Tampere
21 Sep, Tuesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Superbrändien kasvuun johtaneet trendit



Kirjoittanut: Tuomas Saarinen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
No Logo: Tähtäimessä brändivaltiaat
Naomi Klein
Esseen arvioitu lukuaika on 4 minuuttia.

Yksilöessee
Tuomas Saarinen / 10.5.2021

 

 

Superbrändien kasvuun johtaneet trendit

 

MAAILMA ON GLOBAALI

Globaali talous on pitkään jo kiinnostanut minua. Järjestelmä on mielenkiintoinen, koska se levittäytyy koko maapallon ympäri ja toimii samaan aikaan näennäisen saumattomasti. Globalisaatio yhdistää talouden lisäksi myös kulttuureita ja kansakuntia, mistä olen jo hieman huolissani. Vaikka on kätevää pystyä tilaamaan tavaroita maailman vastalaidalta, kulttuurien yhdenmukaistuminen ja brändien voimistuva ote ei ole kaikkialla hyväksi.

Olen myös oppinut Proakatemialla jonkin verran brändäyksestä, mutta globaalien nimien keinot (ja budjetti) ovat aivan eri kaliiperia kuin yksittäisen opiskelijan logosuunnittelu tai houkuttelevien värien pohtiminen. Superbrändit keskittävät voimavaransa systemaattiseen kilpailun kitkemiseen, usein keinoja kaihtamatta.

KIRJASTA & KIRJAILIJASTA

Naomi Klein (s. 1970, Montreal) on kanadalainen toimittaja, kolumnisti ja kirjailija. Hän on kirjoittanut monta kapitalismia kritisoivaa teosta, kuten This Changes Everything: Capitalism vs. the Climate (2014), The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism (2007), ja No Logo (1999). Tämä essee pohjautuu näistä viimeksi mainittuun. Kirja on Kleinin ensimmäinen, ja kertoo mainonnan vaikutuksista, brändien kontrolloimasta maailmasta ja siitä, kuinka voimme vastustaa kulutususkoa.

Tutkin esseessäni superbrändejä Kleinin linssin läpi, ja selitän suurikokoisten globaalien sekä paikallisten brändien toimintaperiaatteita voittojen maksimoimiseksi.

SUPERBRÄNDIEN VOITTOKULKU

Maailmantalous toimii tehokkaammin kuin koskaan aikaisemmin. Pienetkin yrittäjät kykenevät myymään tuotteitaan ja palveluitaan mihin maailmankolkkaan tahansa. Esimerkiksi kelloseppä Zürichissä Sveitsissä kykenee tänä päivänä tavoittamaan yltäkylläisen valtavan asiakaskunnan internetin kautta, eivätkä mahdollisuudet rajoitu oman kaupungin tai valtion rajojen sisäpuolelle.

Tällä on myös kääntöpuolensa. Välillä maapallo tuntuu yhdeltä ainoalta valtiolta, jolla on yhteinen talous ja jonka katukuvaa hallitsevat toinen toistaan suuremmat brändien mainokset. Näillä brändeillä on valtaa, voimaa ja rahaa. Ne sponsoroivat urheilutapahtumia, konsertteja sekä taidetta piilottaen yksittäiset ihmiset julkisivunsa taakse. Ne omivat punk-ajattelua huokuvat vastalauseet T-paitojen printteihin ja luovat vahvoista sanoista heikkoa kertakäyttöistä muotia. Ja ne tukahduttavat kilpailun, usein keinolla millä hyvänsä.

Dystooppinen cyberpunk-maailma on siis ikävä kyllä jo saavutettu monissa suurkaupungeissa. Miten superbrändit oikein kykenevät tähän? Mitä koneistossa tapahtuu kiiltävän julkisivun takana?

SUURTEN KETJUJEN KASVUPYRÄHDYKSET

Superbrändien kasvu tapahtuu muun markkinan kustannuksella. Seuraavaksi esittelen kolme trendiä, joiden avulla yritykset ovat kasvaneet nykyisiin mittoihinsa ja jatkavat kasvuaan, kitkien yksittäiset toimijat pois markkina-alueeltaan ja leviten ruton lailla kyllästäen markkinan. Kun tietyn alueen maksimipotentiaali on saavutettu, ne levittäytyvät jälleen uudelle alueelle. No Logo sisältää kattavat esimerkit jokaisesta trendistä ja niitä hyödyntävistä yrityksistä.

TRENDI 1: HINTASOTA JA KAUPPAKETJUT – Case Wal-Mart

”Resepti, joka on tehnyt Wal-Martista maailman suurimman vähittäiskauppaketjun (vuonna 1998 sen kokonaismyynti kohosi 137 miljardiin dollariin), on varsin selkeä. Ensin pitää rakentaa myymälöitä, jotka ovat kaksi tai kolme kertaa suurempia kuin pahimmat kilpailijansa. Seuraavaksi pitää ostaa tuotteet niiden hyllyille niin suurina erinä, että tavarantoimittajien on pakko tarjota ne huomattavasti tavanomaista halvemmalla. Ja sen jälkeen pitää laskea myyntihinnat niin alas, ettei yhdelläkään pikkukauppiaalla ole varaa kilpailla näiden ’edullisesti joka päivä’ -hintojen kanssa.” (Klein 2015, 147)

Wal-Mart omistaa tänä päivänä noin 11 400 myymälää 24 eri maassa ja työllistää yli 2,3 miljoonaa ihmistä. Sen strategiana on ollut rakentaa valtavia kilpailun tappavia ostoshalleja lähelle omia varastojaan, jotta kulut saataisiin puskettua mahdollisimman alas. Koska myymälät sisältävät kaikenlaista Barbeista käsilaukkuihin ja porakoneista viihde-elektroniikkaan, ne ovat kuolettavia alueen muille eri alojen toimijoille.

Brändit ovat toimineet viheliäisen nerokkaasti. Kolkot betonihallit kaupunkien laidoilla eivät luoneet asiakkaille tunnelmallisen kauppakeskustan tuntua, vaikka niissä oli halvat hinnat. Kun kilpailu keskusta-alueilla tukahtui, samoilla brändeillä oli varaa luoda näille alueille nostalgiaa, yhteishenkeä ja positiivisia tunteita luovia myymälöitä. Brändien toiminta voittaa asiakkaat puolelleen siis jokaisella kentällä.

TRENDI 2: KLUSTERIT JA KAHVILAT – Case Starbucks

Kahvilaketju Starbucks pyrkii luomaan kodikasta ja freesiä tunnelmaa asiakkailleen. Mainoslause ”A Comfortable Third Place” kuvastaa tätä hyvin: kodin ja työpaikan lisäksi pyhän kolmimaisuuden täydentää trendikäs kahvila, jossa asiakas voi nauttia kahvistaan ja ikään kuin ystävystyä brändin kanssa. Tämän vuoksi Starbucks ei kuitenkaan kykene toimimaan Wal-Martin tavoin, mikäli se haluaa kasvattaa liiketoimintaansa. Vaikka betonihallit ja idylliset muotikahvilat ovat visuaalisesti lähes toistensa vastakohdat, voivat ne silti olla aivan yhtä aggressiivisia, kun on kyse laajentumisesta.

Tässä kuvaan astuvat klusterit eli tiheät myymäläkeskittymät alueille, joissa on jo valmiiksi paljon kahviloita. Kun Starbucks ottaa alueen tähtäimeensä, sen ensimmäiset kahvilat menestyvät yleensä hyvin. Kun alueelle ajan mittaan nousee enemmän ja enemmän kahviloita, ne syövät toistensa asiakaskuntaa.

”Ideana on perustaa alueelle yhä lisää kahviloita, kunnes kilpailu käy niin rajuksi, että myös yksittäisten Starbucks-paikkojen myynti laskee. Esimerkiksi vuonna 1993 kun yhtiöllä oli vain 275 myyntipistettä keskittyneinä muutamaan USA:n osavaltioon, liikekohtainen myynti lisääntyi edellisvuodesta 19 prosentilla. Vuonna 1994 vastaava kasvu oli ainoastaan yhdeksän prosenttia, vuonna 1996 se putosi seitsemään prosenttiin, ja seuraavana vuonna Starbucksin myynnin kasvu oli enää viisi prosenttia; ketjun uusissa kahviloissa se oli niinkin matala kuin kolme prosenttia.” (Klein 2015, 150)

Kannibalisaatioksi kutsuttu ilmiö on kovaa painetta luova strategia. Vaikka klusterien yksittäisten kahviloiden myynti hidastuu, ketjun kaikkien liikkeiden yhteenlaskettu myynti kasvaa. Kannibalisaatio syö Starbucksin omien kahviloiden lisäksi myös itsenäisiä kahviloita eli varsinaisia kilpailijoita. Tämä on siis hintasodan ja megamyymälöiden tavoin vain isoille ketjuille sopiva laajentumisstrategia. Samalla tavalla toimii myös muun muassa McDonald’s, joka yhtä lailla kuihduttaa alueen kerrallaan.

TRENDI 3: SUPERSTORET, URHEILU JA VIIHDE – Case Nike

Superstore on yrityksen toimipaikkojen lippulaiva, joka yhdistää brändäämisen ja teemapuiston hengen varsinaiseksi pyhiinvaelluskohteeksi. Ne ovat viimeisen päälle mietittyjä moderneja liiketiloja, jotka uhkuvat brändin sanomaa ja henkeä ja luovat tunnelmaa tuotteiden ympärille. Walt Disney Company avasi vuonna 1984 ensimmäisen Disney Storen, joka oli nykyisen superstoren perusmalli, Coca-Cola Companyn ja Niken seuratessa nopeasti perässä.

Esimerkiksi Niken superstoreissa – Nike Towneissa (esseen kansikuvassa Lontoon Nike-superstore) – ei ole hyllyillä kilpailevia brändejä viemässä asiakkaiden huomiota pois Niken tuotteista, toisin kuin monia eri brändejä sisältävissä urheilukaupoissa. Nämä myymälät ovat pelkkää yksittäisen brändin mielikuvajuhlaa, jotka herättävät vannoutuneissa kyseistä brändiä ylistävissä ihmisissä todellisia wau-elämyksiä.

Vaikka näitä tuotteita myydään muuallakin eivätkä suuret brändit pysty täysin hallitsemaan jakeluverkostoaan, nämä superstoret tulevat asiakkaan mieleen myytävistä brändituotteista muissa kaupoissakin. Brändistä on helppo luoda houkutteleva kuva unelmat täyttävässä myymälässä, josta jää lämmin tunne asiakkaan sydämeen pitkäksi ajaksi. Ne toimivat ikään kuin kehtona, jossa on ihmisen hyvä olla.

JOHTOPÄÄTÖKSET

Isot brändinimet kykenevät röyhkeisiinkin tekoihin, mikäli se mahdollistaa brändin levittäytymisen laajemmalle ja lisää rahaa yrityksen kassaan. Kuluttajien maailmaa on jo pitkään muokattu brändejä enemmän suosivaksi, eikä tälle näy loppua. Suomessa monopoleja ei pääse kuitenkaan syntymään, lakisääteiset asiat pitävät siitä huolen. Silti esimerkiksi Kesko ja Suomen Osuuskauppa hallitsevat vahvasti elintarvikkeiden ja kulutushyödykkeiden markkinaa Suomessa – Kesko inhimillisellä kodikkuudella ja erilaisilla myymälöillä, SOK puolestaan alas poljetuilla hinnoilla, fanaattisen seuraajakunnan kasvattaneella S-etukorttijärjestelmällä ja valtavilla kauppakeskuksilla. Täälläkin saavat siis pienemmät yrittäjät olla tarkkana.

Globaalit brändit, kuten McDonald’s ja Starbucks ovat jo ulottaneet lonkeronsa Suomen maaperään, joten kotimaiset toimijat kohtaavat maailmanlaajuisen kilpailun. Suomi ei kuitenkaan ole tulilinjalla, sillä markkinat keskittyvät ainakin toistaiseksi isompiin kaupunkeihin ja asukasluvultaan suurempiin valtioihin. Ehkä on kuitenkin vain ajan kysymys, milloin globalisaatio iskee tännekin täydellä voimalla.

Klein kirjoittaa provosoivasti, mutta asiallisesti. No Logo on mestarillinen ja silmiä avaava teos, ja lukulistalleni päätyi tämän jälkeen myös alussa mainittu This Changes Everything: Capitalism vs. the Climate. Kirja sisältää monta taulukkoa, jotka havainnollistavat hyvin kirjoitettua tekstiä. Joskus totuus on tarua ihmeellisempää, ja brändien kohdalla totuus on oikeastaan tarua pelottavampaa.

LÄHTEET

Klein, N.: No Logo: Tähtäimessä brändivaltiaat (Into Kustannus 2015, 1. painos, julkaistu alkuperäiskielellä ensimmäisen kerran 1999)

Wal-Martin myymälöiden määrä https://corporate.walmart.com/our-story/our-locations

Kommentit
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close