Tampere
28 Nov, Saturday
-0° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Välittävä johtaminen



Kirjoittanut: Emilia Koskiniemi - tiimistä Kajo.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Välittävän johtamisen kulttuuri
Miten luodaan paras mahdollinen työympäristö? Kävimme yritysvierailulla jo useampana vuonna
parhaan työnantajan tittelin voittaneessa Koti Puhtaaksi Oy:ssä ja tässä esseessä avaamme vierailulta
nousseita teemoja tukien niitä myös Sport and Business- seminaarin puheisiin sekä kirjallisuuteen ja
artikkeleihin.
Meidät yritysvierailulle vastaanottanut Soili Tyni kertoo yrityksen omistamisen siskosten kesken olevan
ehdoton vahvuus. Siskosten välillä vallitsee luottamus ja rehellisyys, joka tarttuu pakostakin myös
muuhun työporukkaan. Johtajan tai johtoportaan toimintatavat ja kulttuuri heijastuu aina koko
organisaatioon, jonka takia esimerkillä johtaminen on niin tärkeää. Johtaja on Suomessa edelleen
auktoriteetti, jota katsotaan mallina. Ei ole mahdollista pyytää ja vaatia yhtä ja itse tehdä toista. (Tyni
2019).

Koti Puhtaaksi Oy:n mukaan hyvän työyhteisön pohjana ovat olennaisesti rehellisyys, avoimuus ja tasa-arvo. Rehellisyys ja avoimuus kertovat luonnollisesta palautteenannon kulttuurista, välittämisestä sekä
luottamuksesta. Nyt jo 60 hengen yrityksessä tasa-arvo toteutuu mm. niin, että kaikki tietävät mitä
asiakasrajapinnassa oikeasti tapahtuu. Tämä tarkoittaa, että myös hallituksen jäsenet ovat käyneet
saman siivousperehdytyksen, kuin yrityksen muutkin työntekijät. Kaikilla työntekijöillä on samat
työvaatteet ja myös omistajat tekevät siivouksia, mikä lisää tasa-arvon tunnetta yhteisössä. Tämä luo
varmasti myös arvostusta ja luottamusta alaisten silmissä. Johtajat aidosti tietävät mitä johtavat, joka
puolestaan herättää kunnioitusta, jonka seurauksena yrityksessä sana “auktoriteetti” tai siihen
vetoaminen tuntuu aivan absurdilta. Sellaiselle ei ole ollut tarvetta, sillä asiat hoidetaan keskustelemalla,
kertoo meidät vastaanottanut Soile Tyni. (Tyni 2019).

Parhaan työnantajan titteli ei ole tullut vahingossa, vaan se on strateginen valinta ja sen eteen on tehty
töitä. Kuten muitakin strategisia valintoja, työntekijöiden tunnetta ja oloa työyhteisössä mitataan
säännöllisesti. Mittaaminen tapahtuu laajalla työtyytyväisyyskyselyllä kerran kahdessa kuukaudessa.
Tulokset käydään yhdessä läpi, ja sen jälkeen mietitään miten esille nousseita kohtia lähdetään
kehittämään. Kehitettyjä asioita ei tietenkään unohdeta, vaan niiden mittaamista jatketaan, jotta on
mahdollista tietää toimiko muutos odotetulla tavalla. Jotkin muutokset voivat tuntua mahtavilta ideoilta
toimiston pöydän ääressä, mutta se ei takaa niiden toimivuutta käytännössä. (Tyni 2019).

Kyselyjen käyttäminen on hyvä työkalu ja pakottaa vastaajan oikeasti pysähtymään ja keskittymään
käsillä olevaan asiaan. Soili Tyni nostaa esiin kuitenkin päivittäisen toiminna merkityksen:
“kuunteleminen ja välittäminen on se mikä merkitsee”. Päivittäiset keskustelut sekä toimenpiteet
keskustelujen pohjalta kertovat aidosta kiinnostumisesta eli välittämisestä ja arvostuksesta. (Tyni 2019).

Luottamuksen ja avoimuuden lisäksi vapaus ja vastuu ovat oikeassa suhteessa avain hyvään ja
onnelliseen työyhteisöön. Kilpinen kertoo unelman olevan se joka yhdistää ihmisiä tunnetasolla ja se
pätee myös työyhteisöihin. Voiko ihminen sitoutua yhteiseen unelmaan ilman vastuunkantoa ja
tunnetta mahdollisuudesta vaikutta unelman toteutumiseen ja sen edesauttamiseen? Vastuuta voidaan
myös antaa sitouttamaan henkilöä, joka ei ole oma-aloitteisesti uskaltanut sitä vastuuta ottaa. Kun
henkilö on sitoutunut yhteiseen unelmaan ja visioon, hänelle täytyy myös antaa mahdollisimman paljon vapautta toteuttaa vastuitaan kuten itse parhaaksi näkee. Näin merkityksellisyyden tunne ja oma paikka
yhteisössä vahvistuu. (Kilpinen 2019).

Apinajohtaminen on suhteellisen tuore käsite ja kertoo ihanan kansankielisesti välittävästä ja tasa￾arvoisesta työkulttuurista. Apinajohtaminen organisaatiossa tarkoittaa lauman olemassaoloa.
Apinajohtamisessa ei nosteta päällikköä ylös portaalle, vaan hänen tehtävävänsä on varmistaa, että
kaikki kuuluvat laumaan ja voivat hyvin. Hanna Salminen kiteyttää “pääsimpanssin” tehtävän
seuraavasti: “Johtajan on käytävä päivittäin jokaisen luona, rapsuteltava tätä ja vaihdettava kuulumisia.
Jos joku jää jonain päivänä väliin, hän huolestuu – jos tämä joku jää useampana päivänä väliin, kaikki
huolestuvat.” (Viestijät 2014).

Palaute välittämisen ja kehittämisen pohjaratkaisuna
Palautekulttuuri on Kajossa sekä koko Proakatemialla jatkuva puheenaihe ja kehityskohde. Koti
Puhtaaksi Oy:llä palautetta annetaan jatkuvasti päivittäisen työn ohella, mutta esimerkiksi
reklamaatiotilanteiden käsittelyyn ja rakentavaan palautteen läpikäyntiin on käytetty seuraavaa
rakennetta:
1. Miksi virhe tapahtui?
2. Miten virhe korjataan?
3. Miten jatkossa toimitaan, jotta virhe ei toistuisi?
Usein tilanteessa, jossa rakentava palaute on tarpeellinen, palautteen vastaanottaja pystyy itse
nimeämään kehityskohdan ja ehdottamaan jatkotoimenpiteitä. Tämä on paljon palkitsevampi ja
rakentavampi tapa käydä palautteet läpi, sen sijaan että virheet “osoitettaisiin” ulkopuolelta käsin. (Tyni
2019)

Palautekulttuurista puhuttiin paljon myös Sport & Business Seminaarissa.
Petteri Kilpinen avasi palautteenantomallia (Kuva1), jota hän itse käyttää.
Ensimmäisenä asetetaan päämäärä, jossa palaute linkitetään yhteisiin tavoitteisiin tai strategiaan.
Palautteenantomallin toinen vaihe on prosessi, tässä vaiheessa annetaan palautetta tekemisestä, jolloin
lopputulokseen on päästy. Palaute kannattaa antaa mudossa “Jos teet aina näin, tapahtuu näin” tai
“Hienoa että olet itse keksinyt …”, jolloin luodaan autonomian tunnetta.
Kolmantena vaiheena on potentiaali, jossa puhutaan aina yksilön potentiaalista palautteenantamisen
yhteydessä. Palaute lopetetaan aina potentiaaliin. Eli “sinusta tulee parempi”, “olet arvokas” ja “jos sä
opit tämän, susta tulee paras”. (Kilpinen 2019).

 

Kuva 1. Perustuu Petteri Kilpisen puheeseen Sport and Business seminaarissa 2019.

“Palaute täytyy antaa heti, jotta siitä oppii” – Petteri Kilpinen. Hieno prosessi palautteenannon takana ei
siis vielä takaa onnistumista. Palaute täytyisi aina antaa siinä kyseisessa hetkessä, jonka jälkeen kehitys
voi tapahtua. On kuitenkin hyvä antaa ensin tunteiden laantua, jos sellaisia on voimakkaasti
palautteenantajassa herännyt. Prosessin opetteleminen palautteenannon rungoksi voi kuitenkin auttaa
myös palautteenantajaa, sillä näin sitä vaikeaa asiaa on mahdollista saada rutinoitua. Palautteenanto
kun on haasteellinen asia, jos ja kun siihen ei ole oikealla tavalla totuttu.
Terhi Marjakangas kertoo palautteenannon olevan edelleen koko Suomen kulttuurissa suhteellisen
vierasta (Marjakangas 2016). Erityisesti positiivisen palautteen antaminen sekä vastaanottaminen on
Kajossa koettu haasteelliseksi. Kuitenkin positiivisen ja rakentavan palautteen suhde täytyisi tutkimusten
mukaan olla 5/3. Miten vaikea onkaan pitää postitiivista ja välittävää ilmapiiriä yllä ja antaa rakentavaa
palautetta jos ei koskaan saa kehuja?
Missä olemme olleet ja missä olemme nyt?

Peter Sengen The Fifth Discipline- kirjassa puhutaan systeemeistä ja prosesseista, joiden muutoksessa
on aina läsnä viive. Viive tuntuu usein turhauttavalta, josta syystä se on myös helppo jättää huomiotta ja
keskeyttää muutokseen perustuva kehitys. (Senge 2006).

Tällaista pitkäjänteisyyttä on tietyllä tavalla hankalaa ylläpitää akatemiayrityksessä, kun takaraivossa
jollain tasolla on tietoisuus tämän kaltaisesta yritystoiminnan loppumisesta muutaman vuoden kuluessa.
Jos päätös ei viikon tai kahden aikana ole aiheuttanut huomattavia tuloksia ja edistystä, asia
todennäköisesti nousee viikkopalaverissa esiin. Olemme pyörtäneet paljon päätöksiä ja/tai muokanneet
niitä kovin hätäisesti, joka saattaa hidastaa tai jopa taannuttaa kehityksen kokonaan. Pitkäjänteisyys ja
mittaaminen ovat “oikeassa maailmassa” ainoita tapoja tehdä aidosti kannattavia ja tulevaisuuteen
katsovia päätöksiä.
Kajon matkan aikana päätöksiä ja toimintatapojen muutoksia on usein kritisoitu ja arvioitu puhtaasti
tunteiden ja mielipiteiden perusteella. Mittaaminen ja relevantin tiedon kerääminen olisi tärkeää aidon
kehittämisen tueksi. Näin mahdollistettaisiin tietojohtaminen sekä objektiivinen tarkastelu, kuten Koti
Puhtaaksi tekee työtyytyväisyyden kehityksen kanssa. Yritystä pystyy vuoden tai pari pyörittämään
toimivasti pelkästään aistimalla, mutta jos kaavailee yritykselleen yhtään pitkää ja vakaata tulevaisuutta,
olisi arvokasta kerätä dataa mahdollisimman paljon heti alusta lähtien.

Edellisessä kappaleessa puhuimme palautteenannosta ja positiivisen palautteenannon tärkeydestä. Koti
Puhtaaksi Oy on ottanut käyttöön Slack- viestintäsovelluksen, jossa jaetaan posia julkisesti organisaation
sisällä. Myös Kajolla on saman tyylinen käytäntö slackissä. Olemme ottaneet käyttöön kehukanavan, ja
sen käyttöönoton yhteydessä päätettiin yhdessä, että vietämme kehukeskiviikkoja. Kehukeskiviikkoisin
jokaisen täytyo antaa vähintään yksi positiivinen palaute tiimikaverista. Pakotetusta jutusta kasvoi
pikkuhiljaa tapa, joten “pakotettu” kehupäivä otettiin pois käytöstä. Edelleen on paljon kehityttävää,
mutta erityisen tärkeänä palautteenannon kulttuurin kehittämisessä on esimerkillä johtaminen;
onnistumisten huomioiminen ja niiden jakaminen.
On joskus huvittavaa ajatella, miten akatemian kaikki tiimiyritykset ovat niin erilaisia ja kuitenkin
samanlaisia. Kajon “persoonaan” kuului pitkään sanoittamattomana arvona puuttumattomuus. Sen
tunnistamiseen meni lähes kaksi vuotta. Puuttumattomuus pitää sisällään tietynlaisen itsenäisyyden ja
vapauden arvostamisen. Puuttumattomuuden oireina on ollut kuitenkin paljon kokonaisuuteen
negatiivisesti vaikuttavia asioita. Esimerkiksi palautteenanto ollaan koettu pitkään erittäin negatiivisena,
sillä: “kuka minä olen puuttumaan toisen asioihin?”. Sama pätee oman tekemisen avoimuuteen, sillä:
“minun tekemiseni ovat minun asioitani, miksi ne vaikuttaisivat muihin tai edes kiinnostaisivat ketään?”.
Puuttumattomuus arvona ja oireena tunnistettiin joskus kevätkauden alettua ja siitä on käyty jonkin
verran dialogia.

Miten Kajossa muutetaan johtamisen kulttuuri välittäväksi?
Haluamme Kajoon vahvan välittämisen kulttuurin, joka mahdollistaa yksilölle alustan olla rohkeampi ja
enemmän kuin hän ikinä yksin voisi olla. Välittämisen kulttuuri pitää sisällään kaiken edellä mainitun:
avoimuuden, rehellisyyden, kiinnostuksen, arvostuksen, vapauden, luottamuksen sekä vastuun.
Kajossa kaivataan vahvaa apinajohtamista. BL:n ja HR:n tärkeimmät tehtävät ovat ja tulevat olemaan
välittämisen ja aidon kiinnostuksen osoittaminen kaikkia tiimiäisiä kohtaan ja pitää uskoa yllä omaan
sekä muiden toimintaan. Yrityksessä, jossa kaikki olemme täysin samalla tasolla, sekä kavereita
keskenään apinajohtaminen täytyisi saada levitettyä niin, että kaikki lauman jäsenet välittäisivät toisistaan. Titteleiden ei pitäisi vaikuttaa tähän. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä näin teoriassa. Olemme
kuitenkin myös keskustelleet Kajossa aiheesta ja todenneet, että nimetyt roolit tuovat tietyllä tavalla
henkilöille itselleen luvan “puuttua” joko positiivisesti tai rakentavasti. Mitä useampi on saanut tämän
“luvan” olla tiimin keskiössä ja kehittää ja välittää, sitä enemmän tiimi on mennyt eteenpäin.

BL:n rooli johtajana on siis johtaa esimerkillä, sekä rohkaista muita toimimaan samoin. Kauppalehti
kirjoittaa artikkelissaan muutosjohtamisesta, sillä siitähän tässä on kyse, että yritys ei voi koskaan
palkata ulkopuolista muutosjohtajaa ja sen täytyy aina tulla sisältä käsin. Jos johtaja ei ole valmis
laittamaan itseään likoon ja heittäytymään muutokseen niin miksi muut olisivat? “Kun tulet
parkkihallista hissillä ylös toimistoon, kaikki katsovat sinua ja tulkitsevat ilmeistäsi, miten firmalla
menee. Olet koko ajan luupin alla”. (Kauppalehti 2019).

Johtajan/johtajien tehtävänä on uskoa muutokseen täysillä, jotta muut voivat tehdä samoin. Kuitenkin
omaan kokemukseemme pohjautuen, myös inhimillisyyden näyttäminen on voimakasta. Se kertoo juuri
siitä luottamuksesta ja avoimuudesta mitä Kajoon kaivataan. Jos inhimillisyys kuitenkin tarkoittaa
tietynlaista uskon menetystä ja epätoivoa, voi olla parempi purkaa se jopa täysin ulkopuolelle, mutta
kertoa kuitenkin tiimille, että tällaisia tunteita ja asioita olen käynyt läpi ja niiden kautta pohtinut
seuraavia asioita…

Miten Pitstopissa muutetaan johtamisen kulttuuri välittäväksi?
Kuten aiemmissa kappaleissa on mainittu, välittämisen kulttuuri pitää sisällään avoimuuden,
rehellisyyden, kiinnostuksen, arvostuksen, vapauden, luottamuksen sekä vastuun. Tämä ei tällä hetkellä
näy kovin vahvasti pitstopilla.

Pitstopin tiimissä puhutaan paljon, kuinka haluaisimme olla parempi
työnantaja ja kuinka pitstop olisi sellainen työpaikka, johon haluttaisiin töihin. Pitstopilla on ollut jo
muutamia ulkopuolisia työntekijöitä, joiden kanssa homma on toiminut paljon paremmin kuin
kajolaisten kanssa. Mutta ilman ongelmia ei ole heidänkään kanssa menty. On ollut ongelmia
työvaatteiden paikallaolon kanssa, nopeasti työvuoroista ilmoittaminen ja läsnäolo, minkä kautta
pitstopin kulttuuria on ollut vaikea opettaa tai ohjeistaa työntekijöillä ja kaikkea muuta. Tes-palkalliset
ovat tietysti täysin eri kuin kajolaiset työntekijöinä.

Kajolaisten kanssa tilanteen kuuluisi olla se, että he
voivat vapaasti kertoa omia mielipiteitä ja asiakaspalautteita, kokematta mitään epävarmuutta siitä,
kuinka se otetaan vastaan tai käsitelläänkö sitä kuinka. Kajolaisten lähtökohta ei kuitenkaan
renkaidenvaihtoon ole se, että tarvitaan töitä tai rahaa, vaan se että autetaan omia tiimiläisiä, jotta
Pitstop pääsisi eteenpäin.
Asioita, joihin meidän pitää ehdottomasti keskittyä tulevaisuudessa on avoimuus, arvostus, vapaus,
luottamus sekä vastuu. Eli paljon on vielä tehtävää.

Työntekijät pitäisi palkata sen perusteella kuinka
motivoituneita ovat työntekoon eikä raha saisi olla ainoa motivaattori. Työntekijälle pitäisi myös pystyä
luomaan vapauden tunne. Luottamus ja vastuunanto työntekijälle vähentäisivät projektipäälliköiden
stressiä, siitä miten pisteillä sujuu ja mitä kaikkea ongelmia siellä taas on. Tähän kuitenkin pitää
kiinnittää huomioita erityisesti rekryssä ja työntekijän koulutuksessa. Avoimuus ja palautteiden
läpikäynti pitäisi tehdä työntekijöiden kanssa säännöllisesti eikä jättää sesongin loppuun tai olla käymättä sitä ollenkaan. Tästä hyvä esimerkki on viime sesongilta, kun teki itse töitä yhden tessiläisen
kanssa, kun hänelle antoi perusteltua palautetta työstä ja asiakkaalta tulleita palautteita muuttui työn
teko heti.

 

Lähteet:

Kilpinen Petteri. Yritysjohtaja. Tulevaisuuden työelämäjohtaja. 2019. Sport and Business Seminar
28.3.2019.

Marjakangas Terhi. Työpaikan myrkynkylväjä sahaa omaa oksaansa – Opettele saamaan ja antamaan
palautetta. Yle 2016.
https://yle.fi/uutiset/3-9160169

Salminen Hanna. Johda itseäsi ja muita. Viestijät 2014.
https://viestijat.fi/johda-itseasi-ja-muita/

Sport & Business Seminar 2019
Yritysvierailu Koti Puhtaaksi yritykseen
Tyni Soile. Omistaja. 2019. Yritysvierailu. Koti Puhtaaksi Oy 26.3.2019.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close