Kirjassaan “Dichotomy of leadership” Jocko Willink ja Leif Babin käsittelevät erilaisia ristiriitoja tai tasapainottelu tilanteita, joita johtajat kohtaavat. Koin erityisen puhuttelevana esityksen karkeasta kahtiajaosta, jossa johtajan huomion kohteena ovat hänen alaiset tai hänen oma tehtävänsä. Käytännössä ääritapauksissa siis johtaja voi välittää alaisistaan niin paljon, että itse suoritus kärsii tai vastavuoroisesti hän voi olla niin keskittynyt tuloksiin, että päätyy laiminlyömään alaisiaan.

Tuloksiin keskittyneelle johtajalle tyypillistä on pyytää jatkuvaa erittäin tarkkaa tiedotusta alaisiltaan, jolloin päivistä huomattava osa ajasta menee jo erilaisten raporttien, kokousten ja muun tiedottamisen merkeissä. Vastaavasti hän saattaa olla loppukädessä kokouksissa itse tekemässä kaikki päätökset. Tämän tyylin johtaminen johtaa helposti alaisten oma-aloitteisuuden vähenemiseen, koska he joko tuntevat, etteivät ole oikeutettuja tekemään itse päätöksiä tai vain yksinkertaisesti tottuneet, että päätökset tehdään heidän puolesta.

Alaisistaan välittävälle johtajalle tyypillistä on kantaa suurta taakkaa alaistensa hyvinvoinnista ja hän saattaa ajautua olemaan myös niin läheisiä ystäviä alaistensa kanssa, ettei uskalla käydä vakavia keskusteluja alaisen suoriutumisesta. Pahimmillaan, huolehtimalla yksittäisistä alaisista enemmän kuin tuloksesta, voi johtaja vahingoittaa vielä suurempaa joukkoa, koska tulos on loppujen lopuksi se, mistä työntekijöiden palkat maksetaan.

Aluksi allekirjoitin Proakatemialla johtamistilanteissa toimiessani välittäneeni alaisistani ja vielä tarkemmin luottaen heidän oma-aloitteisuuteen niin paljon, että tulos on kärsinyt. Kuitenkin, kirjassa esiteltiin, kuinka korjausliikkeitä päädytään tekemään monesti liian radikaalisti, jolloin yhdestä ääripäästä päädytään nopeasti toiseen. Tämän tunnistin omakohtaisesti vielä vahvemmin, sillä niissä tilanteissa, kun olen ollut vastuussa jostain ryhmätyöstä olen työn alussa saattanut olla todella joustava ja ymmärtäväinen, näin kauniisti sanottuna. Totuudenmukaista olisi sanoa, etten ole johtanut ryhmää. Vasta siinä vaiheessa, kun aikataulu on mennyt tiukille ja tulokset eivät ole riittävät olen todella lähtenyt viemään asioita eteenpäin. Tällöin taas olen ikävästi ajautunut itse ottamaan aktiivisempaa roolia ja antamaan mahdollisesti liian vähän tilaa hengittää muille työhön osallistuville. Eli juuri esitelty ylikompensointi on ollut selkeästi huomattavissa.

Ytimessä tietenkin kaikessa johtamisessa on kyse tilanteen ja ihmisten lukemisesta sekä niiden tasapainottelusta. Päästäkseni parempaan tasapainoon johtamisessa, tulee työn alkuvaiheessa eteneminen aikatauluttaa selkeästi niin, että työn teolle on raamit. Määritetyn aikataulun puitteissa pystyy kokonaisuuden paloittelemaan helpommin delegoitaviin osiin sekä suorituksia vaatimaan aikamääreisiin mennessä. Mikäli aikataulussa ei pysytä, on vaatimustasoa mahdollista nostaa asteittain, jotta suunniteltu aikataulu voidaan vielä saavuttaa. Tämänkin on tapahduttava tyylillä, jossa en ota kaikkea kontrollia omiin käsiini vaan annan vapautta ongelmanratkaisuun ja luovuuteen.

Sen sijaan, että maalaisin toiveikkaita kuvia radikaaleista muutoksista haluan kehittyä johtamisessa, minkä vuoksi etenen realistisilla pienillä muutoksilla, joiden myötä voin hakea ja tunnistaa vaadittua tasapainoa.