Tampere
02 Dec, Wednesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Strategia menestyksen taustalla



Kirjoittanut: Annika Äijälä - tiimistä Promisia.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

 

Strategia menestyksen taustalla

Kirjoittajat: Annika Äijälä, Jani Bieck

JOHDANTO

 

 

“Strategia on organisaation ja sen tulevaisuuden leikkauspiste, moniulotteinen ja monin tavoin hahmotettu” (Kettunen, s.113).

 

Kuinka usein pysähdymme Proakatemialla miettimään oman yrityksemme strategiaa? Johtoryhmän tehtäviin kuuluu strategian miettiminen ja hahmottaminen, mutta kuinka paljon näitä asioita loppupeleissä viedään käytäntöön? Kuten Kettunen kirjassaan “Iso pyörä kääntyy” kuvailee, strategia on yrityksen tulevaisuuden leikkauspiste. Tässä pisteessä määritellään tekijät, jotka vaikuttavat suuntaan, johon ollaan menossa, ja todetaan askeleet, joita on otettava täydellisen lopputuloksen saavuttamiseksi. Strategia voidaan nähdä tarkkaan harkittuina toimintamalleina tavoitteeseen tähdäten.

 

Hyvä strategia luo organisaatiolle menestymisen kulmakivet. Kun tiedetään, mihin suuntaan liiketoimintaa ollaan viemässä, ja miksi, on huomattavasti helpompaa hahmottaa käytännön toimet, joilla strategia saadaan toteutettua. Tehokas strateginen johtaminen sitouttaa jokaisen tiimiläisen organisaation tavoitteisiin, ja mahdollistaa kehittymisen jatkuvasti uudelle tasolle. Vanhoista kaavoista irtautuminen, ja valmiiden ajatuskaavojen rikkominen on keskeistä muutosketterässä yrityksessä. Nykyään kaikki tapahtuu niin nopeasti ympärillämme, että strategian on vastattava tämän päivän vaatimuksia.

 

Strategia on kokonaiskuva, joka rakentuu monesta eri osa-alueesta. Merkityksellistä on tietää, mitkä ovat yrityksen tavoitteet, ja mihin ne pohjautuvat.

 

Visio, missio, arvo

 

 

Proakatemialla yrityksen perustaminen tapahtuu oikeasta yritysmaailmasta hieman poikkeavassa järjestyksessä, koska usein se perustetaan ilman selkeää visiota, arvoja tai tietoa siitä, mitä tullaan tekemään. Proakatemialla painotetaankin enemmän ihmisiä ja yhdessä tekemistä, joten visio- ja muu keskustelu käydään useimmiten vasta Patentti- ja rekisterihallitukseen toimitettujen papereiden ja selvitysten jälkimainingeissa. Tämä on toki ymmärrettävää, koska tekeminen ja liiketoiminta halutaan saada mahdollisimman nopeasti käynnistettyä.

 

VISIO

 

Visiokeskustelu on hyvin tärkeä ja sen takia valmentajat siihen erityisesti kannustavatkin. Visiolla luodaan yritykselle sellainen haasteellinen mielikuva tulevaisuudesta, joka edellyttää organisaatiolta ja kaikilta sen jäseniltä venymistä. Vision on hyvä olla myös puoleensavetävä ja näkemyksellinen, jotta tiimiläisten on siihen helppo tarttua. Vision tarkoituksena on sitouttaa ja innostaa ponnisteluun huippusaavutusten aikaansaamiseksi. Sen on hyvä olla myös ainutlaatuinen, jotta sillä pystyy erottumaan edukseen. (Santalainen, 73. 2009.)

 

Seuraavaksi muutamien suurten suomalaisten yritysten visioita, joista ottaa esimerkkiä:

 

VR: Tavoitteenamme on olla liikkumisen ja logistiikan suunnannäyttäjä ja ketterä kumppani.

 

Trainers House: Tahdomme olla maailmanluokan muutosyhtiö.

 

KONE: Kone tarjoaa parhaan käyttäjäkokemuksen.

 

Visiossa saa ja täytyy siis ajatella rohkeasti, jotta se motivoi tavoittelemaan jotakin suurempaa.

 

MISSIO

 

Perinteisesti missiosta puhutaan yrityksen toiminta-ajatuksena, joka ilmaisee sen olemassaolon perustarkoituksen. Sen tulee kertoa, missä liiketoiminnassa toimitaan asiakasnäkökulmasta. Mission on tärkeää sisältää esimerkiksi keskeisiä kipailuedun elementtejä. (Santalainen, 73. 2009)

 

Esimerkkejä yritysten missioista:

 

Trainers House: Missiomme on auttaa ihmistä toteuttamaan ja rakastamaan yhteistä tarinaa niin että tärkeimmästä tekemisestä tulee totta. Innostuneet ihmiset ja todennettavat asiakastulokset ovat tekemisemme mittarit.

 

KONE: Missiomme on tehdä kaupungeista parempia paikkoja elää.

 

Esimerkeistä näkee, kuinka missiossa on tuotu asiakkaat keskiöön, jotta se toimii parhaiten kilpailuetuna. Sen täytyy herättää ihmisissä tunteita ja ajatuksia. Se ei saa olla väritön ja mauton.

 

ARVOT

 

Jokaisella organisaatiolla täytyy olla arvot, jotta tiedetään kuinka sen visio ja missio pyritään saavuttamaan. Arvot määrittelevät siis periaatteessa yrityksen kaiken tekemisen. Arvot voivat yrityksillä olla periaatteessa hyvinkin samanlaisia, mutta todellisuudessa niitä mitataan siinä, kuinka vahvasti yritys näihin sitoutuu. (Santalainen, 73. 2019)

 

Esimerkkejä yritysten arvoista:

 

VR: asiakas toiminnan lähtökohtana, turvallisuus ja vastuullisuus, yhdessä tekeminen ja tavoitteellisuus

 

Trainers House: ihminen, rohkeus, nopeus, kasvu ja tulos

 

KONE: asiakkaan ilahduttaminen, tahto uudistua, into saada aikaan, yhdessä onnistuminen

 

Arvoja määritellessä meidän Proakatemialaisten kannattaa miettiä, että ne ovat kaikki sellaisia, joihin pystymme sitoutumaan. Niiden on oltava sellaisia, jotka ohjaavat päivittäistä tekemistämme tiimin sisällä ja yhdessä asiakkaidemme kanssa. Ne voivat esimerkiksi ohjata tekemään ja jättää tekemättä tietynlaisia projekteja ja valintoja.

 

 

Tavoitteet ja mittarit, käytäntöön vieminen

 

 

Tavoitteet ovat yritykselle hyvin tärkeä väline sen suuremman vision toteuttamiseen. Tavoitteiden tarkoituksena on motivoida ja osoittaa tekemisen suunnan olevan oikea. Tavoitteiden on tärkeää olla helposti mitattavia, jotta näitä pystytään seuraamaan.

 

Tavoitteita laatiessa kannattaa ainakin ottaa huomioon seuraavat asiat:

 

  1. Tavoitteen ei kannata olla liian yksityiskohtainen ja lyhytjänteinen, koska se saattaa pahimmassa tapauksessa estää näkemästä laajempia kokonaisuuksia. Välitavoitteet toimivat tässä yksityiskohtaisemmassa mittaamisessa taas paremmin.
  2. Tavoitteiden ei kannata olla liian haastavia. Epärealistiset tavoitteet voivat johtaa motivaation hiipumiseen, jos niihin ei päästä.
  3. Tavoitteet kannattaa määrittää yhdessä, jotta kaikkien on helppo niihin yhdessä sitoutua.
  4. Tavoitteiden kannattaa hyödyntää myös yksilön vahvuuksia, jotta lopputulos on kaikista parhain. Roolituksella on esimerkiksi tässä suuri merkitys.
  5. Tavoitteiden on sovittava yrityksen kulttuuriin ja arvoihin, jotta se ei johda niiden tavoitteluun väärin keinoin. Se voi pahimmassa tapauksessa johtaa esimerkiksi tulostavoitteissa oman edun ajamiseen.

(Santalainen, 75-76. 2009)

 

Proakatemialla tavoitteita on hyvä olla niin tiimillä, projekteilla ja yksilöilläkin. Näin tekemisellä on päämäärä, jota kohti pyrkiä. Tavoitteet helpottavat asioihin tarttumista ja saavat varmasti jokaisen pyrkimään parhaimpaansa. Tiimin ja yksilön kannattaa esimerkiksi miettiä tavoitteita ainakin vuositasolla, josta ne voi lähteä jakamaan pienempiin välitavoitteisiin. Hyviä tavoitteita voi esimerkiksi olla helposti mitattava liikevaihtotavoite ja opintojen edistyminen kirjapisteiden muodossa. Projekteissa tavoitteena voi ja pitää olla aikataulussa pysyminen ja asiakkaan/asiakkaiden tyytyväisyyden ylittäminen.

 

 

Prosessit ja niiden johtaminen

 

 

Arvoista, missiosta ja visiosta syntyy pohja yrityksemme sisäiselle kulttuurille ja toimintamalleille. Olemme varmasti kaikki kuulleet useampaan otteeseen lauseen “Luota prosessiin”.  Joskus on hyväkin toimia impulsiivisesti, ja katsoa mitä tapahtuu, mutta voitko luottaa prosessiin, jota et osaa kunnolla määrittää?

Prosessin voi lyhyesti määritellä kehityskulkuna, syy-seuraussuhteina. Ymmärtääksemme paremmin oman yrityksemme vaiheita ja prosesseja, niiden ymmärrys on tärkeätä strategiaa hahmottaessa. Toimimmeko kompleksisessa ympäristössä, jossa voimme ymmärtää toimintaamme ja päätöksentekoamme parhaiten analyysien ja reflektoimisen avulla?

Vai onko toimintaympäristömme niin kaoottinen, ettemme millään voi hahmottaa asioiden kausaalisuhteita, ja ainoa ratkaisu tässä on vain päästä pois tästä toimintaympäristöstä?

Cynefin-kehikko on todella hyvä työkalu eri toimintaympäristöjen ymmärtämiseen, ja käytännön toimien hahmottamiseen.

 

Hyvänä esimerkkinä nostan Nokian: yrityksellä oli todella vahvat, ja toimivat prosessit liittyen tuottamaansa teknologiaan, mutta toimintaympäristö oli rajoittunut. Nokia oli vahvimmillaan vain ilmeisessä kentässä, jossa keskeisiä ratkaisuja oli ohjeistuksien ja mallinnuksien seuraaminen, vahvat käytännöt ja toimintamallit ja ilmeiset syy-seuraussuhteet. Kun tapahtui siirtymä kompleksiseen kenttään, Nokia ei osannut enää mukautua tähän toimintaympäristöön tarpeeksi ketterästi, ja loputhan me tiedämmekin.

 

Meidän on hyvä tunnistaa oman tiimimme ja yrityksemme prosessit. Uskot tai et, jokaisella yrityksellä on omansa. Proakatemialla toimintaympäristö hyvin usein on kaoottinen ja muuttuva. Voimme parhaiten sopeutua tähän soveltamalla itsellemme parhaimmat prosessit, jotka selkeyttävät toimintaamme.

Esimerkiksi tapa, millä seuraamme projektiemme toteutumista ja dokumentoimme tiedon, on itsessään prosessi. Kun tunnistamme prosessimme, meidän on hyvä analysoida niitä, ja miettiä, saisiko niistä tehtyä vielä tehokkaampia. Pystyykö laskutuksen hoitamaan tehokkaammin? Miten juuri teidän tiiminne viestintää saisi suoraviivaistettua?

 

Jokaiseen kehityskohtaan on mahdollista kehittää oma prosessinsa. Usein kompastumme strategian ja prosessien laatimisessa visioinnin vaikeuteen.

“Katsominen tulevaisuuteen vaatii vielä enemmän. Se on syntetisoiva ja luova prosessi. Ongelmat ja mahdollisuudet ovat unelmissamme- tai niiden puutteessa” (Kettunen, s. 145).

 

Luovuutta ei pidä pistää hyllylle strategiaa miettiessä. Meidän ei aina tarvitse keksiä pyörää uudelleen, mutta kehittämällä jonkun toisen yrityksen prosesseja itsellemme sopivaksi innovatiivisella tavalla, saamme paljon enemmän niistä irti.

 

Strategisessa johtamisessa ymmärrys prosesseista korostuu. Toimivat prosessit ovat tuottavampia, ja mahdollistavat jokaiselle paremman energiatehokkuuden.

 

 

 

Muutosjohtaminen 

 

 

“Alkaako muutos ajattelusta, keskustelusta, kokeiluista vai valtasuhteiden muutoksesta?” (Kettunen, s.124)

 

Monella tiimillä Business Leader ja johtoryhmä, sekä vastuutehtävien kantajat vaihtuvat puolivuosittain. Muutos on jatkuvaa, ja usein jokainen uusi kausi tarkoittaa uusia toimintatapoja koko yritykselle. Miten tätä muutosta voi huomioida strategian laatimisen yhteydessä?

Tällaisessa toimintaympäristössä muutosjohtamisen ja strategian tulee olla suunnitelmallista ja johdonmukaista, tuloksia seuraavaa ja asioita eteenpäinvievää. Muutosjohtamisen kannalta ajateltuna, on tärkeää osata katsoa taakse, ja ymmärtää nykytilanne menneen valossa. Tulevaisuutta on hirveän vaikeaa ennustaa, mutta menneisiin toimintatapoihin ja prosesseihin peilaten pystyy kuitenkin hahmottamaan optimaaliset toimintamallit yllättävissäkin tilanteissa.

 

“Ajatukset muuttuvat, muuttuuko toiminta?” (Kettunen, s.124)

 

Tätä on jokaisen hyvä kysyä itseltään muutoksen kynnyksellä. Muutummeko me vain muutoksen vuoksi? Miten hyvä strategia onnistuu muokkaamaan ajatusmalleja, joita meiltä jokaiselta löytyy?

Uudistuminen on keskeistä yritystoiminnassa, jotta pysymme vähintään muutosten perässä. Voimmeko me uudistua, jos ajatuksemme pysyvät samoina? Uskallan väittää, että emme.

Jokainen muutos vaatii uutta ajattelua ja sopeutumista ihan jokaiselta. Olit sitten BL, tai myyntitiimin kaupparatsu, muutokseen tulee sitoutua ja ymmärtää ajatus tämän takana. Esimerkkinä Promisiassa päätettiin, että kevään BL jatkaa ensi syksynäkin, sillä toiminnan kannalta on järkevämpää pitää sama ihminen johdossa. Tämä on strateginen peliliike, jolla tähdätään kulttuurinmuutoksen kautta pidemmälle, kuin tähän kesään. On hyvä kyseenalaistaa yleisiä toimintamalleja Akatemialla tiimeissä, sillä kaikki samat mallit eivät todellakaan toimi jokaisella tiimillä. Jokainen tiimiyritys on tekijöidensä näköinen, ja strategian kannalta on hyvä miettiä omaa muutosprosessiansa.

Muutosjohtamiseen kuuluu myös asiaankuuluva viestintä, ja on keskeistä varmistaa, että kaikki ovat ymmärtäneet muutoksen syyt ja viestintä on avointa asian tiimoilta. Selkeä viestintä vähentää väärinymmärryksiä, ja lisää toiminnan tehokkuutta ymmärrettävyydellään.

 

Työkalut

 

 

Miten saamme parhaan hyödyn irti strategiastamme? Strategian kestävyyttä on hyvä kokeilla ja haastaa erilaisten työkalujen avulla. Oleellista on työkalujen määrittäminen ja tarkka miettiminen tavoitteen mukaan. Työkalut voi jakaa kahteen eri tarpeeseen, kahdessa eri toimintaympäristössä.

Jos tavoitteena on luoda jotain uutta ja erilaista ulkoisessa toimintaympäristössä (esimerkiksi asiakasrajapinta), kannattaa tutustua tarkemmin esimerkiksi “Sinisen meren strategiaan”, joka pohjaa ajatukseen siitä, kuinka yritykselle luodaan sininen, kustannustehokas meri, jossa asiakkaan kokema arvo sekä kustannukset ovat tasapainotilassa, eikä hinta ole keskeisin kilpailutekijä. Lähtökohtana on uusi idea, jonka ympäriltä mietitään:

  1. Mitä tekijöitä toiminnassa voidaan supistaa?
  2. Mitä tekijöitä voidaan kokonaan poistaa?
  3. Mitä tekijöitä tulee korostaa?
  4. Mitä uusia tekijöitä tulee luoda?

(Valtonen, Sinisen meren strategia)

 

Jos tavoitteena taas on luoda jotain uutta ja erilaista sisäisessä ympäristössä resursseja kehittäen, yksi hyvä työkalu on VRIO-malli (Valuable, Rare, Imitability, Organization), jonka pääidena on kilpailuedun luominen resursseja kehittämällä. (Koivukoski & Laaksonen, s.21)

Tämä malli keskittyy yrityksen sisäisiin vahvuuksiin ja heikkouksiin, pureutuen resurssien ominaisuuksiin juurikin arvon, yksilöllisyyden, korvaamattomuuden ja organisoinnin näkökulmista. Kun tämän mallin avulla saadaan kokonaiskuva yrityksen resursseista, kilpailuedun hahmottaminen ja käyttäminen luo suurta arvoa.

 

Monelle meistä on varmasti SWOT-analyysi tuttu, jossa pureudutaan syvemmälle yrityksen toiminnan vahvuuksiin, heikkouksiin, mahdollisuuksiin ja uhkiin. Hahmottamalla pelikentän jolla pelataan, on suurin osa tulevista esteistä jo tämän analyysin avulla taklattu, ja toimintamallit mietitty jo valmiiksi. SWOT-analyysi on hyödyllinen, kun halutaan toimia tehokkaammin. Toivonkin, että juuri tätä analyysia käytettäisiin yleisesti nykyistä useammin, sillä se on todella hyödyllinen ja toimintaa ohjaava.

 

Siinä kohtaa, kun hahmotetaan yrityksen toimintaympäristöä ja keskitytään tehokkuuteen, PESTE-analyysi (Poliittinen, Taloudellinen, Sosiaaliset ja kulttuuriset, teknologia, ympäristötekijät) on osuva työkalu.

“ PESTE on menetelmä, jonka avulla voidaan tarkastella sellaisia tekijöitä, joihin yksittäinen yritys ei pysty vaikuttamaan omalla strategiavalinnallaan” (Laine, 2013).

 

Proakatemiatasolla tällaisen analyysin käyttö on varmasti vielä kaukaista, mutta kun mietimme yritystemme tulevaisuutta, uskon, että tälle työkalulle löytyy hyödyllistä käyttöä.

Loppupohdinta

 

 

 

Strateginen johtaminen on monien palasien summa. Toimintatavat, jotka koostetaan arvoista, missiosta ja visiosta, ovat ohjenuoria, joilla johdetaan yritys tavoitteeseen. Matkalla on hyvä pysähtyä miettimään työkaluja tavoitteelle, ja välietappeja. Kun ison kokonaisuuden paloittelee pieniin osiin, ymmärrys ja luottamus tekemistä kohtaan kasvavat hurjasti.

Jos rupeaisimme tekemään enemmän dokumentointia ja kehittäisimme prosessejamme arvojen ohjaamana, höystäen kokonaisuutta analysoimalla toimintaamme, millaisia tuloksia saisimmekaan aikaan?

 

 

 

Lähteet

 

 

Koivukoski & Laaksonen, 2015. Kilpailija-analyysin mukainen ravintolan strateginen asemointi Turun Markkina-alueella.

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/88610/Koivukoski_Tuomas%20Laaksonen_Mikko.pdf?sequence=1&isAllowed=y

 

Sinisen meren strategia – taustaa

https://www.sinisenmerenstrategia.fi/historia

 

Laine, A. 2013. Toimintaympäristön tarkastelu.

https://www.lily.fi/blogit/chasing-my-future/toimintaympariston-tarkastelu/

 

Vuorinen, T. 2014. Strategiatyö ja strategian työkalut. Luettu 16.5.2019.

http://lta.lib.aalto.fi/2014/1/lta_2014_01_d5.pdf

 

Kettulainen, P. 1997. Iso pyörä kääntyy- suomalaisen johtamisen erityispiirteitä.Jyväsylä: WSOY.

 

Santalainen, T. 2009. Strateginen ajattelu & toiminta. Helsinki: Talentum.

 

Kone Oyj

https://www.kone.com/fi/yhtio/visio-ja-strategia/

 

Trainers House Oyj

https://www.trainershouse.fi/sijoittajalle/trainers-house-sijoituskohteena/missio-visio-strategia-ja-arvot/

 

VR-Yhtymä Oy

https://www.vrgroup.fi/fi/vrgroup/vr-group-yrityksena/visio-strategia-ja-arvot/

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close