Tampere
26 Jun, Sunday
27° C

Proakatemian esseepankki

Systeemien mestariksi – Kohti parempaa elämää | Osa 3 : Jaettu unelma tulevaisuuden voimavarana



Kirjoittanut: Aleksi Kolunsarka - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
The Leadership Challenge
The fifth discipline
Peter Senge
James Kouzes
Barry Posner
Esseen arvioitu lukuaika on 11 minuuttia.

Jaettu unelma = jaettu visio

 

Miksi jaettu visio on tärkeä ?

 

Merkitys on yksi vahvimpia ihmisiä tavoitteisiinsa motivoivia tekijöitä. Merkityksen taustalla on visio, eli unelma jostain saavutettavasta asiasta, jonka eteen tehdään töitä joka ikinen päivä ja joka inspiroi. Jokaisella meillä on unelmia, haaveita ja visioita. Joku saattaa haluta maailman parhaaksi jalkapalloilijaksi tai maailmaa kiertävän rokkibändin laulajaksi. Toinen unelmoi ylilääkärin ammatista ja toinen taas haluaa olla kylän kovin levyseppähitsaaja. Kolmas saattaa unelmoida pitkästä kestävästä rakastavasta ihmissuhteesta, omakotitalosta ja jälkeläisistä. Nämä visiot rakentuvat meidän omien unelmiemme ja haaveidemme ympärille, joiden eteen olemme valmiita tekemään uhrautuksia sen toteutuakseen. Meillä kaikilla on siis suhteessa itseemme ja omaan ajatteluumme erilaisia tavoitteita ja elämämme suuntaa ohjaavia motiiveja. Ilman suuntaa ei ole matkaa, eikä ilman visiota ole suuntaa.

 

Jaetun vision avulla yhdistymme ja luomme koherenssia monenlaisissa tehtävissämme. Kun visiot ovat jaettuja, ne luovat enemmän kiinnostusta ja ovat jakajilleen motivoivampia. Jaettu visio vaatii uskon vaikuttaa ihmisten elämää kohti positiivista tulevaisuutta. Tämä vaatii jokaiselta sen, että paremman tulevaisuuden olemiseen täytyy uskoa. Jotta jaettu visio voi inspiroida, täytyy miettiä mikä voisi olla mahdollista, kun yhdessä toteutamme ja mikä on syy sen takana, että haluamme sen tapahtuvan.

 

Ilman visiota ei ole suuntaa. Myöskään ilman visiota ei ole oppivaa organisaatiota. Mikäli ei organisaatiolla ole yhteistä unelmaa, jonka vuoksi tehdä töitä, voi vallitseva kaoottinen tila muuttua yhä pysyvämmäksi. Visio auttaa organisaatiota oppimaan, sillä yhteiset unelmat avaavat ajattelutapaamme aivan uudelle tasolle. Joskus voi olla hankalaa, jopa kivuliasta oppimisen suhteen, mutta yhteiseen visioon nojautuminen pitää mielemme kirkkaana kaikista stressaavimmissakin hetkissä. Kun erinomaisuus näkyy yhteisössä, pikkumaisuus vähenee. Yhteisten unelmien puuttuessa pikkumaisuus on jopa lainalaisuus.

 

”The human being is the only animal that thinks about the future” (Gilbert. 2006.)

 

 

Mitä tarkoittaa jaettu visio ?

 

”A shared vision is not an idea. It is, rather, a force in people’s hearts, a force off impressive power.” (Senge. 1990. 191.)

 

Todella harva tekijä ajaa meitä eteenpäin yhdessä niin vahvasti kuin jaettu visio, sillä se saa sydämen toimimaan. Kun ihmiset tavoittelevat ja unelmoivat organisaatiossa samoja asioita, on yhteistyö sujuvampaa ja tulokset enemmän ennustettavissa. Työyhteisön jatkuvuuden kannalta on tärkeää, että nykyiset jäsenet omaksuvat vision ja että uudet taloon tulevat ymmärtävät sen. Jos minulla olisi valtaa rekrytoimisessa, panostaisin merkittävästi siihen, että taloon ei välttämättä tulisi aina parhaat osaajat tällä hetkellä vaan ne, jotka ymmärtävät yhteiset tavoitteet ja ovat valmiita sitoutumaan niihin. Merkityksen ollessa näin vahva on varmaa, että oppiminen on vahvempaa. Tutkimusten mukaan yhä enemmän tunteen määrä oppimistilanteessa vaikuttaa kognitiivisten taitojen oppimiseen positiivisesti. Merkitys luo vahvoja positiivisia tunteita, joten on selkeää, miksi vision on syytä olla kaikille yhtenäinen.

 

 

Jaetun vision avulla organisaatiolla on mahdollista oppia. Näin yksilöt tietävät, mitä heidän kuuluu tehdä, vaikkeivat tietäisi miten. He tekevät kokeiluja, epäonnistuvat, hankkivat uutta tietotaitoa, kokeilevat uudelleen ja vaihtavat suuntaa. Kaikki oppiminen on hyvin selkeää, sillä epäonnistumisista saatu uusi tieto ohjaa meitä lähemmäksi kohti visiota. Jäsenet eivät myöskään oleta jatkuvaa onnistumista, vaan sitoutuvat tiukemmin toisiinsa kiinni. Näin ollen joukkueena voitetaan ja joukkueena hävitään. Ihmisiä ei luultavasti ole edes mahdollista saada rationaalisesti tarkastelemaan pitkän aikavälin hyötyjä, jos ei hän niitä itse selkeästi näe. Tämä johtuu siitä, että ihmiset uskovat pitkälle tulevaisuuden haaveisiin koska he haluavat, ei siksi että heidän olisi pakko. On hyvä huomata strategian ja vision ero. Strategia saa meidät ajattelemaan tulevaisuuteen, mutta hyvin lyhyesti visioon verrattuna. Näin ollen strategiaan nojautuvien on helpompi vastata tämän päivän ongelmiin, eikä tarttua huomisen mahdollisuuksiin. Visio on unelmien lisäksi selittämätön voima, jonka varassa organisaatiolla on mahdollisuus loistaa. Jaetun vision myötä ihmiset ovat toden teolla yhteyksissä toisiinsa. Jaettu visio ei vain inspiroi, vaan sitouttaa ihmisiä kohti yhteisiä tavoitteita. Jaettu visio sitouttaa, koska se reflektoi osaltaan omia henkilökohtaisia visioita.

 

 

Mitä pitää ottaa huomioon suunnittelussa?

 

Omasta visiosta jaettuun visioon

 

 

Jaettu visio heijastuu suoraan organisaation jäsenien omista visioista. Näin myös tietoisesti rakentamalla vaalitaan sitoutumista ja positiivista energiaa. Organisaatiot, jotka rakentavat yhteisiä kestäviä visioita rohkaisevat jokaista löytämään omia visioita. Ilman omaa visiota, on vaihtoehtona olla haaveilematta mitään tai ”takertua” toisen visioon. Tämä vähentää sitoutumisen ja merkityksen tasoa suhteessa organisaatioon. Oman vision rakentamisessa on tärkeää olla luova, intohimoinen ja muuttaa sen avulla unelmansa joksikin konkreettiseksi, joka voi olla mahdollista. He ketkä uskovat eniten oman tulevaisuutensa rakentamiseen ovat he, jotka sen myös todennäköisesti tekevät. He odottavat itseltään ihmeitä. Kukaan ei voi antaa omaa visiotaan toiselle, eikä pakottaa ketään luomaan omaa visiota. On kumminkin mahdollista suhteissa vaikuttaa siihen, miten rohkaistaan oman vision löytämistä ja oman vision toteuttamista. Tämän kaltainen toiminta johtajuudessa luo ja toteuttaa unelmia, sekä saa jokaisen uskomaan itseensä enemmän yhdessä kuin erikseen.

 

Haluan lähestyä jaetun ja oman vision eron ymmärtämistä esimerkillä, joka löytyy systeemiajattelija Peter Sengen teoksesta The Fifth Discipline. Ajatellaan visiota kuvitettuna. Kun katkaiset kuvan keskeltä, syntyy kaksi erillistä kuvaa, jotka yhdistäessä jälleen muodostavat alkuperäisen kuvan. Kuvan puolikkaat ovat silti irralliset toisistaan, eivätkä niinkään kerro itsessään kuin puolet kuvasta. Tällainen kuva voisi olla organisaation visio, joka on koottu kaikkien omista visioista muttei ole yhtenäinen eikä jaettu. Jaettu visio käyttäytyy enemmän kuin hologrammi. Hologrammi koostuu useasta eri tasosta samasta kuvasta. Kun hologrammia tarkastelee eri kulmista, se näyttäytyy erilaisena. Kuitenkin kuva on aina täysin sama. Kaikilla on täysin sama kokonaisnäkemys ja ymmärrys suuresta kuvasta, kun verrataan tätä jaettuun visioon. Hologrammi on myös enemmän aidon tuntuinen, sillä se elää. Oman hologrammin luominen vision suhteen organisaatiossa kasvattaa yhteistä päämäärätietoista ajattelua, sillä puhumme yhteisestä visiosta omien sijaan.

 

Ensimmäinen askel jaettuun visioon on osallistaa kaikki mukaan suunnitteluun. Mikäli visio tulee hierarkian yläpäästä ja vain muutama ihminen pystyy jakamaan sen, ei voida odottaa suurempia ponnisteluita tai sitoutumista keneltäkään. Jotta jokainen organisaation jäsen pystyy omaksumaan vision, on sen heijastuttava heidän omista visioistaan. Näin ollen tulee ymmärtää kaikkien henkilökohtaiset visiot, jotta voimme rakentaa yhdessä yhteiset unelmamme. Valmiissa organisaatiossa tulee tärkeäksi rekrytointiprosessissa löytää ihmisiä, jotka jakavat yhteiset unelmat ja tavoitteet.

 

Helposti voitaisiin ajatella, että visio löytyy strategisessa prosessissa. Visio ei kuitenkaan ole ratkaisu ongelmaan. Sen on oltava jotain kestävää, jatkuvaa ja energisoivaa. Se on jotain, mikä saa joka päivä organisaation sydämen mukaan yhteisten tavoitteiden ajamiseen. Mikäli vision jakaa vain muutama henkilö keskenään (yleensä vielä johtajat), se on silti vain heidän omat visionsa. Todellinen jaettu visio on sellainen, joka luo kaikille suhteen organisaation ja itsensä välille. Se luo perustan, intohimon ja merkityksen. Aidosti jaetun vision ilmestyminen kestää jonkin aikaa. Se tulee jokaisen yksilön henkilökohtaisten visioiden kautta ja vaatii päivittäisesti vuorovaikutussuhteissa olemista. Tämä vaatii aktiivista kuuntelua sen osalta, mitä muut todella unelmoivat. Se voi olla hankalaa, sillä helposti ihmiset kokevat ristiriitoja sen osalta, onko toisen unelmat ristiriidassa omieni kanssa. Todellisuudessa olemalla avoimempi kuuntelemaan muita olet avoimempi myös sille, että saatte yhdessä aikaan muutoksen ja olette valmiita yhdessä luomaan jotain suurempaa.

 

Jaettu visio luo sitoutumista

 

 

Suurimpia ihmissuhteissa konflikteja luovia kokonaisuuksia on sitoutuminen. Sitoutuminen tai sen puute näkyy monin eri tavoin ja se johtaa juurensa monista syistä. Suurin korrelaatio sitoutumisen tapahtumisen ja sen aiheuttavien tekijöiden välillä löytyy mahdollisuudesta olla vaikuttamassa kohti yhteisiä tavoitteita. Pelkästään unelmat eivät siis riitä, mutta niiden avulla luomme pohjan sitoutumiselle.

 

Duunitorin tekemän tutkimuksen vastauksissa korostuu työn sisällön merkitys, sillä lähes jokainen vastaaja ilmoittaa työnkuvan merkittäväksi syyksi sitoutua nykyiseen työpaikkaan tai hakeutua ​uuteen ​yritykseen. (Duunitori. 2017)

 

 

 

Kuten ylempi kuva osoittaa, sitoutuminen vaatii mutta myös tuo paljon. Tärkeintä on vuorovaikutussuhteissa aito läsnäolo yhteisten intressien tavoittelemiseksi. Vuorovaikutussuhteissa onnistumiseen liittyy vahvasti kuunteleminen, huomioiminen ja mahdollisuus vaikuttaa suhteisiin. Yhteisten intressien määrä on vakio suhteessa yhteisiin unelmiin. Mitä vähemmän halutaan luoda yhdessä, sitä vähemmän on yhteisiä kiinnostavia mielihaluja. Toisaalta yhteisiä unelmia tavoitteleva pariskunta voi sitoutumisensa merkiksi asettaa sormiinsa sormukset, osoittamaan päivittäin yhteisen unelman merkityksen. Tärkeintä sitoutumisen kannalta on, että on unelmia, joita voidaan jakaa ja joista voidaan inspiroitua.

 

Kuten aiemmin todettua, visiota ei voi pakottaa esiin, muttei siihen myös voi pakottaa ketään. Jos mietitään suuria joukkoliikkeitä, eivät hekään saa ketään pakottamalla mukaan toimintaansa. Kysymysten laatu liittyy enemmänkin siihen, haluaako potentiaalinen uusi jäsen liittyä mukaan ajamaan kohti yhteisiä tavoitteita. Vision voi myydä toiselle ihmiselle, mutta se ei automaattisesti tuo sitoutumista. Aitoon sitoutumiseen vaaditaan uskominen visioon. Yhteiseen visioon sitoutuminen luo vahvan tunteen siitä, että on vastuussa sen toteuttamisesta. Tällaisten suhteiden lisääntyminen kasvattaa minkä tahansa organisaation kykyä menestyä.

 

Sitoutuneet ja visioon uskovat organisaation jäsenet tekevät mitä tahansa vision toteuttamiseksi. He haluavat sitä, ja ovat valmiita uhrauksiin. Vision myöntävät henkilöt, mutta sellaiset, jotka eivät sitoudu siihen tekevät yleensä sen mitä heiltä odotetaan, ja joissain tapauksissa hieman lisää. Heitä voisi verrata ”hyviksi sotilaiksi”. Organisaatiossa voi myös olla paljon välttämisorientoituneita henkilöitä. He eivät usko visioon, vaan tekevät juuri sen verran kuin täytyy etteivät menetä työpaikkaansa. Voi myös olla, että ympärilläsi on välinpitämättömiä ihmisiä. Heitä eivät kiinnosta visio, eivätkä yhteiset tavoitteet. Tunnista ympäristösi ja heidän intressinsä teidän yhteisten unelmien saavuttamiseksi. Jos intressejä ei löydy, on todennäköistä, ettei visionne ole yhteinen.

 

Aiemmin mainitut ”hyvät sotilaat” ovat erittäin tärkeitä henkilöitä, mutta yleensä ongelmaksi muodostuu se, etteivät he oikeasti usko visioon, vaikka saattavat itse luulla niin. Yleensä taustalla on ajatus siitä, että he uskovat tiimiin tai porukkaan. Tällaisten henkilöiden suurempi määrä suhteessa vähemmän motivoituneisiin työntekijöihin luo organisaatiolle kilpailukykyä. He ovat tehokkaita ja vähentävät kustannuksia yrityksissä. He kuuntelevat, näkevät ja toteuttavat ja ylläpitävät positiivista ilmapiiriä. Hyvät sotilaat tekevät yleensä kaikkensa tiettyjen sisäisten tiedostettujen tai tiedostamattomien lainalaisuuksien puitteissa, jotta asiat tulevat tehdyksi. Ero täysin sitoutuneeseen henkilöön tulee siinä, että aidosti sitoutunut haluaa olla mukana vaikuttamassa lainalaisuuksiin kohti yhteistä tavoitteita. He tuovat hyvän tekemisensä lisäksi sellaisen intohimon, energian ja innostuksen mukaan, joita ei voi tuoda hyvänä sotilaana. Aidosti visioon uskovat henkilöt tekevät järjestelmällisiä muutoksia. He näkevät kaikista pisimmälle ja heillä on mahdollisuus viedä organisaatio johonkin mahdottoman tuntuiseen. Ero muodostuu näiden kahden ihmisryhmän välille siinä, että toiset haluavat vision ja toiset hyväksyvät. Sitoutuminen organisaatiossa visioon vaatii johtajalta sitoutumista. Et voi odottaa sitoutuneisuutta, jos et sitä itse toteuta. Sitoutuminen ja visioon uskominen on myös oma valinta, joka täytyy johtajan ymmärtää.

 

 

 

Miten jaettu visio muodostuu?

 

Vision muodostuessa on tärkeä pohtia kolmea kysymystä. Miksi? Miten? Mitä? Miksi-kysymys vastaa pohjimmillaan missioon, eli organisaation olemassa olemisen syvimpään tarkoitukseen. Menestyvät organisaatiot lähtökohtaisesti tiedostavat heidän olemassaolonsa suhteessa muuttuvaan maailmaan. Arvot ohjaavat toimintatapoja heidän olemassaolostaan kohti yhteistä visiota eli unelmaa. Miten-kysymys kertoo siis pohjimmiltaan arvoista ja erottautumiskyvystä. Mitä-kysymys on se, joka pohjustaa visiota. Visio yksinkertaisimmillaan on vastaus kysymykseen: ”Mihin me uskomme ja mitä me haluamme luoda?”. Kysymykseen vastaaminen lähtee siitä, että ymmärtää siihen mihin kukakin uskoo. Näitä yhdistämällä dialogin avulla voidaan vain ymmärtää, mikä on se jokin, minkä haluamme mahdollistaa, minkä emme vielä tiedä olevan mahdollista. Arvot, missio ja visio luovat perustan päivittäiselle toiminnalle. Sen takia niiden muodostuminen vaatii oman aikansa, joka voi olla jopa yllättävän pitkä.

 

”Mitä haluamme luoda?” on hyvin erilainen kuin ”mitä haluamme välttää?”. Kuitenkin yhä enemmissä määrin toinen näistä esimerkeistä näkyy visioiden perustana. Pelko ja tavoitteet ovat kaksi vahvaa organisaatiota motivoivia tekijöitä. On syytä tunnistaa oman organisaation visio positiivinen-negatiivinen-akselilla. Negatiiviset visiot yleensä ovat hyvin lyhytkestoisia, ohjaavat ajattelua ja energiaa ratkaisukeskeisyydestä ongelmakeskeisyyteen ja ovat vain esillä, kun ongelma on läsnä. Pelko voi saada aikaan suuria tapahtuvia lyhyellä aikavälillä, kun taas tavoitteet ajavat kohti oppimista ja kasvua jatkuvasti.

 

 

 

 

Systeeminen visio ja ymmärrys mahdollisesta todellisuudesta

 

Organisaatioissa ihmisten suhtautumistapa maailmaan vaikuttaa hyvin paljon ajattelukykymme laajuuteen ja siihen, miten uskomme itseemme suhteessa muutokseen ja tulevaan. Jopa onnistunut jaettu visio ei pelasta organisaatiota, jos asioihin suhtaudutaan reaktiivisesti. Tällöin visioon voidaan uskoa, mutta arkiset toimintamallit tai ärsykkeisiin suhtautuminen eivät perusta toimintatapoja vision toteuttamiseksi. Jos eri vuorovaikutusketjuja ei ymmärretä tai niihin ei osata nähdä mahdollisuutta vaikuttaa, ei visiolla ole niinkään merkitystä. Proaktiivinen lähestyminen luo mahdollisuuden uskoa omaan sekä yhteiseen kyvykkyyteen suhteessa muutokseen. On siis eri asia reagoida muutokseen, kun johtaa muutosta. Lineaarinen ajattelu voi johtaa hyviin ideoihin, mutta ne eivät tuo sydäntä mukaan. Systeemiälyä hyödyntäen visioon suhtaudutaan enemmän positiivisten tunteiden kautta, sillä tällöin osataan nähdä meidän ja ympäristön vaikutus suhteessa toisiinsa eri olosuhteissa ja oman vaikutuksen alaisena. Todellisuus jossa me elämme, on vain yksi mahdollisista olemassa olevista todellisuuksista.

 

Neljä tärkeää kulmakiveä

 

Reflektoi menneisyyttä

 

 

On syytä mennä ajassa taaksepäin. Menneisyyttä tutkiskelemalla löydämme polkuja, tapahtumaketjuja, ylä- ja alamäkiä, onnistumisia ja oppeja, pettymyksiä ja kaikista tärkeintä eli merkityksiä. Katsomalla ja reflektoimalla yhteistä menneisyyttä on helpompi löytää monia jännittäviä mahdollisuuksia edestäpäin. Löydämme näin myös positiivisia tapahtumaketjuja eri suhteissa, joita haluamme varmasti korostaa jatkossakin. Joskus on palattava yksi askel taaksepäin, jotta voidaan ottaa useampi eteenpäin.

 

Vallitsevan tilan merkitys

 

Kaikkien on oltava samalla sivulla missä olemme nyt, jotta voimme mennä eteenpäin. Ihmisillä organisaatiossa on perustarpeita, joiden on erittäin tärkeää tulla kuulluksi. Omistajuuden tunne, mahdollisuus vaikuttaa tulevaisuuteen ja omien tunteiden, tarpeiden ja arvojen tunnistaminen yhteisesti auttavat ymmärtämään organisaatiossa halutun suunnan luomista. Maailmantilanteen ymmärtäminen ja halu vaikuttaa siihen auttavat vision luomisessa. Mitkä ovat juuri nyt puhututtavia aiheita niin organisaatiossa kuin sen suhteessa ympäröivään maailmaan? Mihin haluamme vaikuttaa ja miten? Mitä organisaation pitäisi muuttaa, jotta elämämme ja muiden elämä muuttuisi?

 

Preesensin tarkastelussa on tärkeää huomata kaikkia niitä pieniä asioita, jotka luovat polkuja kohti tulevaisuutta.

 

 

Ennusta tulevaisuutta

 

Jopa Albert Einstein on vakuuttanut, että mielikuvitus on älykkyyttä tärkeämpää. Ihmiset odottavat yhä enemmän kykyä nähdä tulevaisuuteen johtajilta, ja se on jopa vaadittava taito. Kuitenkin nykytutkimusten mukaan alle 5% ajattelustamme suuntaa kohti tulevaisuutta. Johtajat unelmoivat ja ovat idealisteja. He keskittyvät tuleviin mahdollisuuksiin. Kun nämä mahdollisuudet muutetaan inspiroivaksi visioksi, jonka voi kaikki jakaa, on mahdollista luoda mahdollista. Tulevaisuus on se, millä visiossa tähdätään. On tärkeää huomioida oman ympäristönsä muuttumisen lisäksi se, miten suhteessa vaikuttaa toisiin ympäristöihin ja miten ne muuttuvat matkan varrella. Tulevaisuus ei ole siis vain oman tai yhteisen tulevaisuuden ennustamista, vaan se käsittää paljon suurempia kokonaisuuksia. Mitä enemmän ajattelustaan pystyy käyttämään tulevaisuuden suunnitteluun, sitä helpompaa on unelmoida ja saavuttaa unelmia. Systeemiälykkään johtajan tehtävänä on keskittyä tulevaisuuteen ja kannustaa päivittäisten tapahtumien tärkeyttä eri suhteissa kohti yhteisiä tavoitteita.

 

Jenkkifutiksen päävalmentaja ei pääsääntöisesti keskity siihen, mitä kentällä tapahtuu pelihetkellä. Pelihetken tapahtumaketjut ovat pelaajien käsissä siinä hetkessä, onnistuvat he tai eivät. Valmentaja miettii seuraavia siirtoja sen perusteella, miten hän voi parhaiten ennustaa tulevaisuutta joukkueelleen positiiviseksi. Samoin tapahtuu pokeri- tai shakkipöydässä. Tämän hetken panostustilanteella tai siirroilla on väliä, muttei paljolti suhteessa siihen, miten voi ennustaa ja vaikuttaa tulevaisuuteen itseään kohtaan positiiviseksi. Johtajat haluavat olla aina muutaman askeleen suunnitelmassa edellä, ja se tapahtuu vain suuntamalla katseensa tulevaan. Tämä vaatii itseltään kysymysjanaa : ”Mitä seuraavaksi?” ”Mitä seuraavaksi?” ”Mitä seuraavaksi?”…

 

Tutkimukset osoittavat tulevaisuuteen katsovien johtajien saavuttavan parempia tuloksia, keräävän ympärilleen enemmän visioon uskovia seuraajia, liikuttavan kollektiivisia ketjuja, luovan enemmän ympärilleen panostusta ja sitoutumista sekä sytyttävän enemmän sisäisen motivaation tekijöitä ympäristössä. Mitä enemmän panostat tulevaisuuden ajatteluun, sitä todennäköisempää haaveidesi saavuttaminen on. Tulevaisuutta ajatellen on syytä tiedostaa, mikä motivoi sinua, mistä välität ja mikä on intohimosi.

 

Intohimo on tärkeimpiä yhteisiin tavoitteisiin ajavia elementtejä. Harva jos kukaan tekee mitään oikeasti tahtomattaan, ainakaan pitkään. Yksilöiden ja yhteisten intohimojen tunnistaminen tulee erityiseen rooliin vision luomisessa. Mikä on se joku tai jokin, joka saa kaikki aina palaamaan töihin olosuhteista riippumatta sydän toiminnassa mukanaan. Intohimoon vaikuttavat motivaatiotekijät. Motivaatiotekijät jaetaan perinteisesti sisäisiin ja ulkoisiin. Sisäinen motivaatio on kaikista oleellisin visiota luodessa, ulkoiset motivaattorit voivat ajaa prosessissa tuloksen tekoon, mutta eivät saa sydäntä mukaan toimintaan. Pelkkiin ulkoisiin motivaatiotekijöihin nojautuminen pahimmillaan tappaa täysin innostuksen, sillä monesti palkinto onnistumisesta ei ole saatavilla. Intohimo on se, joka ajaa parhaisiin tuloksiin. Esimerkilliset johtajat elävät muutoksen intohimosta. Se on sisäistä motivaatiota eikä ulkoista, sillä maine ja kunnia eivät ole ajava tekijä. Tällaiset johtajat inspiroivat muitakin, sillä heidän tunteisiinsa on helpompi yhtyä ja sitoutua. Jotta intohimo voi siirtyä ja jakaantua, se täytyy näkyä ja tuntua. Tämä vaatii avoimuutta ja yhteistä keskustelua. Keskustelussa tulee erityiseen merkitykseen sen positiivisuus ja halu vaikuttaa yhteiseen tulevaisuuteen.

 

Löydä yhteinen tarkoitus

Tarkoitus ja merkityksellisyys ovat sisäisiä motivaatiota nostavia kokonaisuuksia. Nämä ovat juuri niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat intohimon syntymiseen ja ylläpitoon. Mikä on se yhteinen tarkoitus, minkä vuoksi organisaatiossa jokainen haluaa työskennellä? Tämän pohtimisessa tulee tärkeäksi kuunnella jokaista ihmistä heinä aitoina itsenään. Aito ja tunteita avaava keskustelu herättää herkkyyttä mielenkiintojen, merkitysten ja tarkoitusperien löytymiselle. Koko organisaation merkitystä yhdistäviä tekijöitä tulee vaalia ja korostaa. Tämä sitouttaa entistä enemmän ihmisiä kohti organisaation yhteisiä tavoitteita, sillä kaikkien panos ja halu vaikuttaa nähdään merkittävänä. Monesti prosessi ja kyky vaikuttaa omaan tulevaisuuteen on juuri se, mikä saa merkityksen löytymään.

 

Nyt kun maailma näkyy arjessa entistäkin hektisempänä ja kompleksisena, ei vision muodostaminen ole kovin helppoa tai selkeää. Helposti voi herätä epäilys siitä, miten voin tietää haluavamme jotain 10 vuoden päästä, kun emme tiedä miltä maailma näyttää silloin. Pitkäaikaisessa jaetussa visiossa kuitenkin halutaan ajatella jotain kansakuntaamme suurempaa. Kun löytyy se yhteinen asia, mitä kaikki haluavat luoda yhdessä, tuntuu epävarmuuskin tulevasta mukavammalta. Vertaan seuraavaksi tilannetta autolla ajamiseen. Pitkällä matkalla keli voi hyvin vaihtua selkeästä sumuiseksi. Kelin huonotessa näkyvyys heikentyy. Mitä luultavammin tällaisessa tilanteessa hidastat vauhtia, laitat musiikkia pienemmälle, tartut kummallakin kädellä ratista tiukasti kiinni ja nojaat selkeästi eteenpäin. Tätä tapahtuu myös visioiden ja prosessin osalta. Joskus kaukaisuudessa häämöttävä maali ja polku kohti sitä voi tuntua samalta, kun ajaminen huonolla näköyhteydellä. Silloin voi tehdä mieli jopa pysähtyä tien varteen. Kannustaminen, muistuttaminen ja inspiroiminen kohti aikaisemmin haluttuja yhteisiä tavoitteita voi olla se lopulta kantava voima, millä auto saadaan taas käynnistymään ja tavoitteet näkyvät selkeästi kirkkaammin silmien edessä.

 

Kiteytettynä: Näin luotte yhteisen vision

  • Löytäkää yhteisiä asioita ja tulevaisuuden haaveita, jotka ovat kaikille merkityksellisiä ja arvopohjaan osuvia.
  • Kysykää itseltänne yhteisesti: Mitä me haluamme luoda? Kysykää lisäksi: miksi haluamme nämä asiat luoda?
  • Etsikää yhteisiä mielenkiinnon kohteita, joista kaikki voivat inspiroitua.
  • Ottakaa kaikki huomioon ja mukaan vision luomiseen. Yhteneväisyys ja sitoutuminen visioon ei tule vain, koska joku ylempi taho sen kertoo tai käskee.
  • Katsokaa menneisyyteen ja nykytilaan. Tämän jälkeen tähdätkää ajattelussanne tulevaisuuteen.
  • Visio ei synny hetkessä. Ei ole syytä siis kiirehtiä.
  • Kuunnelkaa toisianne ja käykää aitoja tunteita herättäviä vuorovaikutuksia.
  • Keskutelkaa siitä, mihin pystytte. Tämän jälkeen voitte miettiä, mihin pystymme johonkin, johon emme vielä kuvittele pystyvämme.
  • Innostakaa toisianne omista ja yhteisistä kyvykkyyksistänne.
  • Päättäkää yhteinen visio vasta, kun jokainen voi sen omaksua ja niin, että se heijastaa omia visioita.

 

 

Lähteet:

 

Senge. P. Fifth Discipline, The Art & Practice of The Learning Organization. 1990.

Kouzes. J. Posner. B. The Leadership Challenge, How to make extraordinary things happen in organizations. 2012.

Robinson. IES 2003.

Duunitori. Tutkimus työnhakijoiden sitoutumisesta. Linkki: https://duunitori.fi/tyoelama/tyonhakijatutkimus-sitoutuminen. Luettu 7.12.

Gilbert. D. Stumbling on Happiness. 2016.

 

Mä uskon, että parempi ajattelu synnyttää parempaa elämää ja parempi ajattelu toisista synnyttää parempia vuorovaikutussuhteita. Olen 24-vuotias tiimiyrittäjä, jonka visiona on rakentaa Suomesta frisbeegolfin kärkimaa. Itseä kiinnostavia aiheita ovat johtajuus, systeemiajattelu ja yrittäjyys. Tuu heittämään juttua aiheesta tai aiheen vierestä !

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close