavutetaan kaikkien kompetenssia hyödyntäen. 

Rehellisyys. Työntekijät ovat tietyllä tapaa heijastus firman johdosta. Johtaja asettaa työyhteisössä tason rehellisyydelle ja työnteon etiikalle. Kun johtaja toimii esimerkkinä eikä piilottele epäonnistumisiaan, uskaltaa tiimi seurata perässä ja toimi samoin. 

Hyvät kommunikaatiotaidot. Johtajan on tärkeää kertoa tavoitteista ja toimintatavoista johdonmukaisella tavalla. Onnistunut kommunikaatio ja informaationkulku helpottaa työntekoa ja vähentää väärinymmärrysten riskiä. 

Sitoutuneisuus. Hyvä johtaja vaatii ahkeraa työntekoa sekä alaisiltaan, että itseltään. Yksi työntekijöitä parhaiten motivoivista keinoista on pomon sitoutuneisuus ja kova työpanos. Näin johtaja ei niitä vain kunnioitusta, vaan levittää myös energiaa ja työintoa. 

Itsevarmuus. Kun asiat eivät etene suunnitellusti, voi johtaja kokea huolta yrityksen tulevaisuudesta. Vaikeina aikoina tärkeintä on ylläpitää työntekijöiden motivaatiota, eikä antaa epätoivolle ja hädälle valtaa. Avainsanoina kriisitilanteissa luottava ja varma asenne, joiden avulla motivoi alaisia. 

Positiivisuus ja huumorintaju. Mikäli tavoitteita ei täysin saavuteta ja stressitasot nousevat, kärsivät ihmissuhteet helposti. Huumori on työkalu, jolla hioa kulmia ei niin teräviksi. 

Luovuus. Hyvän johtajan luovuus ilmenee kykynä nähdä mahdollisuuksia tilanteissa, joissa muut näkevät vain ongelmia. 

Kyky inspiroida. Alaisten inspirointi on elintärkeää johtajalle, mikäli johtaja haluaa yrityksensä saavuttavan tulevaisuuden tavoitteet. Yhdistävä visio yhdistää. 

Puheista tekoihin. Moni meistä osaa maalailla kauniita kuvia seinille, sekä signaloida parempien aikojen ja tekojen puolesta. Harvempi johtaja kuitenkaan tekee kaikkea sitä, mistä puhuu. Täten johtohahmo, joka johtaa esimerkillään on se, joka voittaa alaistensa luottamuksen. Luottamus on koko johtajuuden perusta. Mikäli kerran petät alaisesi luottamuksen, on sitä hyvin vaikea enää saavuttaa uudelleen. (Maxwell, 2015.) 

Tiimijohtamisen kokemuksia Wauressa 

Tuija ja Johannes halusivat jakaa omia kokemuksiaan johtamisesta Wauressa peilaten viime kevääseen. Haluamme reflektoida omaa tekemistämme, toteutuivatko tavoitteet sekä peilata niitä palautekyselyssä nousseiden odotuksien, kehityskohteiden, onnistumisten ja omien kokemusten kautta. Tiimiarviointia voi tehdä myös erilaisten kysymysten kautta, kuten: Oliko tiimillä yhteinen päämäärä? Oliko jokaisen oma rooli selkeä? Oliko tavoite selvä? Olivatko kaikki sitoutuneet yhteistoimintaan? 

Tavoitteet  

Wauren johtoon astuessa meille oli selkeää, että tulevalle kaudelle on tärkeää muodostaa tavoitteet. Johtotehtävissä toimiessa näemme erittäin tärkeäksi muodostaa jokin visio ja suuntalinja, jotta omaa työskentelyä olisi myös helpompi reflektoida tulevaisuudessa. Keväällä 2020 tiimin työskentely, sekä yrittelijäisyys olivat olleen monella tapaa melko jäässä. Siksi olisi tärkeää saada tiimille uutta intoa, tekemisen meininkiä ja sitä kuuluisaa pöhinää ilmoille.  

Näimme keskeiset haasteet tiimimme ilmapiirissä, ja koimme erityisen tärkeäksi keskittyä sen parantamiseen. Pohdimme aikamme erilaisia keinoja, joiden avulla pystyisimme rakentamaan yrityksen sisällä uutta voittavaa kulttuuria. Pyrimme hakemaan juurisyitä siihen, miksi tilanne vaikutti monelta osalta niin haastavalta.  

Monet haasteet vaikuttivat pohjautuvan samoihin teemoihin: vastuuta ei kanneta, rahaa ei tule ja paikallaan olo tuntui turhauttavan monia. Ratkaisu näihin ongelmiin tuntui löytyvän yhteisen tekemisen kautta. Siksi muodostimme tavoitteeksi parantaa Wauren ilmapiiriä uusien toimintamallien kautta. 

Loimme selkeän toimintasuunnitelman, jonka pohjalta aioimme viedä tiimiämme eteenpäin oikeaan suuntaan. Loimme Waurelle oman projektitiimijärjestelmän, jonka tavoitteena oli saada Waure muodostamaan projekteja pienemmissä ryhmissä. Näin pystyimme luomaan tiimin sisälle paljon toivottua tekemisen meininkiä ja tavoitteellista kulttuuria.  

Teimme kuitenkin tavoitteiden asettamisessa yhden perustavaa laatua olevan virheen: mikäli tavoitteita muodostetaan, on asiasta tärkeää olla sen suhteen avoin koko tiimille ja kaikille osapuolille, joita se koskee. Jälkeenpäin olemme ymmärtäneet, että meidän johtajien upea visio paremmasta huomisesta ei todennäköisesti aukea oikealla tavalla tiimille, jos emme avaa, selitä ja kerro siitä avoimesti koko yritykselle. On siis yllättävän vaikeaa suunnistaa oikealla tavalla kohti tavoitetta, josta ei ole välttämättä ole koskaan kuullutkaan. Viestintä korostuu siis myös tässä teemassa selkeästi. 

Tiimissä arvostetaan selkeää viestintää ja suoraa puhetta. Viestinnän tulisi olla säännöllistä ja jokaisen ymmärrettävissä. Business leaderin tulisi olla jämäkkä silloin, kun sitä tarvitaan. Aitoa läsnäoloa ja kuuntelua pidettiin tärkeänä kerätyissä palautteissa. 

Meiltä odotettiin jämäkän otteen lisäksi myös päätöksentekoa. Päätöksenteko tiimin puolesta oli kuitenkin ajoittain haastavaa, sillä halusimme tuoda tiimiin vertaisjohtamista ja luoda itseohjautuvaa kulttuuria. Tiimi toivoi vapautta ja vastuuta. Vapauden ja vastuun tasapainoa on vaikea saavuttaa määrin, jossa kaikki olisivat täysin tyytyväisiä ja sitoutuneita. 

Haasteet 

Teimme kesän aikana suunnitelman ja syksyn saapuessa jaoimme porukan projektitiimeihin, joka lähti aluksi hyvin käyntiin. Vallitsevan tilanteen myötä taantuneen kevään jälkeen saatiin opintoihin keskittymisen lisäksi myös projekteja käyntiin. Emme kuitenkaan uskaltaneet asettaa suuria tavoitteita, sillä tiimissä suhtaudutaan tavoitteisiin hyvin eri tavalla. 

Tavoitteiden asettaminen on ollut haasteellista koko tiimillä, mutta jos niitä on asetettu, niin seuranta ei ole ollut tarpeeksi läpinäkyvää. Missä vaiheessa mennään? Onko tavoitteeseen päästy? Mitä tehdään, jos ei päästä? Nämä kysymykset jäivät usein avoimeksi, kun pidettiin yhteyttä projektitiimeihin, mutta asioita ei nostettu viikkopalavereissa esille. 

Porukan tippuminen vaikutti ilmapiiriin, jolloin alettiin huomioida enemmän tunteita. Liiketoiminnan seuraaminen jäi vähäisemmäksi, koska projektit olivat alkuvaiheessa ja osa tiimeistä keräsi rahaa toteuttaakseen projektejaan. Osa tiimistä koki, että tunteita huomioitiin välillä liiankin paljon, vaikka toisaalta kyselyn ”Mitä hyvää?” -osiossa nousi esille empaattisuus ja myötätunto sekä aito auttamisen halu. Liika on kuitenkin liikaa. 

Emme oikein pystyneet keskittymään siihen, mikä on business leaderin pääasiallinen tehtävä eli seurata kokonaiskuvaa liiketoiminnallisesta näkökulmasta. Tiimi olisi kaivannut jämäkkyyttä johtajilta sekä uskallusta tehdä päätöksiä. 

Lopuksi tajusimme, että olisimme voineet olla vielä läpinäkyvämpiä. Se, mitä teimme, näkyi usein yksittäisille henkilöille, mutta ei koko tiimille. Ongelmien ratkomiselle olisi pitänyt raivata aikaa heti, kun niitä nousi esiin. Usein mietimme, mikä on nyt järkevää, mutta jälkeen päin katsottuna, se ei aina ollut oikeasti järkevin ratkaisu. 

Onnistumiset 

Haasteista huolimatta onnistuimme saamaan paljon aikaan. Ennen syksyn alkua Waure oli toiminnan nälkäinen kokonaisuus ilman suuntaviivoja. Näemmekin, että näiden toimintamuotoja hyödyntäen onnistuimme, kun onnistuimmekin luomaan tiimillemme oikean suunnan. Projekteja onnistuttiin luomaan yllättävänkin menestyksekkäästi. Onnistuimme näyttämään keinon muodostaa pienempiä tiimejä, kehittää ideoita ja luoda liiketoimintaa. Olimme luomassa uutta yrittäjämäistä kulttuuria. 

Emme kuitenkaan tehneet tätä kehitystä yksin, vaan tiiminä. Tiimi otti ideamme vastaan ja oli vilpittömästi alusta alkaen mukana sen kehittyessä. Tästä voitaisiin tehdä johtopäätös myös siitä, että onnistuimme kehittämään ja valmistelemaan idean oikealla tavalla valmiiksi, jotta pystyimme ”myymään” idean kivuttomasti myös koko Waurelle. 

Tämän yhden suuren onnistumisen lisäksi on pakko nostaa esille myös kaikki se oppi, mitä me johtajina onnistuimme haalimaan tästä kokemuksesta itsellemme. Syksy oli tiimillemme antoisa, mutta samalla myös erittäin haastava ja raskas. Muutoksien syksy antoi meille loistavaa oppia ja kasvua johtajina, josta voimme olla todella kiitollisia myös jatkossa. 

Opit ja kopit johtamisesta Wauressa  

Johtaminen Wauressa on ollut ennen kaikkea opettavaista. Se on opettanut, että alamäkiä, haasteita ja vastoinkäymisiä tulee aina. Johtaminen on kuitenkin usein ristiriitaista. Me emme pysty pääsemään lopputulokseen, johon kaikki olisivat täysin tyytyväisiä, mutta asiaa tulee aina tarkastella suuremmassa kuvassa. Johtajan on kyettävä tekemään ratkaisuja ja päätöksiä, jotka ovat kussakin tilanteessa tiimin ja yrityksen kokonaisuuden kannalta mahdollisimman hyviä, sulkien tiettyyn pisteeseen asti henkilökohtaisuuden pois. Toiminnan tulee aina olla tavoitteellista, koska ilman päämäärää on yksinkertaisesti mahdoton johtaa tehokkaasti. Johtajan tulee tuntea tiiminsä, heidän odotuksensa, vahvuutensa ja tarpeensa. Mitä paremmin tiimisi tunnet, sen paremmin osaat myös johtaa ja ohjata heitä oikeaan suuntaan. Luottamus johtajan ja johdettavan välillä tulee olla saumatonta, jotta yhteistyö olisi mahdollisimman helppoa. 

Lopuksi halusimme vielä yhdessä miettiä, mihin asioihin Vilin kannattaa kiinnittää huomiota Wauren business leaderina. On tärkeää, että johtamiselle löytyy tavoite, joka selkeyttää mihin ollaan menossa. Tämän suunnan hahmottamisessa auttaisi Wauren strategia tai liiketoimintasuunnitelma, joka palvelisi niin henkilökohtaisia tavoitteita, projekteja kuin koko yritystä. Ilman tätä suuntaa ja tavoitteita, on vaikea johtaa, kun ei tiedetä, minne ollaan menossa.  

Täytyy ottaa huomioon, että jokainen ymmärtää, että olemme yksi kokonainen yritys ja jokainen tekee sen mukaisesti hommia yhteistä tavoitetta kohti. Tavoitteita täytyy seurata ja tuloksia nostaa näkyviin, niin että jokainen tietää, missä mennään. Esiin nousevat haasteet kannattaa nostaa pöydälle yleensä heti. Viikkopalavereissa pitää nostaa myös luvut näkyviin kokonaiskuvan hahmottamiseksi. 

Lähteet 

Aikio-Mustonen, K. 2011. Tiimijohtaminen – Toimi mieluummin tiimin palvelijana kuin sen johtajana. Luettu 1.4.2020. 

http://www.sosiaalikollega.fi/kaste/lappi/sosiaalityo/johtamisen-kehittamisrakenne/tiimijohtaminen-030420111-kati-aikio.pdf  

Maxwell, J. C. 2015. Leadership 101. Äänikirja. Bookbeat.fi 

Koulutus.fi. 2020. Hyvän johtajan 8 ominaisuutta. Luettu 2.4.2021. 

https://www.koulutus.fi/artikkelit/hyvan-johtajan-ominaisuudet-18254 

Mellanen, A, Mellanen, K. 2020. Hyvät, pahat, milleniaalit: miten meitä tulisi johtaa. Atena. Helsinki. 

https://heko.fi/miten-milleniaaleja-tulisi-johtaa/