Yrittäjyyden maailmaan siirtyminen alkoi kohdallani viattomasti yrittäjyyskurssilta, joka sopi aikatauluihin ja vaikutti kiinnostavalta. Siitä innostus yrittämiseen alkoi syventyä, jopa sen verran, että jossain menneisyydessäni eräs pitkätukkainen nuori mies saa toisinaan kylmiä väreitä, kuin joku kävelisi hautansa yli. Siirtyminen yrittäjyyteen ei ollut minulle itsestään selvä valinta, eikä minulla ollut aiempaa kokemusta yrittämisestä.

Yrittäjä on omanlaisensa eläin, näin ainakin ajattelin. Yrittäjillä on oma kielensä, he ovat tehokkaita, positiivisia, sitoutuneita, kekseliäitä, nopeita ja tuotteliaita. He eivät ole sekuntiakaan paikallaan. Sata mystistä, sähköisen kuuloista termiä lentää pääsi yli kun sä astut siihen huoneeseen, jossa yrittäjiä on. Silloin sä tiedät, että täällä on community, story ja success ma-ti-ke-to-pe-la-su, 24/7. Koska kilpailu on kovaa alalla kuin alalla, jokainen etsii omaa tietään kohti menestystä. Meillä on tiimi, meillä on strategia, meillä on organisaatio. Mutta miksi meillä on nämä asiat? Niillä on yksi tarkoitus ylitse muiden: tiimi on olemassa tehdäkseen ideoista ja unelmista totta. Tilastojen ja tutkimusten mukaan projekteista ja yrityksistä onnistuu vain 10%. Käytännössä tämä tarkoittaa että yhdeksän kymmenestä hyvästä ideasta ei koskaan pääse toteutukseen asti tai epäonnistuu. Tämä teksti syntyi lukiessani Thinkers50 nimisen ajattelijoiden yhteenliittymän Strategy@work, from design to delivery kirjaa, essee perustuu siihen löyhästi. Kirjassa useat yrittäjyyden asiantuntijat ja akateemikot esittelevät näkemyksiään toimivan strategian laatimisesta ja toteuttamisesta. Hämmentävät käsitteet saavat lihaa luidensa ympärille, kun niiden taustalla olevaa tarkoitusta hiukan avataan.

Miksi tiimi epäonnistuu projektin saattamisessa loppuun? Miksi ideapalaverin lennokas ja mukaansatempaava ajatus ei saakaan siipiä alleen palaverin jälkeen? Sama ilmiö toistuu joka organisaatiossa. Ehkä ihmisten ajankäytön kanssa on ongelmia eikä sopivaa tasapainoa löydy? Ehkä organisaatiossa on pakollisia tehtäviä, joiden hoitamiseen ei oikein löydy sopivaa tyyppiä, joten ne hoitaa joku vaan, muiden vastuidensa ohella. Kenenkään keskittyminen ei ole laserin terävää eikä kukaan suoriudu täydellä kapasiteetilla koko ajan, eikä varsinkaan silloin jos sisäsyntyinen motivatio uupuu. Vaikka motivaatiopuhujilla on kerrottavanaan vain menestystarinoita (samoin kuin kukaan ei ole tietääkseni koskaan eikä missään hävinnyt ensimmäistäkään pokeripeliä), tosiasia on että epäonnistumisiakin tapahtuu. Jos haastatellaan viidestäsataa toimitusjohtajaa ja 90% myöntää, että mönkään on joskus mennyt, voi siitä päätellä jotain yrittämisen realiteeteistä.

Kaikki srategiset muutokset organisaatioissa tapahtuvat projektien ja ohjelmien kautta. Ei voida vain esittää suurta ja mahtavaa ideaa ja siirtyä seuraavaan mullistukseen, ellei olla jollain tavalla pystytty juurruttamaan edellistäkään yrityksen toimintakulttuuriin. Ideoita kun on aika helppo esittää. Kuinka voidaan esimerkiksi tehdä digiloikka, jos ei ole ensimmäistäkään digitaalisuutta hyödyntävää projektia? Käytännön toteutus ei voi elää erillään strategiasta, vaan jo strategiaa määriteltäessä on sidottava se käytäntöön, jos tahdotaan että jotain tapahtuu.
Mark A. Langleyn mukaan kolme tekijää yhdistävät organisaatioita, jotka kykenevät muutoksia toteuttamaan:

1. Johtajilta vaaditaan näkyvää ja johdonmukaista sitoutumista yrityksen strategian toteuttamiseen

2. Suunnittelijat ja toteuttajat tekevät yhteistyötä
3. Hankitaan tarvittavat taidot projektin toteuttamiseen ja sovelletaan niitä joustavasti

Monista organisaatioista löytyvät nämä elementit, mutta jokin estää niiden tehokkaan hyödyntämisen. Jotta organisaatio voi hyödyntää voimavaransa tehokkaasti, sen on oltava kommunikoiva organisaatio.

Nykymaailma on haastava toimintaympäristö. Muutoksia tapahtuu nopeasti. Jos paistattelet maailman huipulla vuonna 2017, saatat olla menneen talven lumia vuonna 2018. Videovuokraamot ja kännykkävalmistajat tuntevat maailman muuttumisen jo nahoissaan. Mutta myös muilla aloilla muutokset ovat nopeita, globaaleja ja usein ennakoimattomia. Talouden epävakaus, teknologian muutokset ja valtioiden raja-aitojen madaltuminen ovat viimeisten vuosikymmenien ajan muuttaneet maailmaa. Tänä päivänä ihmisiä valmistuu ammatteihin, joita ei ollut 15 vuotta sitten olemassa ja toisaalta on työttöminä ihmisiä, joiden sinänsä tuore ammattiosaaminen vaikka IT-alalla on jo vanhentunut. Myös uuden sukupolven suhde työhön on muuttunut, enää ei mennä hattu kädessä kysymään tehtaan konttorista, että sattuisiko olemaan jotain töitä. Pienessä Tampereen kaupungissa tämä tarkoittaa sitä, että kilpailu on kovempaa ja jos on olemassa jokin suoraviivainen ja yksinkertainen liiketoimintamalli, jolla menestyä, on hyvin todennäköistä että joku jo toteuttaa sitä jossain. Siksi on kyettävä sopeutumaan ja toimimaan ketterästi. Strategiaa ei ole järkevää porata liian syvään kiveen, sillä on mahdollista ettei saman mallin toteuttaminen ole onnistu kovin pitkään. Liukuhihna oli aikanaan mullistava keksintö, mutta 3D-tulostuksen aikakauden sarastaessa, kukaan täysijärkinen ei enää sijoita liukuhihnoihin,

Jotta tiimi voi sopeutua muutoksiin, sen on kyettävä ottamaan uusia rooleja joustavasti ja tuettava niitä jäseniään, joille muutokset ovat haastavia. Mutta yhtä tärkeää on, että tiimillä on strategia jota se voi noudattaa. Muuten ajaudutaan pelkästään asioihin reagointiin ja siihen että mikään ei etene suunnitellusti. Toimivalla tiimillä on suunnitelma, mutta sen lisäksi sillä on myös arvoja, jotka ovat linjassa sen valitseman strategian kanssa. Toimivassa tiimiorganisaatiossa roolit ja vastuualueet ovat selkeät, tiimillä on riittävät resurssit, sen toimintaa ei rajoiteta tarpeettomalla byrokratialla.

Tiimille on tärkeää, että se pystyy kommunikoimaan ja oppimaan. Jokaisessa tiimissä on erilaisia ihmisiä ja se on tiimiorganisaation rikkaus. Liian samanhenkinen seurakunta muuttuu selkääntaputtelukerhoksi, jossa kaikki ovat samaa mieltä ja kukaan ei haasta ketään. Asiat pysähtyvät. Jotta sisäisiin ongelmiin voitaisiin puuttua, täytyy tiimissä olla keskustelulle avoin ilmapiiri. Mikäli tiimiin pesiytyy pelon ilmapiiri, se lamauttaa toiminnan, koska kukaan ei uskalla tehdä mitään epäonnistumisien pelossa. Palautteen tarkoitus ei ole se, että saadaan kirjoittaa myyntipuheisiin että olemme dynaaminen ja oppiva organisaatio, vaan että oikeasti oltaisiin mitä väitetään. Palautetta organisaatiossa voi verrata keskuslämmitykseen, jota säädetään mitatun lämpötilan mukaan. Kun on asetettu jokin tavoitetila, on saatava säännöllistä tietoa siitä missä sen suhteen mennään ja täytyy olla myös olemassa toimenpide, joka vastaa saatuun palautteeseen. Jos asuinhuoneistossa on kylmä ja anturi ilmoittaa asiasta, järjestelmä reagoi nostamalla lämpöä kunnes se vastaa toivottua tilaa. Järjestelmä ei siinä vaiheessa soita insinööritoimistoon, että poistakaapa tuosta anturista ”kylmä”-viesti ensi marraskuuhun mennessä.

Hyvässä strategiassa otetaan huomioon missä ollaan, minne halutaan mennä, mitä halutaan saavuttaa, minkä täytyy muuttua jotta tavoitteeseen päästään, missä ympäristössä toimitaan ja miten asetettuun tavoitteeseen päästään. Viimeinen kohta on kaikkein hankalin. Se tarkoittaa niitä käytännön toimia, joihin on tartuttava jotta häikäistään kilpailijat ja ylitetään asiakkaiden odotukset. Resurssien, yrityskulttuurin, organisaation rakenteiden ja oikeiden ihmisten on kohdattava, jotta päästään lähtötelineistä maaliviivalle. Koska varsinkin tulevaisuuden ennustaminen on hyvin vaikeaa, ei lopputulos ole koskaan täysin varma. Kun riskit otetaan huomioon jo stategiaa laadittaessa ja pidetään huoli tiimin jaksamisesta, voidaan epävarmuuttakin kestää jonkin aikaa. Mönkään mennytkin projekti voi tarjota arvokasta kokemusta ja siitä saadun kokemuksen perusteella voidaan hioa rosoja pois tulevista projekteista. Strategia on siinä mielessä kuin kuntoilua, tehdään sen eteen päivittäin jotain ja kokeillaan mikä toimii ja mikä ei.

On erikoinen huomio, että epäonnistuneen ja onnistuneen projektin juurilla on täysin samoja asioita. On käsitteitä, joita on lainattu sodankäynnistä, urheilusta, pop-kulttuurista ja ties mistä. On pidetty palavereja, piirretty aarrekarttoja ja manattu sisäistä sankaria esiin. Silti vain jotkut ovat siniselle merelle purjehtivia innovaattoreita. Heitä, jotka eivät lannistu esteitä kohdatessaan, vaan kääntyvät kannoillaan ja jättävät esteet taakseen. Käsitteiden ja kulttuurin takana on kuitenkin täysin oikeita, täysin vakavia ja vakavasti otettavia ilmiöitä. Jotain vanhempaa ja syvempää, ikään kuin tarinankerronnan ikivanhoja perinteitä noudattavia tragedioita ja komedioita, joissa marssitetaan näyttämölle ihmisiä vahvuuksineen ja puutteineen, toivoen parasta ja peläten pahinta. Yrittäminen onkin inhimillistä, ihmisen kokoista. Ei vain sieluttoman myyntiautomaatin rakentamista ja palvomista, vaan jotain muuta. Jotain vaikeammin määriteltävää, joka ei ole pelkkiä kevyesti ilmaan heiteltyjä korulauseita ja menestyjän univormuun naamioitumista. Yrittäminen onkin myös luovan tuhon ja hulluuden ilmentämistä. Tien raivaamista uusille mahdollisuuksille ja sen toteuttamista missä oma halu toimia yhdistyy omiin lahjoihin ja yhteisölle hyödylliseen työhön.

Lisää strategiasta ja sen toteuttamisesta osoitteessa:

http://thinkers50.com/wp-content/uploads/Thinkers50_Stratgey@Work_ONLINE-new.pdf