Johdanto 

Organisaation keskustana toimii sen vaikutuspiirissä olevat ihmiset. Ihmisillä on mielipiteitä, arvoja, osaamista, potentiaalia, kyvykkyyttä, motivaatiota, iloa, taitoja, kokemuksia sekä kykyjä tehdä havaintoja ja ponnistuksia. Ihmisten määrän mukaan nämä kaikki tekijät myös lisääntyvät ympäristössä, sillä eri ihmiset rakentuvat erilaisista kokemuksista ja historioista, joiden yhteenlaskun tuloksena syntyy minä-kuva ja persoona. Organisaatiossa erilaisten persoonien tunnistaminen ja heidän vahvuuksien hyödyntäminen kohti yhteistä tavoitetta vaatii siis johtajalta kyvykkyyttä ymmärtää ja vaikuttaa johonkin sellaiseen ilmiöön, jota kaikki persoonat omalla läsnäolollaan tuovat yhteisesti ympärille. 

Tämä ilmiö on energia.  

Kaikki, mitä näemme, koemme, tunnemme ja olemme, on energiaa. Kaikki ympärillämme on energiaa. Energiaa syntyy vähintään kahden eri asian välille, joten energian analysoinnissa on ymmärrettävä sen luovan suhteita. Joku voisi helposti ajatella, että on kovin väsynyt eikä täten koe itseään energiseksi. Tosiasiassa tässä tilanteessa henkilö kokee oman jaksamisensa tason suhteessa omaan kyvykkyyteensä matalaksi, josta syntyy vähäinen energian käyttötaso.  

Toinen hyvä esimerkki on liike-energia. Lenkkeillessäsi sinua ohittava auto vaikuttaa suhteessa suurempaan määrään energiaa ympäristöön nähden. Energia on siis asia, joka vaikuttaa suuresti ympärillä olevaan maailmaamme. Onneksi pystymme vaikuttamaan energiaan sen luomaan vaikutukseen ympärillämme. 

Yksittäinen elektroni ei sisällä energiaa, sillä se vaatii jonkun toisen varauksen sisältävän substanssin saapumista elektronin vaikutuspiiriin. Aina kun näet, kuulet tai tunnet jotain, olet vuorovaikutuksessa sen asian kanssa, jonka näet, kuulet tai tunnet. 

”Organisaation ja sen työn tekemisen johtaminen on energian liikkumisen varmistamista, muuntamista haluttuun muotoon ja ohjaamista haluttuihin asioihin”. (Salonen. E. 2020. 24) 

Johtamista ei ole ilman vuorovaikutusta ja vuorovaikutusta ei ole ilman energiaa. Toisaalta energiaa ei synny ilman vuorovaikutusta ja kaikki vuorovaikutus on energiaa. 

Nykyään arvostetaan koko ajan enemmän ja enemmän hyviä vuorovaikutustaitoja ja tulevaisuudessa näiden taitojen jalostaminen tulee korostumaan entisestään. Kun koneet hoitavat monet ammatit, joita ihmiset ovat ennen tehneet, tiimityöskentelytaidot korostuvat. Sen vuoksi energian johtamisessa keskitytään todella vahvasti ihmisten johtamiseen ja ihmisten välisiin suhteisiin. Energian johtaminen on tulevaisuuden johtamista. “Energian johtaminen onkin monisäikeinen vuorovaikutuksen läsnäolon ja poissaolon vaihtelun luoman jännitteen, sekä vuorovaikutussysteemien välisen dynamiikan johtamista.” (Salonen. E. 2020. 25) 

Energian johtamisen kulmana on systeemiajattelu. Systeemiajattelun perustana on laajojen kokonaisuuksien ja niitä ympäröivien useiden eri toimijoiden, asioiden ja ilmiöiden välisten suhteiden ymmärtäminen. Ratkaisevia tekijöitä eivät siis ole yksittäiset henkilöt tai asiat vaan systeemit, jotka ovat yksinkertaisuudessaan vuorovaikutusketjuja. Systeemit ovat vuorovaikutusta, eli energiaa. Energiaa johtaessa on siis pystyttävä havainnollistamaan systeemejä, eli organisaatiossa erilaisten vuorovaikutusten luomia sarjoja. Johtajan on oltava hereillä ympärillä olevasta kokonaisuudestaan, sillä vuorovaikutusten seurauksena syntyy asioita, jotka vaikuttavat merkittävästi organisaation toimintaan. Erilaiset yllättävät käänteet ja tapahtumasarjat luovat uudenlaista vuorovaikutusta, jonka ympärillä energian olomuoto taas hieman muuttuu. Johtajan ote, tiedostuneisuus ja herkkyys organisaation energiasta on tärkeää, sillä vain sen ymmärtämisellä pystytään suuntaamaan energiaa. 

Uusiutumisen ja muutoksen vuorovaikutussuhteet  

Jo Charles Darwin oivalsi, etteivät vahvimmat selviä, eivätkä viisaimmat, vaan muutoskyvykkäimmät. Koska energia on dynaamista, se on jatkuvasti liikkeessä. Kaikki on jatkuvasti liikkeessä – jatkuvasti virtaavaa uusiutumista. Siksi energian johtaminen on hyvin pitkälti uusiutumisen johtamista. Jotta uusiutumisen kyky pysyy organisaatiossa vahvana, vaaditaan ympäristöltä energian lähteiden suuremman määrän lisäksi lähteiden laajempaa heterogeenisyyttä. Energian lähteitä on siis oltava paljon ja niiden moninaisuutta tulee korostaa. Organisaatio on täten vahvempi uusiutumaan, kun se pystyy eri energian lähteiden kautta moninaisesti tarkastelemaan yhä muuttuvaa maailmaa ja ennakoimaan siitä muodostuviin erinäisiin tarpeisiin. Tämä vaatii ennakkoluulottomuutta ja avoimuutta. Yhä useammin ennakkoluulomme ajavat meitä erilaisiin organisaation kehitystä tappaviin ratkaisuihin. Dialogi vahvistaa ymmärrystä ja poistaa ennakkoluuloja, jonka myötä organisaation uudistuminen on vahvemmalla pohjalla. Liiaksi omiin ennakkoluuloihin takertuminen vähentää vuorovaikutusta, joka hidastaa ja lamaannuttaa organisaation kykyä uudistua. 

Uusiutumista tapahtuu systemaattisesti ja luonnollisesti. Systemaattinen uusiutuminen on suunniteltua, luonnollinen uusiutuminen taas vapaampaa niin lopputulokselta kuin aikasidonnaisuudeltaan. Uusiutumisen johtamisessa on tärkeää osata havaita kummankin muodon tärkeyttä. Luonnollinen uusiutuminen on yleensä enemmän tarpeisiin ja vahvoihin motivaatioihin perustuvaa nopeampaa uusiutumista, joka on alttiimpi luovuudelle ja muuntautumiskykyisyydelle. Systemaattinen uusiutuminen on hyvin paljon organisoidumpaa. Pitää muistaa, että uusiutumista ei ole syytä pakottaa uusiutumisen ilosta. On hyvä tarkastella ympäristöään, jotta piilevät tarpeet löytyvät ja uusiutumisen luonnollisuutta on helpompi johtaa systemaattisesti. 

Potentiaalienergia 

”Nykykäsitys on, että energiaa ei synny lisää, eikä se häviä”. (Salonen E. 2020.11)

Kuitenkin esimerkiksi samassa organisaatiossa, eri tilanteissa voi olla eri määrä energiaa. On tärkeää, että energia saa virrata vapaasti organisaatiossa. Kun energia pääsee liikkumaan, myös potentiaalienergiaa on mahdollista hyödyntää paremmin. Potentiaalienergia, eli sidosenergia tarkoittaa varastoitua liike-energiaa, jossa liike-energiaa varastoidaan ja sitä voidaan käyttää sopivan tilanteen tullen. Esimerkiksi ralliauto, joka odottaa lähtöään sitoo valtavan määrää energiaa kierrosten lisääntyessä moottoriin. Energia vapautuu, kun kuljettaja nostaa kytkintä. Tällaista energiaa on myös ihmisissä. Esimerkiksi työyhteisössä ihmisten kykyjä tai taitoja voidaan ajatella potentiaalienergiana. Taidot saattavat olla piilossa niin kauan, kunnes niitä tarvitaan. Usein potentiaalin löytäminen voi kuitenkin olla vaikeaa. Hyvä johtaja vapauttaa työntekijöidensä potentiaalienergian, jolloin työnteko on paljon motivoivampaa kaikille ja yrityksellä on paremmat mahdollisuudet kehittyä ja kasvaa. Johtajan tulee kyetä vapauttamaan potentiaalienergia, sillä se ei ole jotain, joka voidaan puristaa ulos. 

Potentiaali on jotain, mitä joku voi tehdä tulevaisuudessa, jota ei olla vielä nähty. Potentiaalissa varastoituu suuri määrä energiaa, jonka vapauttamiseen vaaditaan kannustavaa ja rohkaisevaa vuorovaikutusta. Sidosenergiaa on helpompi vapauttaa lisäämällä systemaattisesti organisaation jäsenien mahdollisuutta vaikuttaa työympäristöönsä hierarkiasta riippumatta. Potentiaalin löytäminen ja vapauttaminen edellyttää sen, että uskoo sellaisen energian löytyvän ympäriltä. Mikäli näin ei usko, ei voi odottaa organisaation uusiutuvan tai tulosten paranevan pitkällä aikavälillä. Potentiaali on siitä kiero, että sen vapauttaminen itsestään on erityisen hankalaa. Mikäli koko organisaatio ei näe itsessään potentiaalia, on sen syytä saada vapauttava tekijä ulkopuolelta.  

Potentiaalia ei voi kaivaa väkisin esiin. Pakottaminen tai työmäärän lisääminen itsessään ei ole potentiaalin vapauttamista. Potentiaalia löytyy kaikkialta ja sen vapauttamiseksi on hyödynnettävä luonnollisen uusiutumisen periaatteita. Potentiaalin vapauttaminen tarvitsee paikan, ajan, hyödyntävän tilanteen, suotuisan ympäristön, sattuman sekä energiaa ympärille. Potentiaalin vapautuessa luonnollisen energian määrä kasvaa ympäristössä, jolloin on suurempi mahdollisuus uusiutua. Luonnollisen energian määrän kasvaessa myös potentiaalienergian on helpompaa vapautua. Johtajan on erittäin tärkeää tunnistaa organisaatiossaan muodostuvien vuorovaikutussuhteiden ja energiaketjujen muodostamaa sidottua energiaa ja potentiaalia. Potentiaalien löytäminen, niiden vapauttamisen mahdollistaminen, vapauttaminen ja siitä muodostuvan energian suuntaaminen on taitavan systeemisen energian johtajan taidetta. Tämä kokonaisuus edesauttaa sitä, että organisaatiolla on mahdollista uusiutua ja ennakoida kehityssuuntia. 

Luovuudella kohti organisaation uudistumista 

Kun ympäristössä on liikkuvan energian ilmapiiri, myös luovuudelle on tilaa. Johtaja haluaa tietoisesti ruokkia työntekijöidensä luovuutta. Psykologinen turvallisuus on myös luovuuden kannalta välttämätöntä. Jokainen uskaltaa ja haluaa tuoda omia ideoitaan esille, pelkäämättä tulevansa nolatuksi tai vähätellyksi. Luovuuden ilmapiiri ruokkii itse itseään. Kun joku uskaltaa tuoda oman ideansa esille ja saa siihen innostavan vastaanoton, myös muut uskaltavat jatkossa helpommin tuoda omia ideoitaan esiin. On tärkeää jättää työpäiviin hieman joustoa ja tyhjää tilaa, jotta luovuudelle on aikaa. Luovuus vaatii aikaa ajattelulle ja jos päivät ovat aina tarkkaan aikataulutettuja, ei yksinkertaisesti ole aikaa olla luova. Kun työyhteisössä kuunnellaan jokaista ja johtoporras ottaa innoissaan työntekijöiltä ideoita vastaan, työntekijät kokevat olevansa arvokkaita. Kun työntekijät kokevat olonsa arvostetuksi, he haluavat tuoda luovuuttaan esille ja kehittää yrityksen toimintaa. Näin koko yritys voi kehittyä ja työntekijätkin pysyvät motivoituneina.  

Innovatiivisessa organisaatiokulttuurissa on tärkeää, että johto pystyy hyppäämään kontrolloimattomaan hallitsemattomaan tilaan sen toivossa, että lopputuloksena on jotain hyvää. Tämän mahdollistaakseen on tärkeää tunnistaa organisaation sisäiset motivaatiotekijät ja antaa luonnolliselle uusiutumiselle näin tilaa. Tämä vaatii organisaatiolta kasvun asennetta ja innovatiivisuuden sallimista positiivisessa ja turvallisessa ilmapiirissä. Näin annetaan mahdollisuus potentiaalin vapautumiselle ja jonkin aivan uuden syntymiselle. Olennaista on, että jokainen organisaation jäsen avautuu ideoille eikä tyrmää niitä. Jokainen idea ei ole välttämättä toteuttamisen arvoinen, mutta jokaisen idean pitää tulla kuulluksi ja ymmärretyksi työyhteisössä. Mitä useammin ideoita tyrmätään, sitä suuremmaksi kasvaa kynnys tuoda niitä esille. Tämä lamaannuttaa ympäristössä liikkuvaa energiaa ja hidastaa sekä pahimmassa tapauksessa pysäyttää uudistumisen. 

Uusiutuminen vaatii energiaa sekä tuo sitä. Hallitsemattoman salliminen ja hallittu vastaanottaminen on uusiutuvaa sidosenergian vapauttamista. Energian kontrollointi ei johda uusiutumiseen, vaan sen sujuva hallitseminen. Uusiutumisen taustalla on entropia: uutta syntyy vain systeemien vuorovaikutuksen ja niiden välisten keskinäisriippuvuuksien sekä epäjärjestyksen lisääntymisen myötä. 

Jotta uudistumiskyky organisaatiossa säilyy, on energian liikkuminen elintärkeää. Vuorovaikutuksen kadotessa energiaa ei liiku, joka johtaa uusiutumisen hidastumiseen. Sanat tunne ja motivaatio ovat englannin kielessä peräisin latinan sanoista movere ja emovere, jotka tarkoittavat liikettä. Liikettä tapahtuu aivosolujemme välillä tunteita ja motivaatiota käsitellessä, joten positiivisten tunteiden lisääntyminen suhteessa negatiivisiin lisää energian liikettä. 

Tunteet ovat toimintaenergiaamme ja meidän oman maailman rakentamisen ja itsemme toteuttamisen perusta. Jokaisella on itseoikeus ja ennen kaikkea mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten asennoituu toisiin ihmisiin ja miten tätä toimintaenergiaa hallitsee.  

Monesti uusiutumisen hidasteena on myös vahvistusvinouma: pidämme maailmankuvaamme ja ajatustamme oikeana, joten tiedonkeruu pohjautuu niihin valintoihin, jotka vahvistavat olemassa olevaa käsitystämme oikeasta tiedosta. Uusiutuminen vaatii ponnisteluja ajattelutyössä: Mitä minä ajattelen? Mitä mieltä olen? Olenko oikeassa? Mikä on oikeaa ja mikä väärää? Olenko valmis vastaanottamaan uutta tietoa ja muuttamaan ajatustani asioiden suhteen? Mistä asioista haluan ja olen valmis luopumaan? Miten uskon minun ajatuksistani eriävään tietoon? Meidän toimintamallimme perustuvat suoraan siihen, miten ajattelemme. Tästä syystä on erittäin tärkeää tarkastella oman ajattelun ajattelua niin, että sillä voi olla oman elämän elämisen kannalta positiivinen vaikutus. Uusiutuminen vaatii myös olemassa olevien resurssien tarkastelua: asiat, jotka lähtökohtaisesti vievät enemmän resursseja niiden tuottamaan lisäarvoon nähden, voi hyvin lopettaa.  

Miten saada energia liikkeelle? 

Negatiiviset tunteet lisäävät energian liikkumattomuutta. Vahvat negatiiviset tunteet kuten viha, kateus, ahdistus ja katkeruus ovat yleisin peräisin epäoikeudenmukaisuuden kokemisesta, epäselvistä tavoitteista, pettymyksistä ja tulehtuneista ihmissuhteista. Organisaation eduksi on pohtia, miten näitä tunteita näytetään ja käsitellään. Näiden tunteiden käsittelemättömyys työyhteisössä kroonistuttavat tunteet. Tällöin passiivis-aggressiivisuus lisääntyy ja vuorovaikutus heikentyy ja stressi lisääntyy kollektiivisesti. Nämä vaikuttavat vahvasti organisaation kykyyn uusiutua negatiivisesti. 

Jokaisessa työyhteisössä tulee välillä kausia, kun energia ei liiku. Tuntuu, että mikään ei suju, ihmisiä turhauttaa ja työt eivät etene. Tällöin on todella tärkeää alkaa miettimään, mikä omaa työyhteisöä energisoi. Millä keinoilla energia saadaan taas liikkeelle? Jokaisen tulee tunnistaa itsessään omat motivaattorinsa ja pohtia, mitä toivoisi ympärillään olevalta työyhteisöltä sekä johtajalta. Johtajan tulee tunnistaa koko työyhteisöön vaikuttavat tekijät. 

Energian liikkumattomuuteen voi vaikuttaa monet asiat. Jos työyhteisössä vallitsee jatkuvasti negatiivinen ilmapiiri tai työyhteisössä ei ole sallittua näyttää esimerkiksi turhautumisen tunnetta tai huomauttaa epäkohdista, on todella vaikeaa antaa energian liikkua vapaasti. Työyhteisössä voidaan myös yrittää pakottaa uudistumiseen, vaikka se ei ajallisesti tai resurssien puolesta olisikaan juuri sillä hetkellä järkevää. Toisaalta on myös hyvin yleistä, että organisaatio ei tunnista muutoksen tarvetta. Johtajat saattavat toimia ”ennenkin tämä on toiminut näin” -asenteella, eivätkä näe selkeää muutoksen tarvetta, jolloin työntekijät usein turhautuvat, eivätkä ole motivoituneita tekemään töitään. Useissa organisaatioissa voi ongelmana olla myös liiallinen kontrolli. Työntekijöihin ei luoteta tarpeeksi, jolloin heidän tekemisiään aletaan kontrolloimaan liian tarkasti. Työaikoja ja -tehtäviä valvotaan tarkasti, eikä työntekijöille anneta minkäänlaista vapautta toimia, kuten he itse parhaaksi näkevät. Tämä rajoittaa huomattavasti sekä motivaatiota, että luovuutta kehittää organisaatiota omalla työpanoksellaan.  

Yllä mainituissa tilanteissa, lähes aina, auttaa negatiivisten tunteiden käsittely. Aluksi on tärkeää tunnistaa tunne ja tarve sen takana.  Sen jälkeen pitäisi miettiä, mistä tunne johtuu ja mitä voi tehdä päästäkseen siitä eroon. Kaikki toteuttamistavat eivät välttämättä sovi juuri sinun organisaatiosi sisällä toteutettavaksi, joten on hyvä miettiä muutama keino, jotka auttaisivat mahdollisimman paljon.  

Toinen mahdollisuus energian vapauttamiselle on palautteen anto. Työkavereille, työntekijöilleen, omalle esimiehelle tai koko organisaation johtajalle tulee antaa rakentavaa palautetta, kun se on tarpeellista. On hyvin mahdollista, että henkilö, jonka toiminta häiritsee, ei ole itse tajunnut asian ongelmallisuutta, eikä ole koskaan saanut siitä palautetta. Tällöin on todella vaikeaa korjata omaa toimintaa, jos siitä ei koskaan saa palautetta. Kun negatiivisetkin tunteet käsitellään rakentavasti organisaatiossa, on taas mahdollista antaa energian liikkua vapaasti. 

Mitä paremmat tunnetaidot ja psykologinen turvallisuus yhteisössä on, sitä paremmin negatiivisia tunteita voidaan tuoda turvallisesti ilmi ja käsitellä. Tietyn prosessin toimimattomuus tunteiden viestimänä voi esimerkiksi johtaa siihen, että organisaatio näkee mahdollisuuden uusiutua. Johtajalta vaaditaan erityistä taitoa kuunnella ja vastaanottaa tunteita, sillä näiden tunteiden muuttamisella positiiviseksi pystytään tuomaan rauhallisuutta ja levollisuutta yhteisöön. Johtaja voi luoda energian johtamisella paljon merkityksen tunnetta organisaation jäsenille, sillä heidän mielipiteensä nähdään tärkeinä ja niihin halutaan puuttua. Tämä vapauttaa merkittävästi energiaa työympäristössä. 

Brené Brownin mukaan hyvä johtaja on haavoittuva. Uskaltaessaan olla haavoittuva, ihminen tuo esille omat epävarmuutensa ja näyttää muille oman inhimillisen puolensa. Kun johtaja näyttäytyy organisaatiossa inhimillisenä, häntä on huomattavasti helpompi lähestyä. Johtaja näyttää omalla esimerkillään muillekin organisaatiossa, että on hyväksyttävää olla haavoittuvainen. Hän jopa kannustaa muitakin tähän. Kun kaikki organisaatiossa uskaltavat olla haavoittuvaisia, jokainen saa näyttää tunteensa ja tuoda omia ajatuksiaan esille. Organisaatiossa on paljon avoimempi ilmapiiri ja uusiutumiselle on taas enemmän tilaa. Kaikki lähtee esimerkillä johtamisesta.  

Uusiutumisen johtaminen 

Uusiutuminen on aina jonkin uuden alkua. Uuteen hyppääminen on aina hyppy tuntemattomaan. Ihmisellä on luontainen tarve olla jossain määrin kontrollissa ja hallinnassa ympäristöstään, joten uusiutuminen vaatii ponnisteluja epävarmuuden sietämisen suhteen. Epävarmuutta lisäävät oman kyvykkyyden tunnistamiseen liittyvät tekijät. Helposti ajatellaan, että kaikki uusi on hankalaa, sillä sitä ei osata. Organisaatiolla on paljon suurempi mahdollisuus uusiutua ja olla muutosvastarinnan edellä, jos se pystyy lisäämään varmuuden tunnetta epävarmuudessa. On tärkeää tunnistaa, mitkä tekijät lisäävät yksilöissä turvallisuuden tuntua, sillä eri ihmisillä, ne voivat olla hyvinkin erilaisia. 

Tarve kontrollista epävarmuuden lisääntyessä voi myös haitata uudistumista. Liiallinen kontrollin tarve näkyy tarkkoina sääntöinä ja lisääntyneenä valvontana, jotka viestivät luottamuspulasta organisaatioon. Tällaisella johtamisella pyritään pitämään tulos tasalaatuisena, joka osaltaan vähentää poikkeamien määrää. Nämä poikkeamat yleensä ovat innovaation lähteitä, sillä silloin huomataan usein nykyisissä toimintamalleissa puutteita tai jonkun tietyn prosessin erityistä mahdollisuutta. Liiallinen hallinta ja kontrolli näkyy jännitteenä luottamuksen ja vapauden puutteeseen ja luo dilemman. Johtajan on pystyttävä luottamaan muutokseen ja luovuttava täydestä kontrollista, sillä silloin uusiutuminen on mahdollista. 

Uusiutuminen vaatii johtamista. Johtamisessa on tärkeää, että uusiutumisen johtaja pystyy sivuuttamaan omaa arvovaltaansa ja pitämään uusiutumisen lisäarvon edellä. Johtajan on pystyttävä vähentämään ympärillään häpeän tunteen kokemista, sillä se tunne kasvattaa kynnystä vanhasta luopumisesta. Johtajalta vaaditaan erityistä nöyryyttä ja haavoittuvuutta, sillä uusiutuminen voi saada johtajan ja organisaation kyseenalaistamaan omaa tietotaitoaan. On tärkeää, että uusiutuminen nähdään mahdollisuutena. Vain täten voidaan päästä tilanteeseen, jossa ego ei ohjaa toimintaa.  

Muuttuvien olosuhteiden keskellä on erityisen tärkeää vahvistaa työyhteisön kokemaa omista kyvyistään. Epävarmuuden lisääntyessä on tärkeää johtaa ajatusta siitä, että organisaatio ja sen jäsenet pystyvät mihin tahansa halutessaan. Turvallisuuden tunne lisääntyy keskittymällä pysyvyyttä ja jatkuvuutta edistäviin asioihin. Muisto siitä, miksi yritys on olemassa tai miten työntekijöistä, asiakkaista ja ilmapiiristä välitetään auttavat kaikista epävarmimmilla ja hankalimmillakin hetkillä. Usko, toivo ja luottamus lisäävät yhteisön resilienssikykyä suurienkin muutosten alla. Olet varmaan joskus kuullut elämässäsi sanonnan: ”Ollaan sitä pahemmastakin selviydytty”. Usein tällaisen tunnistaminen ja tunnustaminen lisää onnistumisen mahdollisuutta, sillä työyhteisöön ladataan suuri määrä luottamusta ja uskoa, jotka sitovat positiivista energiajännitettä.  

Johtajan on tärkeää tunnistaa ja viestiä muutoksen alla siitä, mitä tiedetään, mitä ei tiedetä ja miten tiedostamattomaan reagoidaan ja millä aikataululla. Tällaiset keskustelut johtavat organisaation kyvykkyyttä lisätä itseluottamustaan uuden edessä. Hallinnan tunnetta epävarmuudesta voidaan lisätä myös ennustamalla se, mihin ollaan menossa, mitä on odotettavissa, mitä voidaan odottaa muutokselta ja miltä haluttu lopputulos näyttää ja miten se vaikuttaa organisaation tulevaisuuteen. 

Innostuminen  

Onnistuminen vapauttaa meidän aivotoiminnassamme dopamiinia eli mielihyvähormonia. Dopamiinin erittyminen aivotoiminnassamme saa meidät motivoitumaan enemmän, sillä haluamme kokea uudelleen onnistumisen tunteen ja voimakkaammin. Työyhteisössä on osattava tunnistaa ja sallia onnistumisien esiintuominen. Tämä kuulostaa hauskalta, etteikö näin muka jo tehtäisi. Useissa työyhteisöissä työ on kuitenkin niin pitkäjänteistä, tai ainoa, joka konkreettisesti näkee onnistumisen, on työntekijä. Onnistumiset saattavat herkästi unohtua kiireen ja välinpitämättömyyden alla. On myös verrattain yleistä, että tunteiden esiintuomista työyhteisöissä pelätään eikä sallita, jopa onnistumisten kohdalta. Ihminen, joka kokee onnistuneensa, saatetaan nähdä ylimielisenä tai ympärille voi syntyä kateutta, mikäli tunteita ei osata organisaatiossa käsitellä. Jotta onnistumiset voisivat energisoida, on työyhteisön kehitettävä omaa toimintamalliaan siihen suuntaan, että tunteita on luonteva tuoda joka päivä esille ja niihin voidaan yhtyä. 

Onnistumisten huomioiminen on hankalaa, koska silloin olemme haavoittuvaisempia. Uusiutumiskykyisyys organisaatiossa kärsii, jos jokaisen pitää pyrkiä näyttämään niin ammattilaiselta, ettei pieniäkään onnistumisia voi juhlistaa tai ylipäätään huomioida. Onnistumisten huomioimisessa ei ole tärkeintä saada muilta hyväksyntää, vaan tunnustaa itse itselleen onnistuneensa. On hyvä keskustella työyhteisössä kuinka paljon tai kuinka hyvin työtä kuuluisi tehdä. Tämä auttaa tunnistamaan onnistumiset pienemmissäkin määrin ja näin on helpompi huomioida myös toisten onnistumiset. 

Positiivinen palaute johtaa kohti haluttuja tavoitteita 

”Onnistumisen kulttuuri ei ole pelkästään jonkin asian loppuunsaattamista tai tavoitteiden ylittämistä, vaan ennen kaikkea oikeansuuntaista ajattelua, asenteita ja toimintaa”. (Salonen. E. 2020. 66) 

Miksi taputamme lentokapteenille onnistuneen laskeutumisen kunniaksi? Jokaisen ihmisen perustarpeisiin kuuluu tulla nähdyksi ja kuulluksi. Onnistuneen suorituksen huomioiminen lisää kokemaansa merkitystä omaan työhönsä. Myötäilo ja positiivinen palaute ei maksa juuri mitään, mutta sillä on merkittävä kauaskantoinen vaikutus. Mitä enemmän onnistumisia jätetään huomioimatta, se kasvattaa välinpitämättömyyden tunnetta työyhteisössä. Onnistumisia on aina parempi juhlia yhdessä, sekä yhdessä toisten onnistumisten huomioiminen lisää yhteishenkeä ja tiimin koheesiota. Tällä on pitkällä aikavälillä positiivinen vaikutus työyhteisössä, sillä toisensa huomioiva tiimi kestää hurjemmatkin myrskyt ja vastoinkäymiset sen nojalla, kun on tehty paljon työtä toisten onnistumisten huomioimiseksi. Positiivisella palautteella on myös merkittävä vaikutus sitoutuneisuuteen ja koettuun työn merkitykseen, jotka lisäävät sisäistä motivaatiota yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. 

Kehittävällä palautteella on paikkansa, mutta vain murto-osa ihmisistä pystyy pelkästään sen avulla muuttamaan asennettaan, käytöstään ja toimintaansa. Kehittävän palautteen lisäksi on erityisen tärkeää palkita palautteen saajaa, kun haluttu muutos on tapahtunut. Tämä saa ihmisen toimimaan vastaisuudessakin samalla tavalla. Mieti hetki, miten koira ikinä oppisi hyville tavoille, jos häntä ei ikinä palkittaisi onnistumisistaan. Samalla tavalla kuuluu toimia palautteen kanssa ihmisten kanssa, mikäli haluaa organisaatiossa lisätä innostuneisuutta ja motivaatiota onnistumisten kautta. Kaikista parhaiten positiivinen palaute toimii silloin, kun työ on yhä kesken. Älä siis odota palautteesi kanssa sitä, että sille on luotu erillinen juhlallinen tilanne. Pienillä positiivisilla palautteilla saadaan energiaa ohjattua oikeaan suuntaan.  

Positiivisella palautteella on suuri merkitys siinä, että sillä luodaan ihmisiin uskoa itseensä ja kykyihinsä. Tällä on vaikutusta siihen, että onnistumisia kokeva ja niistä huomiota saanut henkilö uskoo itseensä yhä vahvemmin ja on todennäköisempi taklaamaan suurempiakin haasteita, joilla kummallakin on vaikutusta työsuoritukseen positiivisesti. Tämä kollektiivisesti lisää uskoa siihen, että organisaatio pystyy mihin tahansa, osaa löytää ratkaisuja tilanteesta riippumatta ja lisää uskallusta uusiutua. Tällä on suuri vaikutus potentiaalienergian vapautumiselle.  

Innostunut henkilö, joka mitätöidään, ei varmasti laita itseään enää toiste likoon. Tällä on suuri negatiivinen vaikutus, sillä tässä menetetään valtavasti potentiaalienergian vapautumisen mahdollisuutta. Innostunut henkilö on haavoittuvainen, sillä hän kertoo julkisesti sen, mistä on kiinnostunut ja minkä näkee tärkeäksi. Tällaiset henkilöt ovat työyhteisössä suuri voimavara, sillä haavoittuvuus on todellisuudessa vahvuutta, ja heidän innostumistaan ruokkimalla pystytään ohjaamaan energiaa kohti haluttua suuntaa. Johtamisella on suuri merkitys, sillä energian johtaminen on tilan tekemistä innostumiselle ja tämän innostumisen suuntaamista kohti yhteisiä tavoitteita. Selvin tapa johtaa innostusta on johtajan oma esimerkki. Johtaja, joka ei osaa innostua, ei innosta muitakaan. Samaan aikaan helposti innostuneisuutta ruokkiva johtaja pystyy lisäämään positiivista energiaa yhteisössä ja luomaan merkityksen tunnetta jokaisessa henkilössä. Innostumisen kulttuuri vaatii luottamusta ja avointa dialogia, vastuun ja vallan hajauttamista sekä psykologista turvallisuutta. Innostava kulttuuri työyhteisössä lisää onnistumisen määrää ja onnistuminen lisää innostumisen määrää. Tällä tavoin organisaatio ei pelkää uudistua vaan janoaa muutosta. 

J.T. Bergqvist (2005) on kuvannut yksinkertaisella matemaattisella kaavalla vuorovaikutussuhteisiin panostamisen merkityksestä. Jokaisella vuorovaikutusketjun jäsenellä on merkittävä jännite tiimin tehokkuuden summassa. Tiimin tehokkuuden summa koostuu jokaisen jäsenen asenteista ja halukkuudesta tuoda ympäristöön enemmän energiaa kuin mitä sieltä vie. Ajatellaan esimerkissä kuuden hengen tiimiä ja sen vuorovaikutussuhteiden merkitystä matemaattisen kaavan mukaan: 

Jos kaikki ovat asennoituneet toisiinsa neutraalisti ja ovat mukana normaalilla suorituskyvyllään on tiimin tehokkuuden summa seuraavanlainen : 1*1*1*1*1*1 = 1 

Jos kaikki suhtautuvat toisiinsa ja itseensä negatiivisemmin ja ovat herkempiä alisuoriutumaan (0.8) on tiimin tehokkuuden summa seuraavanlainen: 0.8*0.8*0.8*0.8*0.8*0.8 = 0.26 

Jos kaikki ovat valmiita panostamaan 20% enemmän vuorovaikutussuhteisiin ja yhteisiin tavoitteisiin, kaava rakentuu näin: 1.2*1.2*1.2*1.2*1.2*1.2 = 2.98 

Kohdan 2. ja 3. funktioiden tuloksissa on kymmenkertainen erotus toisiinsa nähden. Kuten voimme todeta, pienillä muutoksilla on systeemissä suuri vaikutus lopputulokseen. Kaikki lähtee asenteista ja siitä, että ymmärretään ympäristön kaikkien vuorovaikutussuhteiden merkitystä. 

Palveleva johtajuus osana vuorovaikutuksen edistämistä 

Organisaatio ei ole olemassa johtajaansa varten, vaan johtaja organisaatiotaan. Kun tiimi onnistuu, johtajakin onnistuu. Johtamisen ydin on siis siinä, miten palvella organisaatiotaan niin, että yhteisiin tavoitteisiin päästään. Ennen johtamisessa keskityttiin taloudellisten, strategisten tavoitteiden saavuttamiseen ja prosessien läpiviemiseen. Tämä on tärkeää tänäkin päivänä, mutta nykyajan johtajan perustaidoissa korostuu enemmän empatia- ja tunnekyvyt; arvostaminen, luottamuksen rakentaminen, tunteiden johtaminen ja vuorovaikutussuhteiden ymmärtäminen ja yhteisön vahvuuksiin tukeutuminen. Moderni johtaja haluaa auttaa kaikkia menestymään ja käyttää paljon resursseja sen tapahtumiseksi. Moderni johtaja kohtaa jokaisen arvokkaana yksilönä ja välittää jokaisesta. Hän on tunneälykäs ja haluaa luoda merkityksen tunnetta jokaiselle ympärillään. Hän innostaa, rohkaisee, auttaa, lisää toivoa ja uskoa ja luottaa jokaiseen johdettavaansa. Moderni johtaja luo organisaation toimintaan vahvan arvoketjun. Tämä lisää merkityksen tunnetta, sillä jokainen osallistuja saa kokeman siitä, missä on osallisena ja kuinka tärkeätä hänen osallistumisensa on. Tämä on siitä merkittävää, että se, paitsi johdettavissa, lisää merkityksen tuntua myös yhteistyökumppaneissa, asiakkaissa ja yhteiskunnassa. Tällainen johtaja näyttää omalla esimerkillään sen, mikä on arvokasta ja minkälaista toimintaa organisaatiossa halutaan. Johtajalta edellytetään nöyryyttä, joka näkyy työntekijöilleen arvostuksena. Näin kaikki tietävät, että johtaja on heitä varten. Johtajan tehtävänä on luoda onnistumisen mahdollisuuden edellytykset parhaalla tavalla jokaiselle organisaatioissa. 

Palvelevassa johtamisessa on erittäin tärkeätä lisätä vapautta työyhteisössä. Liika kontrolli liitetään herkästi luottamuspulaan, joka vähentää sitoutuneisuutta ja sisäistä motivaatiota. Johtajan on varmistettava, että organisaatiossa on tarpeeksi energiaa ja että se pääsee liikkumaan vapaasti. Näin ollen energiaa voidaan suunnata haluttuun paikkaan. Ole herkkä ja aisti ympäristöäsi. Näin ollen ymmärrät erilaisten systeemien kytkökset ja tiedät paremmin, miten niihin voidaan vaikuttaa. Keskiössä ovat ihmiset, suhteet ja merkitykset.  

Luo ympärillesi innostumisen ilmapiiri 

Kannusta, rohkaise ja yritä luoda toimivia systeemejä. Erilaisten vaikutuksien ja syy-seuraus-suhteiden havainnoiminen, ennakointi ja pelisilmän käyttö helpottaa johtamista kohti menestystä. Anna tilaa kokeilulle ja kehitykselle. Muutos tapahtuu vain, jos siihen uskotaan, joten vapauden luoma mahdollisuus kokeilla uutta organisaatiossa, vapauttaa potentiaalienergiaa sielläkin, missä sitä ei ensimmäisenä kuvitellut olevan.  

Ole avoin toisten näkemyksille ja älä pyri aina olemaan oikeassa. Moderni johtaja kuuntelee ja ymmärtää ympäristöään. Näin ollen tiedät, mitä ympäristösi pitää tärkeänä ja missä koetaan merkitystä. Mieti, miten voit olla apuna muutosprosessissa ja luo innostava ilmapiiri ympärillesi.  

Tässä siis kannustus juuri sinulle: vahvista vaikutuspiirissäsi olevia aktiivisesti ja oma-aloitteisesti heidän omasta pystyvyydestään. Luo uskoa heidän omiin kykyihinsä. Ikinä ei nimittäin tiedä, milloin joku muistelee juuri sinun sanojasi kerätäkseen rohkeutta jonkun asian toteuttamiseksi. 

Kirjoittajat: Aleksi Kolunsarka ja Annaliina Jokinen

LÄHTEET: 

Salonen, E. Johda Energiaa. 2020 

Brown, B. Rohkaiseva johtaja. 2019 

Hämäläinen, R, P & Salonen, E. Systeemiäly. 2006 

Bergqvist, J.T. Teollinen tulevaisuutemme – systeeminen hahmotus, teoksessa: Systeemiäly. 2005  

Hämäläinen, R, P & Saarinen, E (toim.). Helsinki University of Technology. Systems. 2005 

Analysis Laboratory Research Reports. B25. May 2005. ss. 23-30.