Tampere
25 Nov, Wednesday
-2° C

Proakatemian esseepankki

Soulessee: Asiakaslähtöinen yritystoiminta



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Kirjoittajat: Riku Mäki ja Timur Alanen

 

1 Johdanto

Asiakkaiden tietoisuus on viime vuosien aikana selvästi parantunut. Erilaiset vaihtoehdot ovat kasvaneet, niin kuin asiakkaiden odotukset ja vaatimustasokin. Siksi myös yritysten on otettava askel eteenpäin ja pohdittava, miten vastata asiakkaiden kasvaviin ja muuttuviin tarpeisiin. (Puusa, A, Reijonen, H, Juuti, P, Laukkanen, T, 2005.) Tämän soluesseen tarkoituksena on tarkastella asiakaslähtöisyyttä ja asiakaslähtöisen yritystoiminnan tukipilareita. Nykyisin lähes jokaisen yrityksen verkkosivuilla ja arvoissa tulee esiin asiakaslähtöisyys, mutta mitä se todellisuudessa tarkoittaa? Syvällisen asiakasymmärryksen kautta asiakas osataan tavoittaa ja kohdata oikein, sekä asiakasta osataan palvella niin hyvin kuin mahdollista.

 

2 Asiakaslähtöinen strategia osana toimintaa

Tässä luvussa käsitellään asiakaslähtöisen toiminnan edellytyksiä ja niitä toimintoja, joita asiakaslähtöinen toiminta edellyttää. Luvussa käsitellään myös niitä tekijöitä, jotka tyypillisesti estävän asiakaslähtöisen strategian jalkauttamisen yritykseen.

 

2.1 Asiakaslähtöisyyden määritelmä

Sana asiakaslähtöisyys vaikuttaa itsessään varsin selvältä käsitteeltä, mutta kun asiaa tutkii tarkemmin, niin sen voi havaita sisältävän monenkirjavan joukon määritelmiä. Väestöliitto määrittelee asiakaslähtöisyyden seuraavasti:

Asiakaslähtöisyyttä voidaan kuvata ihmisoikeus-, perusoikeus- ja vapausoikeusnäkökulmasta. Tällöin on tärkeää, että asiakkaan arvokkuuden tunne säilyy ja että asiakkaan yksilölliset tarpeet ja omat toivomukset otetaan huomioon, kun tehdään häntä koskevia päätöksiä. Merkitystä on myös sillä, että annetaan painoa asiakkaan tunnevaltaiselle ja tiedolliselle omaehtoisuudelle samoin kuin hänen henkilökohtaiselle vakaumukselleen. Asiakaslähtöisyyttä on sekin, että pyydettäessä suostumusta määrättyihin toimenpiteisiin – kuten asiakasta koskevien arkaluonteisten tietojen luovuttamiseen – asiakkaalle kerrotaan tarkoin, mihin hänen suostumuksensa todella antaa luvan. (Mitä tarkoittaa asiakaslähtöisyys, 2016.)

Kuten edellä on kuvattu, asiakaslähtöiseen toimintaan liittyy varsin laaja kokoelma erilaisia kuvauksia ja jopa velvoitteita. Velvoitteet eivät kuitenkaan ole perusteettomia, sillä niihin sisältyy myös kirjauksia lakiin, joka antaa asiakaslähtöisyyden määrittelylle tukevan kädensijan. Erityisesti julkiselle sektorillet tarkoitetut lainkirjaukset antavat vahvaa vertailukohtaa myös yksityisen sektori toiminnalle.

Asiakkaan asemasta ja oikeuksista säädetään lainkohdassa (2000:812), ja erityisesti sen seuraavissa pykälissä:

  • 1 § Lain tarkoitus
  • 3 § Määritelmiä
  • 4 § Hyvä kohtelu ilman minkäänlaista syrjintää
  • 8 § Itsemääräämisoikeus
  • 11 § Tietojen antaminen asiakkaalle
  • 13 § Informointi tietojen käsittelystä
  • 16 § Asiakkaan suostumus tietojen antamiseen sivullisille.

Edelle kuvattuja lainpykäliä voidaan käyttää asiakaslähtöisen toiminnan kovana kivijalkana.

 

2.1.1 Asiakaslähtöisyys yksityisellä sektorilla

Yksityisellä sektorilla asiakaslähtöinen palvelu tai yhtäältä toiminta käsitetään usein niin, että vaikutus on lähtöisin asiakkaasta. Tyypillisesti se on mahdollista silloin, kun asiakas osallistuu tapahtumaan jollakin tavalla. Tällainen toiminta voi olla esimerkiksi tilanne, jossa asiakas kertoo tarpeensa tai toiveensa yritykselle. Näin ollen yksityisellä sektorilla asiakaslähtöisyys käsitetään usein ”kevyempänä” toimintana kuin esimerkiksi julkisella sektorilla, jota aikaisemmin kuvatut lait säätelevät tarkemmin. Seuraavassa tullaan keskittymään erityisesti yksityisen sektorin asiakaslähtöisyysprosessiin.

 

2.2 Asiakaslähtöisyyden keskeiset edellytykset

Asiakaslähtöistä palvelua rakentaessa on tärkeä ymmärtää, että sen tulee olla koko toiminnan keskiössä oleva arvo. Sen tulee lävistää yritystoiminta niin strategisella, taktisella kuin operatiivisella johtamisen tasolla. Muussa tapauksessa asiakaslähtöisyyden rakentaminen ei saavuta niitä mahdollisuuksia ja yhtäältä hyötynäkökulmia, joihin se parhaimmillaan kykenee. Keskeisiä hyötynäkökulmia on kuvatttu tarkemmin kohdassa 2.2.1.

Minna Ruusuvuori kuvaa Asiakkaaseen kallellaan -kirjoituksessa, että edellytyksenä asiakaslähtöisyyden toteutumiselle on nostaa asiakas strategian keskiöön ja tarkastella maailmaa asiakkaan silmin. Strategia tulisi konkretisoida ja jalkauttaa suunnitelmallisesti liiketoimintamallin avulla yrityksen arkeen. Tie aitoon asiakaslähtöisyyteen edellyttää yritykseltä asiakkaan strategiakytkennän ja tästä johdettujen selkeiden toimintamallien implementointia osaksi arkipäivää. Tarkasteltaessa esimerkkinä maailman menestyneimpiä yrityksiä, kuten Applea tai Southwest Airlinesia, on liiketoiminnan lähtökohtana ollut asiakas ja asiakkaan tarve – erityisesti Applen kohdalla jopa asiakkaiden itsensä vielä tiedostamaton tarve.

Vuokko Heinonen on tutkinut asiakaslähtöisyyttä ja tehnyt niiden pohjalta havainnon, jonka mukaan asiakaslähtöisyyden edellytykset käsittävät neljä pääkohtaa. Nämä neljä kohtaa ovat ylin johto, henkilöstö, toimintojen välinen yhteys ja organisaattoriset järjestelmät. Seuraavassa ovat niihin liittyvät keskeiset kuvaukset.

Ensimmäiseksi ylimmän johdon tulee sitoutua asiakaslähtöisyyteen. Asiakaslähtöisyyden tavoite peilautuu ylemmän tason arvoihin, asenteisiin ja esimerkkiin. Tämä tarkoittaa, että ylimmässä johdossa tulisi työskennellä asiakaslähtöisyyteen sitoutuneita ja motivoituneita henkilöitä. (Vuokko 1997, 38–40.)

Toiseksi merkittävä osuus on henkilöstön sitoutumisella ja positiivisella suhtautumisella. Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen tulisi olla työntekijälle tärkeää. Koulutuksella ja tiedottamisella sitä voidaan kehittää entisestään. Vaikka oma työ ei suoraan olisikaan asiakaspalvelutyötä, niin palveluorganisaatiossa jokaisen työ tukee asiakaspalvelua.  (Vuokko 1997, 38–40.)

Kolmas asiakaslähtöisyyden edellytys organisaation ja toimintatapojen selvittämisen osalta on toimintojen välisten suhteiden tarkastelu. Suhteet rakentuvat vuorovaikutuksessa ja yhteydenpidon kautta. On tärkeää, että kontakti organisaation ja sen toimintojen välissä ovat kunnossa. Tällä tavoin ne edistävät yhteisiä tavoitteita, esimerkiksi asiakaslähtöisyyttä, ja helpottavat toimintojen koordinointia. Kommunikaation avulla estetään ja ratkaistaan konflikteja. Jos konflikteja ei päästä ratkaisemaan, ne vievät energiaa työntekijöiltä sekä organisaation toiminnasta. Pahimmillaan ne voivat myös viedä organisaatiota huonompaan suuntaan, jos konfliktit kärjistyvät toisten työn haittaamiseksi ja vaikeuttamiseksi. (Vuokko 1997, 40–41.)

Neljäntenä edellytyksenä Vuokko mainitsee organisatoriset järjestelmät. Tämä sisältää päätöksentekoon keskittymistä ja palkkiojärjestelmiä. Jos päätöksenteko tapahtuu kaukana asiakkaasta, voi asiakkaiden todellisuus hämärtyä. (Vuokko 1997, 41.) Erityisen ongelmallista tämä on isossa organisaatiossa, joissa tiedonkulku voi olla haastavaa. Tähän Vuokko tarjoaa lääkkeeksi hajautettua päätöksentekoa ja monipuolista informaatiokulkua esimerkiksi uusia tekniikoita hyödyntäen. Tällä hetkellä “uusia” informaatiokanavia edustavat esimerkiksi WhatsApp- ja Snapchat-palvelut.

 

2.2.1 Asiakaslähtöisyyden hyödyt pähkinänkuoressa

Tiiviillä asiakaslähtöisyydellä saavutetaan monenlaisia etuja niin palveluita tarjoavan yrityksen kuin tilaaja-asiakkaan näkökulmasta. Aito ja hyvin toteutettu asiakaslähtöisyys auttaa tilaaja-asiakasta tiedostamaan paremmin tarpeensa, säästää palveluita tarjoavan yrityksen resursseja sekä osallistaa ja innostaa kumpaakin osapuolta kehittämään toimintaansa. Kaiken kaikkiaan tiiviillä toiminnalla saavutetaan niin ketteryyttä, nopeutta ja monenlaisia kustannusetuja.

 

2.3 Asiakaslähtöisyyden keskeiset esteet

Vuokko Heinonen on tutkinut myös niitä tekijöitä, jotka estävät asiakaslähtöistä toimintaa, tai jarruttavat sen jalkauttamista yritykseen. Tekijät ovat osaltaan samoja, jotka luovat edellytyksen asiakaslähtöiselle toiminnalle, mutta käänteisinä. Seuraavassa on niitä havaintoja, joita Heino on tehnyt tutkimuksissaan.

Tärkein edellytys asiakaslähtöisyydelle on ylemmän johdon sitoutuminen. Tämä luo pohjan operatiivisen tason asiakaslähtöisyydelle. Kun aletaan kehittää asiakaslähtöisempää toimintaa, on hyvä selvittää oman organisaation resurssit, ja määritellä ne keinot joiden avulla se voi toteutua omassa organisaatiossa. On tärkeää muistaa, että kaikki asiakaslähtöisyyttä edistävät asiat eivät maksa mitään. Operatiivisella tasolla esteitä voi olla esimerkiksi henkilöstön tiedoissa, asenteissa ja käyttäytymisessä. (Vuokko 1999, 46–48.)

Henkilöstön tulee olla tietoinen siitä, mitä asiakaslähtöinen palvelu on, mitä työntekijöiltä odotetaan ja mitkä ovat ne asiakkaiden tarpeet, joihin pyritään vastaamaan. Asenteisiin liittyvät haasteet ovat muun muassa asiakkaiden pitämistä välttämättömänä pahana, pelko asiakkaiden kohtaamisesta tai heidän esittämistä vaikeista kysymyksistä. Kysymys voi olla myös muutosvastarinnasta, joka on sitä voimakkaampaa mitä enemmän se muutoksia omaan työhön liittyy. Käyttäytymiseen liittyvät esteet tarkoittavat sitä, että asiakas kokee, ettei hän tule kuulluksi tai hän tulee kohdatuksi jopa vihamielisesti. Toinen ääripää on ylipalvelu, jossa asiakkaalle pyritään tarjoamaan enemmän kuin hän haluaa. (Vuokko 1999, 46–48.)

Lääkkeeksi henkilöstön osallistamiseen ja positiivisen kierteen synnyttämiseen, Vuokko tarjoaa motivointia, kuten positiivisia asiakaspalautteita. Kun asiakas todella kokee tulleensa autetuksi, niin hän toivoo niin tapahtuvan jatkossakin ja saattaa olla valmiina kertomaan siitä. Palautteen antaminen tulisi olla yksinkertaista ja helposti tehtävissä, jotta se ei jää tekemättä, mikä on valitettavan tyypillistä.

Tärkeää on, että jokainen työntekijä on sisäistänyt asiakaslähtöisen palvelun toimintatavaksi. Yksityisellä sektorilla kilpailutilanne pakottaa panostamaan asiakaslähtöisyyteen, koska asiakkaat ovat toiminnan edellytys. Kun kilpailua ei ole, kuten esimerkiksi monissa julkisen sektorin palveluissa, saattaa se olla hidaste asiakaslähtöisyyden omaksumiselle. Asiakkaiden näkemystä ei kuunnella, koska se ei ole välttämätöntä olemassaolon kannalta. Ongelmaksi tämä nousee varsinkin silloin, kun monopoliasema poistuu. (Vuokko 1999, 48–49.) Tämä kaikki tietenkin edellyttää jo aiemmin mainittua johdon sitoutumista asiakaslähtöisyyteen. Jos johto ei ole sitoutunut asiakaslähtöisyyteen tai asiakkaiden näkemysten kuuntelemiseen, niin organisaatioon muiden tasojen on hyvin vaikea siihen pyrkiä.

 

3 Asiakassuhdejohtaminen

Asiakassuhdejohtaminen, eli CRM (Customer Relationship Management) tarkoittaa yritysmaailmassa strategioita ja järjestelmiä, joilla yritys pystyy rakentamaan paremmat suhteet asiakkaisiinsa. Asiakkuudenhallinnalla on pitkät juuret, mutta sen yleistyminen alkoi jo 1990-luvulla. Nykypäivänä puhutaan digitalisaatiosta ja sen tuomista muutoksista, joten CRM yhdistetään helposti yrityksen tietojärjestelmäksi, jolla se ylläpitää asiakastietojaan ja -suhteitaan. Kyse ei kuitenkaan ole ainoastaan teknologiasta, vaan parhaimmassa tapauksessa asiakaskeskeinen ajattelutapa saadaan jalkautettua yrityksen koko organisaatioon ja sen toimintamalleihin. (Myynti 2.0 Blogi, 2012.) Näin ollen on vaikea kuvitella, että pelkkä teknologia mahdollistaisi asiakkuudenhallinnan, vaan kyse on ennemminkin yrityksen sisäisistä arvoista ja onnistuneesti luodusta yrityskulttuurista, jossa asiakas ja asiakkaan todelliset tarpeet ovat aina etusijalla. Akatemiasta markkinapaikalle -kirjan mukaan asiakassuhteiden johtamisella on neljä keskeisintä tehtävää, joiden mukaan yritysten tulisi toimia. Näitä ovat

  1. Tunnistaa ja valita strategisesti tärkeät asiakassuhteet
  2. Asettaa tavoitteita ja laatia toimintastrategioita asiakkuuksien kehittämiseksi
  3. Toteuttaa suunnitelllut toimenpiteet
  4. Kehittää toimintaa edelleen siitä saatujen tulosten ja palautteen perusteella.

Näiden asioiden lisäksi on ymmärrettävä asiakkaan ja yrityksen väliset hyötysuhteet ja arvoa tuottavat asiat – molempien osapuolten näkökulmasta. (Akatemiasta markkinapaikalle, 2014)

Pahasti myös pelkäämme, että tällaisen kulttuurin luominen Totaliin on tässä vaiheessa liian myöhäistä, sillä yrityskulttuurin muutos vie aikaa ja tiiminä olemme kuitenkin jo loppusuoralla. Toivomme kuitenkin, että siinä missä Proakatemiaa kehitetään jatkuvasti, myös tiimit ottaisivat askeleen eteenpäin kohti asiakaslähtöisempää yrityskulttuuria. Tällaisia asioita voisivat olla mm. reaaliaikaisen ja “oikean” asiakasrekisterin ylläpitäminen, kohdennettu myynti ja markkinointi, vanhojen asiakkaiden muistaminen, jatkuvat asiakassuhteet ja avainasiakassuhteiden luonti.

 

4 Suspektista suosittelijaksi

Kaupankäynnissä yrityksen kannalta on tärkeää pyrkiä luomaan pitkäkestoisia ja kannattavia asiakassuhteita, joten yritysten tulisi keskittyä asiakassuhdemarkkinointiin entistä enemmän. Ideaalitilanne on muuttaa asiakkaan kertaostos toistuvaksi kaupankäynniksi. Siksi on syytä panostaa asiakastyytyväisyyteen ja asiakasuskollisuuteen. Asiakassuhdemarkkinoinnin lähtökohtana on ajatus siitä, että pitkäkestoiset asiakassuhteet ovat yritykselle ajan mittaan kannattavampia kuin satunnaisten asiakkaiden tuomat kertaluonteiset tuotot. Yritykselle on halvempaa ylläpitää myyntiä nykyisille asiakkaille, kuin hankkia koko ajan uusia. (Tieto.) Teoksessa Akatemiasta markkinapaikalle mainitaan myös, että asiakassuhdemarkkinoinnissa korostuu asiakkaan arvontuotantoprosessin ymmärtäminen ja siksi myös esimerkiksi johtamisen näkökulmasta asiakkaiden luokittelu ja asiakasarvon määrittäminen yritykselle on erityisen tärkeää. Asiakastietoja keräämällä ja niitä hyödyntämällä voidaan alentaa yrityksen myynti- ja markkinointikustannuksia. Lisäksi lähestulkoon jokainen onnistunut asiakassuhdemarkkinointi ja asiakassuhdejohtaminen lisäävät asiakkaiden uskollisuutta ja pidentävät asiakassuhteiden kestoa. Avainasiakassuhteiden syntymiselle on myös määritelty kaksi erilaista mallia, jotka aukeavat alla olevasta kuvasta.

Kuvan vasemmassa laidassa on esitettynä tikapuumalli. Tässä mallissa lähdetään liikkeelle siitä, että kumpikin osapuoli tulee ensiksi tietoiseksti toisesta. Tämän jälkeen tutkitaan ja kokeillaan, millaisia etuja ja haittoja toisen kanssa asioimisesta koituu. Jos osapuolet huomaavat, että edut ovat arvoa tuottavia ja tavoittelemisen arvoisia, suhde laajenee. Kun luottamus on saatu kehitettyä molemminpuoliseksi, molemmat osapuolet sitoituvat suhteeseen tiukemmin. Sen kehittämistä halutaan jatkaa pidemmällä aikavälillä ja siihen halutaan investoida.

Toinen esitetty malli kuvaa asennetasolla tapahtuvaa asiakas-yritys suhteen kehittymistä. Porrasmalli keskittyy kuvaamaan käyttäytymisessä tapahtuvaa kehitystä. Mallissa on käytössä kahdeksan asiakasryhmää:

Suspekti -Kaikki potentiaaliset asiakkaat, joita markkinoilta löytyy

Prospekti – Kiinnostusta osoittaneet potentiaaliset asiakkaat

Asiakas – Ensiostaja tai satunnainen asiakas

Kanta-asiakas – Keskittää ostojaan yritykseen

Avainasiakas – Sellaiset kanta-asiakkaat, jotka yritys katsoo itselleen tärkeimmiksi / kannattavimmiksi

Suosittelija – Kertoo yrityksen tarjonnasta muille

(Puusa, A, Reijonen, H, Juuti, P, Laukkanen, T, 2005.)

 

4.1 Key Account Managerin rooli

Koska jokaisen yrityksen tulisi pyrkiä luomaan kertaluonteisista asiakkuuksista pidempiaikaisia ja muodostaa niistä avainasiakkuuksia, monilla yrityksillä on palkattuna tätä varten omat henkilöt, Key Account Managerit. Key Account Managerin pääasiallisena tehtävänä on huolehtia avainasiakkaista ja palvella heitä mahdollisimman hyvin, pitää luottamusta yllä ja tehdä asiakkaan näkökulmasta parhaita ratkaisuja. KAM on haastava työnkuva, sillä se vaatii monipuolista osaamista sekä osittain myös luontaista karismaa. Salesforce listasi blogikirjoituksessaan Key Account Managerin tärkeimmiksi piirteiksi nämä kuusi kohtaa:

  1. Johtajaluonne
  2. Viestintätaidot
  3. Bisnesäly
  4. Asiakassuhteiden ymmärrys
  5. Tulosorientoitunut
  6. Altis oppimiselle

KAM:n on pystyttävä toimimaan proaktiivisesti ja ajattelemaan asioita niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikavälillä. Samalla kun hän toteuttaa lyhyen aikavälin asioita, on ymmärrettävä miten nämä asiat sopivat ja nopeuttavat pitkän aikavälin tavoitteita ja näkemyksiä. KAM:n rooli vaatii myös henkistä joustavuutta. (Salesforce, 2017.)

 

 

Lähteet

Löfman-Lindström, T. 2016  Mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa?

Myynti 2.0 blogi. 2012. Asiakkuudenhallinta eli CRM – mistä oikein on kysymys?. Luettu: 1.2.2018.

https://www.myynti20.fi/asiakkuudenhallinta-crm-mista-on-kysymys/

Puusa, A, Reijonen, H, Juuti, P, Laukkanen, T. 2005. Akatemiasta markkinapaikalle. Helsinki: Talentum.

Ruusuvuori, M. 2016. Asiakkaaseen kallellaan – Asiakaslähtöisellä liiketoimintamallilla pohjaa hyville kokemuksille.

Saarinen, K. 2013. Asiakaslähtöisyys ja -osallisuus palveluiden kehittämisessä ja johtamisessa.

Salesforce. 2017. Top 6 Account Management Skills to Build. Luettu: 31.1.2018.

https://www.salesforce.com/blog/2014/12/6-attributes-key-account-manager-gp.html

Tieto. Asiakassuhdemarkkinointi. Luettu: 31.1.2018.

 

http://www.tieto.osaavayrittaja.fi/asiakassuhdemarkkinointi

Väestöliitto. 2016. Mitä tarkoittaa asiakaslähtöisyys? Luettu: 2.2.2018.

http://www.vaestoliitto.fi/parisuhde/tietoa_parisuhteesta/tietoa_parisuhdeammattilaisille/asiakastyon_lakitietoa/asiakaslahtoisyys/

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close