Marja-Liisa Manka on filosofian tohtori ja työhyvinvoinnin professori Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulun tutkimus- ja koulutuskeskus Synergoksessa. Manka myös konsultoi ja kouluttaa organisaatioita henkilöstön kehittämisen ja työhyvinvoinnin osa-alueilla. Kirja onkin hyvin käytännönläheinen, se perustuu tosielämän kokemuksiin ja niistä opittuihin toimintatapoihin. Marja-Liisa Manka käyttää kirjassa esimerkkejä työelämästä.

Kirjan alussa Manka pureutuu nykyajan työkulttuuriin; kiireys, hektisyys ja tuloksellisuus ovat läsnä organisaatioissa joka päivä. Tämä saattaa aiheuttaa kaaosmaisen tilanteen, jossa työyhteisö pyrkii vain selviytymään päivästä toiseen mahdollisimman tehokkaasti, jatkuva kiire takaraivossa. Tässä mielessä kaaos menee liian pitkälle ja aiheuttaa pidemmällä aikavälillä työuupumusta, työmotivaation laskemista ja nämä henkilöstön työkykyyn vaikuttavat asiat heijastuvat suoraan yrityksen tulokseen. Manka pitää kuitenkin hetkellistä kaaosta hyvänä asiana; se pakottaa muutokseen. Tilanteen selvittäminen ja parantaminen vaativat uusien toimintatapojen miettimistä ja kehittämistä. Mankan mukaan paras tapa varautua tulevaisuuteen on organisaation uudistumiskyvyn kehittäminen, sillä kilpailutilanteet ja asiakkaiden odotukset muuttuvat ennakoimattomasti. Tästä olen aivan samaa mieltä ja pidänkin vanhoihin toimintamalleihin sitoutuneita, ns. kaavoihin kangistuneita organisaatioita vaarallisina niin työyhteisön kuin yrityksen taloudellisen kehittymisen kannalta; niissä ei ole tilaa oppimisille ja uudistumiselle, koska toimintatavat ovat niin vahvasti pinttyneitä.

Ensiksi kirjassa pureudutaan hyvän työyhteisön rakentamiseen yrityksen näkökulmasta, mitä se vaatii työnantajanäkökulmasta henkilöstölle päin. Ensimmäisenä toimivan ja avoimen työyhteisön rakentamiselle nostetaan yhteinen visio: yrityksellä tulee olla selkeä suunta tulevaisuudelle ja tämän tulee olla myös henkilöstön tiedossa, jotta yhteistä tavoitetta kohti voidaan työskennellä koko organisaation voimin. Seuraavana esiin nousi joustava rakenne: organisaation jäsenet pääsevät tiedon lähteille ja heillä on valtuuksia tehdä työhönsä liittyviä päätöksiä. Työskentely on usein tiimeissä tapahtuvaa ja tässä joustavuus nousee suureen rooliin; verkostot voivat ulottua myös oman organisaation ulkopuolelle. Kolmas kohta on muutoksen johtamisen taito ja jatkuva kehittyminen: organisaatiolla on oppimisen kyky ja taito luoda tietämystä. Neljäntenä ja ehkä mielestäni tärkeimpänä kohtana on uudistumista tukeva organisaatiokulttuuri; tämä on edellytyksenä aiempien kohtien toteutumiselle. Omien toimintatapojen ymmärtäminen, avoimuus ja luottamus ovat pääosassa. Organisaatiossa annetaan avoimesti palautetta, niin myönteistä kuin kielteistäkin ja tilaa on myös tunteiden ilmaisulle. Virheitä ei pelätä, sillä ne mahdollistavat oppimisen ja sitä kautta uudistumisen.

Seuraavana työyhteisön rakentumista pohdittiin yksilön näkökulmasta; mitä kukin itse voi tehdä parantaakseen työyhteisöä omalta osaltaan. Keskeiseksi asiaksi nousi elämänhallinnan tunne; ihminen on sitoutuneempi, motivoituneempi ja halukkaampi kehittymään, kun hänellä on tunne, että voi itse hallita työtään ja elämäänsä. Tällöin ihminen näkee muutoksen olevan itsestään kiinni ja voivansa vaikuttaa työnsä sisältöön, aikatauluun ja järjestykseen. Hän myös näkee työlleen tarkoituksen ja on tätä kautta motivoitunut työskentelemään ja kehittymään. Ihminen, jolla on heikko elämänhallinnan tunne, kokee usein olevansa riippuvainen muiden päätöksistä ja ottaa kannan, että asiat eivät ole hänestä kiinni. On selvää, että motivaatio ja sitoutuneisuus työhön näiden kahden ajattelumallin välillä eroaa suunnattomasti.  Elämänhallinnan tunteeseen liittyy myös taito ja halu oppia, uskallus yrittää epäonnistumisenkin uhalla, sekä yleinen positiivinen ajattelutapa. Ihminen, jolla on vahva elämänhallinnan tunne, osaa tarkastella myös omia toimintatapojaan kriittisesti ja kehittää niitä omatoimisesti. Työyhteisö voi puolestaan lisätä yksilön työnhallinnan tunnetta antamalla vapautta ja vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön; sen aikatauluun, ympäristöön ja sisältöön. Vastuun antaminen on paras tapa osoittaa luottamusta ja tehdä työntekijälle tunne, että hän on tärkeä osa työyhteisöä. Vastuun ottaminen ja sen kantaminen puolestaan kehittää yksilöä merkittävästi.

Kun yhdistetään työnantajan ja työntekijän voimat hyvän työyhteisön rakentamiseen, päästään toimivan tiimin luomiseen. Kirjassa nostettiin esille ajatus johtamiskulttuurin muuttamisesta: sen sijaan, että organisaation johtotasolta annetaan ohjeet työskentelyyn, organisaation sisäisillä tiimeillä on vapaus ja vastuu toimintansa johtamisesta. Vastuun antaminen tiimien sisälle tuo joustavuutta organisaatiorakenteeseen ja lisää työntekijöiden hallinnan tunnetta. Tämä poistaa myös työtaakkaa johdolta ja osoittaa luottamusta henkilöstöä kohtaan. Tiimin sisällä johtamisen vastuu on jokaisella; vastuu omasta työstä ja sen tekemisestä kohti koko tiimin etua ja tavoitteita. Tärkeintä olisikin päästä eroon työnantaja vastaan työntekijä- kaltaisesta vastakkainasettelusta ja sen sijaan ymmärtää, että molemmat ovat toisistaan riippuvaisia ja etenevät samoja tavoitteita kohti. Tässä tärkeässä roolissa on se, että henkilöstölle on selvää yrityksen visio ja missio, miksi yritys ylipäätään on olemassa ja mitä se tavoittelee. Tällöin työntekijät pystyvät sitoutumaan tavoitteeseen ja työskentelevät sitä kohti ymmärtäen oman panostuksensa arvon koko organisaation tasolla. Heillä täytyy olla myös oikeus kyseenalaistaa esimerkiksi toimintatapoja ja vaikuttaa niihin, kokeakseen olevansa osana koko prosessia aina suunnittelusta toteutukseen. Työnantajapuolella taas on oikeus saada palautetta toiminnastaan ja mahdollisuus kehittyä sen pohjalta. Tämä vaatii avoimuutta puolin ja toisin.

Kirjan luettuani sain monia uusia näkökulmia ajatteluuni. Olen lukenut paljon tekstejä siitä, kuinka työyhteisön tulisi kehittyä muuttuvan maailman mukana, mutta ensimmäistä kertaa tähän esitettiin todellisia keinoja. Näistä suurin on mielestäni johtamistavan totaalinen muuttaminen; vastuun siirtäminen tiimeihin/yksiköihin antaen heille vapauden suunnitella omat työskentelytapansa tavoitteeseen päästäkseen. Tällaisen muutoksen läpivieminen vie varmasti aikaa monessa organisaatiossa, eikä välttämättä kaikissa ole edes mahdollista. Pidän kuitenkin erittäin paljon tällaisesta luottamusta osoittavasta ja yksilön työmotivaatioon vahvasti vaikuttavasta ajattelumallista. Tavoite voi olla ns. ylhäältä päin annettu, mutta kun siihen pääsemiseksi asetetut toimenpiteet suunnittelevatkin itse työn tekijät, voisiko tulos olla parempi? Onnistuakseen tämä vaatii toki suurta luottamusta, mutta toisaalta miten luottamusta saa kerättyä, jos ei näyttämällä ansaitakseen sen. Omassa tiimissämme tämä varmasti tulee melko luonnostaan, koska kaikki ovat samanarvoisessa asemassa jo lähtökohtaisesti. Omaa tulevaisuutta ajatellen tämä tulee varmasti olemaan asia, jonka pidän mielessä ja jota tavoittelen työelämässä. Hyvän työyhteisön rakentaminen on jokaisen vastuulla, kuten myös hyvän tuloksenkin. Kun kaikki ovat tästä tietoisia ja kokevat olevansa arvostettuja niin ihmisinä kuin työntekijöinäkin, ollaan jo hyvässä tilanteessa. Jokaisella työyhteisön jäsenellä tulisi olla sekä oikeus että vastuu myös palautteen antamisesta; oikeus ilmaista myös mahdollisia epäkohtia avoimesti, antaa positiivista palautetta, kun siihen on aihetta ja vastuu tehdä edellä mainittuja. Itsekseen spekulointi ei vie ketään tai mitään eteenpäin, mutta asioiden esilletuonti ja parannusehdotusten esittäminen voi viedä työyhteisöä ja koko organisaatiota merkittävästi parempaan suuntaan.