Soluesseen kirjoittajat: Timur Alanen, Katariina Räisänen ja Tuomas Viikeri

Mitä on johtajuus?

Johtajuus on ihmisten tai asioiden johtamista. Johtaja johtaa muuta joukkoa, mutta myös itseään. Itsensä johtamisen kautta johtaja näyttää alaisilleen esimerkkiä. Johtajan tapaa seuraavat henkilöt usein myös omaavat tämän käyttäytymisen tai puhumisen mallia omaan tekemiseensä. Siksi onkin todella tärkeää, että johtajan asenne ja oma toiminnallisuus olisivat oikealla mallilla, joita tämän alaiset voisivat omata. Esimerkin näyttämisen lisäksi johtaja on joukkojensa motivoija ja rohkaisija. Sodassa pelon keskellä joukkueenjohtaja kannustaa esimerkillään joukkojansa etenemään ja kulkemaan eteenpäin vihollista kohti omalla toiminnallansa eturintamassa. (Rekola 2013, 13.)

Johtajalla on vastuu joukostansa. Viime kädessä tämä vastaa tappioista tai menetyksistä. Kääntöpuolella johtaja on myös se henkilö, jolle arvostus usein kohdistuu joukkojen onnistuessa, esimerkiksi yrityksen saavutettua hyvän tuloksen vuoden aikana. Johtajaa ei kuitenkaan tarvita pelkästään, kun porukalla menee hyvin, vaan tämän johtamistaitoja vaaditaan varsinkin, kun joukko kohtaa vastoinkäymisiä. Joukko hakee tukea johtajasta ja he odottavat tämän tekevän oikean päätökseen, joka johdattaa takaisin raiteille. Tällaisessa tilanteessa johtajan tulee olla valmis tekemään näitä kriittisiä päätöksiä vaikeissa tilanteissa. Päätöksenteko onkin johtajan yksi tärkeimmistä ominaisuuksista. (Rekola 2013, 14-15.)

Johtajuuteen ja johtotehtäviin liittyy seuraavia elementtejä:

•       Johtajan ja hänen vastuullaan olevan organisaatioyksikön tehtävä ja yksiköltä eri aikaväleillä edellytettävät tulokset
•       Johtajalle uskotut ihmisresurssit, johdettavat yksilöt, ryhmä tai joukko
•       Johtajan käyttöön uskotut muut, lähinnä aineelliset voimavarat
•       Tilanne
•       Se suurempi kokonaisuus, johon johdettava organisaatioyksikkö kuuluu ja sen tehtävä; nämä mieluiten ainakin kaksi organisaatiotasoa ylöspäin
•       Johtajan oma, henkilökohtainen esimies ja hänen varamiehensä sekä se, miten yhteydenpito nimitetyn johtajan ja hänen esimiehensä välillä tapahtuu
•       Samalla organisaatiotasolla olevat muut yksiköt ja niiden tehtävät
•       Johtajan vastuu, toimivalta ja omat henkilökohtaiset tehtävät (Lindgren 2008, 9.)

Proakatemiakontekstissa johtajuus näkyy tiimeissä Business Leaderin kautta. Business Leaderit johtavat Proakatemialla yleisesti juurikin itsensä johtamista, jonka kautta muu tiimi asettaa rimaa korkeammalle johtajan tehdessä samoin. Business Leaderin tehtävä muodostuu siten, miten tiimi näkee sen parhaaksi, mutta normiksi on muodostunut myös tiimin yksilöiden kehittäminen kehityskeskusteluiden kautta.

Projekteissa johtajuus näkyy delegointina ja aktiivisen toiminnan ylläpitämisenä. Projektijohtajan perimmäisenä tarkoituksena on viedä projektia aktiivisesti eteenpäin ja ylläpitää projektin jäsenten innostusta projektia kohtaan tukemalla heitä heidän omien tehtävien parissa tai kehumalla heidän hyvää toimintaansa.

Johtajuus tiimiyrityksessä

Jotta voisimme käydä läpi johtajuutta tiimiyrityksessä, on ensin hyvä käydä läpi, mitä tiimi todellisuudessa tarkoittaa ja miten se määritellään. Valmentava esimies -kirjassa tiimi määritellään pitkälti seuraavan kappaleen mukaisesti.

Tiimi on pieni ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään, yhteisiin suoritustavoitteisiin ja yhteiseen toimintamalliin ja jotka pitävät itseään yhteisvastuullisina suorituksistaan. Tiimin tekee tiimiksi yhteinen tavoite, jota kohti pyritään yhdessä tiimiläisten vahvuuksia hyödyntäen. Tiimi on kuin joukkue. Aina sen jäsenet eivät pidä toisistaan, mutta heillä on kuitenkin kyky löytää keinot, joilla eteen tulevat esteet ylitetään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Todellisessa tiimissä uskalletaan haastaa, keskustella oikeista asioista ja innostua työstä. Ihmiset sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin ja toimintamalleihin. Yhteistyötä rakennetaan arvostavalla arvioinnilla ja yhteisillä pelisäännöillä. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 67 – 68.)

Tiimityön yhtenä perusajatuksena on rohkaisu yrittäjämäiseen toimintaan. Tiimissä voi kokeilla ja onnistua omien mielenkiinnon kohteiden mukaan. Tiimityöskentely on jatkuvan työnteon muoto, jonka tarkoituksena on kehittää organisaatiota toimimaan oma-aloitteisemmin ja vastuullisemmin. (Vaakkuri 1997, 43.)

Tiimityöskentelyn onnistuminen edellyttää yrityksen johtamis- ja toimintakulttuurin muuttumista sellaiseksi, että työntekijöiden erilaisuutta ja erilaisia koulutus- ja kokemustaustaa käytetään parhaalla mahdollisella tavalla hyödyksi. Ongelmia ratkaistaan yhdessä samoin kuin luodaan jotain uutta yhdessä, joita ei ole aikaisemmin ollut olemassa. Tiimissä jäsenten tulee arvostaa ja kunnioittaa toistensa asiantuntemusta ja hyödyntää sitä monin keinoin. Jokainen tiimiläinen omaa taitoja ja ideoita, joita tiimi voi yhdessä hyödyntää. Erilainen yksilökin voi työskentelyn kehittyessä saavuttaa ”minä tein sen”- tunteen sijasta ”me teimme sen”-tunteen. (Heikkilä 2002, 72.)

Totalissa on tehty tietoinen valinta, että yritys ei harjoita mitään tiettyä liiketoimintaa, vaan sen liikevaihto koostuu pitkälti eri projektien summasta. Liiketoiminnan johtaminen on siis todella vaikeaa, mutta siitä syystä ihmisten johtaminen korostuu suuresti. Business Leader toimii ikään kuin valmentavana johtajana. Valmentava johtaja ei kerro välttämättä mitä pitää tehdä, vaan osallistaa  ja valtuuttaa tiimin jäseniä. Hän kysyy, haastaa ja kannustaa. Hän luo uutta ajattelua yhdessä johdettaviensa kanssa. Huomio on työn merkityksellisyydessä ja innostavuudessa, jolloin myös jokaisen jäsenen itsestä huolehtiminen korostuu. (Valmentava esimies, 2014.)

Taulukko 1: Perinteisen johtamisen ja valmentavan johtamisen keskeisiä eroja (Valmentava esimies, 2014)

Ylläolevan taulukon perusteella voimme todeta, että Proakatemian opettama kulttuuri tiimijohtamiseen täyttää hyvin valmentavan johtajuuden tunnusmerkit. Se näkyy myös Business Leaderin toiminnassa, jonka tarkoituksena on haastaa tiimin jäseniä ylittämään itsensä, tekemään asioita paremmin ja ratkaisemaan konfliktitilanteet keskusteluiden avulla. Business Leader yhdessä koko tiimin kanssa kannustaa myös tekemään rohkeita valintoja, sekä siirtymään tarvittaessa myös pois omalta mukavuusalueelta. Hyvänä mottona tässä toimii: ”Jos et kokeile, et myöskään voi voittaa”.

Valmentavassa johtajuudessa korostuu alaistensa tunteminen. Jotta Business Leader voisi ohjata tiimiään kohti parempia tuloksia, on hänen tunnettava tiimiläistensä heikkoudet ja vahvuudet. Vahvuuksiin keskittymällä luomme innostusta, sitoutumista ja kilpailukykyä. Vahvuuksien käyttäminen antaa energiaa, tuottaa tyytyväisyyttä ja saa aikaan tuloksia. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 33.)

Tiimin vaiheet

Proakatemialla opiskelu perustuu tiimiyrittäjyyteen opiskelijaosuuskunnissa. Toisilleen ennalta tuntemattomat ihmiset kasataan ryhmäksi ja heille annetaan tehtäväksi toimia tiiminä seuraavat 2,5-vuotta luoden innovatiivista liiketoimintaa. Jokaisella tiimin jäsenellä on oma taustansa, historiansa ja ammattitaitonsa, sekä tulevaisuuden suunnitelmansa. Tällaisen tiimin johtamisessa on omat haasteensa. Mikä sitten on tiimi ja kuinka tiimiä johdetaan tällaisessa ympäristössä?

Tiimin toiminta vaatii monien eri vaiheiden läpikäymisen. Edellä mainituissa kappaleissa johtajuus tiimiyrityksessä-osiossa puhuttiin tiimin määritelmästä. Tiimin määritelmässä kuvailtiin tiimiä, joka on saavuttanut huipputason ja toimii parhaalla mahdollisella tavalla. Tiimi ei kuitenkaan muovaannu hetkessä huipputasoon ja toimi säännönmukaisesti alusta loppuun. Eri vaiheissa tiimi toimii eri tavalla.  Alkuun tiimin toiminta ei ole tehokkaimmillaan, vaan yhteistyö ja tuloksellisuus kehittyvät vähitellen eri vaiheiden kautta. Jokainen tiimi on kuitenkin yksilöllinen, eikä kehitys sen vuoksi ole aina suoraviivaista ja tietynlaista. Vaiheet voivat olla päällekkäisiä ja vaikeasti erotettavissa toisistaan. Seuraavaksi on esitelty tiimin eri vaiheiden kulkua. Nämä vaiheet ovat selkeästi huomattavissa etenkin Proakatemian tiimiyrityksissä.

1. Muotoutumisvaihe. Toisilleen vieraat ihmiset etsivät paikkaansa ja rooliaan tiimissä.  Tiimin jäsenet ovat vielä epävarmoja, jännittyneitä ja jopa ahdistuneita toisistaan. Tiimiläisillä ei ole selkeää kuvaa päämäärästä, rakenteesta tai toimintavaiheista. (Tiimin kehitys 2017.)
2. Kuohuntavaihe. Uskallus kasvaa, jonka myötä näkemys- ja ristiriitaeroja alkaa syntyä. Tiimi on käymistilassa. Tiimin sisällä voi syntyä osaryhmiä, jotka eivät tule toimeen keskenään. Tämän vaiheen yli pääseminen vaatii yhteisiä ponnisteluja ja ongelmien ratkomista avoimesti. Ongelmien kautta kehittyy yhteistyöhaluinen ja oppimiskykyinen tiimi. (Tiimin kehitys 2017.)
3. Normiutuminen. Normiutumisvaiheessa tyypillisesti edellisen vaiheen tunnekuohut tasaantuvat. Tiimille selventyvät jokaisen roolit ja yhteisen pelisäännöt. Sitoutuminen ja yhteenkuuluvuuden tunne voimistuvat. Energian käyttö on tehokasta ja tulokset puhuvat puolestaan.  (Tiimin kehitys 2017)
4. Kypsän toiminnan vaihe. Tässä vaiheessa mitataan aidosti toimivan tiimin tasoa. Yhteistoiminta tiimissä on tehokasta. Tiimissä jäsenet tukevat toisiaan ja käyttävät kunkin vahvuuksia tiimin hyväksi. Tiimin sisäiset roolit edistävät toimintaa ja joustavat tarvittaessa. Tiimin sisällä ei kilpailla, vaan edistetään yhteistä toimintaa, kannustetaan ja pyritään entistä parempiin suorituksiin. (Tiimin kehitys 2017.)
5. Hajoaminen. Kun tiimi on saapunut päämääräänsä ja saavuttanut yhteiset tavoitteet, tiimi hajoaa. (Tiimin kehitys 2017).

Ryhmän kehitysvaiheita voidaan peilata hyvin tiimin kehitysvaiheisiin (kuvio 1). Esimiestyön haasteet ja muovautuvuus ryhmän kehityksen mukaan tulevat esille eri kehitysvaiheiden kautta. Proakatemialla tiimien Business Leader ajaa esimiehen virkaa, jonka on kyettävä toimimaan tiimin kehityksen mukaisesti. Proakatemialla johtaminen on kuitenkin erilaista, koska esimiestyöstä toteutetaan yleensä puolenvuoden jaksoissa, jonka jälkeen valitaan uusi Business Leader. Kehitysvaiheet näkyvät tämän vuoksi eri Business Leadereille erilaisina heidän johtamiskautensa mukaan. Johtaja harvoin törmää tilanteeseen, jossa tiimin toiminta muuttuu radikaalisti ja hänen on kyettävä muotoutumaan sen mukana. Juuri näissä muovautumisatilanteissa yleensä on vaihtunut Business Leader.

KUVIO 1.  Ryhmän kehitysvaiheet (Terävä & Mäkelä-Pusa 2011)

Tiimin kehitysvaiheet BL:n näkökulmasta

1 Muotoutumisvaihe

Ensimmäiseksi Totalin Business Leaderiksi valittiin tiimin joukosta Tuomas Viikeri, koska muilla tiimin jäsenillä ei ollut tähän rooliin vielä halukkuutta. Tuomaksella oli kuitenkin halu kehittää itseään tiimin vetäjänä, koska hän koki omaavansa päätöksentekokykyä ja tarvittavaa jämäkkyyttä tiimin johtamiseen. Tiimin johtajan rooli oli kuitenkin alkuun hyvin epäselvä, koska emme olleet vielä muodostaneet hirveän selkeäksi, mitä tiimimme halusi johtajalta. Aluksi Business Leaderin rooli olikin suurissa osin vain “lähetti”, joka vei tiimin mielipiteitä eteenpäin esimerkiksi Proakatemian johtoryhmälle, yksi tiimin edustaja muiden joukosta Proakatemian kuukausittaisissa katsauksissa, Projektoreissa tai viikoittaisten tiimin palavereiden vetäjä. Alkuun meni myös paljon aikaa yrityksen perustamiseen ja yleisten, kuten tiimin nimen, logon, ynnä muiden samankaltaisten asioiden laatimiseen, johon ei juurikaan johtajuutta tarvinnut tai, joissa ei voinut niin sanottua korkeampaa asemaa käyttää hyväkseen.

Syksy kuluikin nopeasti tiimin jäsenten etsien omaa suuntaansa, projekteja sekä omaa paikkaansa tiimissä. Tuomaksen oman Proakatemia-rutiinin ja itsensä edistämisen takia, jäi johtajarooli valitettavasti myös sen kautta varsin vajaaksi. Kauden lopussa tiimimme tajusi, että Business Leaderin rooli tulee uutta kautta varten miettiä uudestaan ja muodostaa kirkkaammaksi; mitä siltä halutaan, mikä sen tarkoitus on?.
Ensimmäinen kausi oli kuitenkin erittäin opettavainen tiimille vaikkei se johtamisen kannalta sujunutkaan täysin mallikkaasti. Joulun jälkeen tiimillä oli selkeämpi näkemys johtajan pallista ja asemasta. Kevät varmasti myös alkaisi hyvällä draivilla sen takia, koska tiimin jäsenet ovat selkeämmin löytäneet omalle kontolleen jo jotain, mitä lähteä kehittämään ja jota johtaja voisi johtaa.

2 Kuohuntavaihe / 3 Normien luomisvaihe

Keväällä toiseksi Business Leaderiksi tiimimme valitsi Timur Alasen. Johtajakokemusta Timurilta löytyi pohjalta suhteellisen paljon, varsinkin armeijasta. Armeijatausta toi myös ehkä tietynlaisia ennakkoluuloja tiimille, voiko yritysorganisaatiota johtaa armeijan tyylillä? Timurin ajatuksista tähän asiaan liittyen voi lukea tästä linkistä.  Ennakkoluuloista huolimatta Timur odotti innolla tulevaa pestiä ja sen tuomia haasteita. Tiimin suurimpia toiveita olivat esimerkillä johtaminen ja jämäkkyys.

Kauden alussa kävimme edellistä syksyä läpi ja sitä, millaisia asioita Business Leaderin vastuulle kuuluu ja miten Tuomaksen syksy oli mennyt. Tultiin tulokseen, että Business Leaderin roolia on tuotava isommaksi ja tiimin on annettava Timurille mahdollisuus tehdä isompia päätöksiä tiimin suhteen.

Business Leaderin ensimmäinen haaste oli miettiä, mitkä ovat tiimin tavoitteet, miten luodaan hyvä ryhmähenki, mihin tiimi haluaa mennä ja mitä se haluaa saavuttaa. Timur kokee asian siten, että Proakatemialla lähtötilanne tiimin johtamiselle tuo omat haasteensa ja yhteisiä tavoitteita yrityksen näkökulmasta on vaikea asettaa sellaisiksi, että jokainen tiimin jäsen on valmis tavoittelemaan tätä tavoitetta. Miksi? Koska on vaikea löytää liiketoimintaa, johon jokainen tiimiläinen haluaisi osallistua. Olemmehan Proakatemialla kehittämässä itseämme ja tavoittelemassa omia unelmiamme.

Keväällä oli havaittavissa myös kireää ilmapiiriä ja tarkoituksena oli puhdistaa ilmaa, eikä vain lakaista paskaa maton alle ja esittää kaiken olevan hyvin. Annoimme kevään aikana pariin otteeseen toisillemme palautetta anonyymisti, sillä koimme sen tiimin johtoryhmän kanssa paremmaksi vaihtoehdoksi tuoda rehellistä palautetta. Johtoryhmän kanssa olimme sitä mieltä, että emme olleet vielä valmiita tuomaan kaikkia mielipiteitä esiin henkilökohtaisesti. Johtajan näkökulmasta nämä palautteet toivat ihmisille lisäbuustia ja herättelivät tiimiläisiä siihen todellisuuteen, missä muu tiimi jäsenemme näkivät.

Vaikka tiimimme oli aikaisemmin tehnyt valinnan, että Business Leaderille annetaan enemmän vastuuta ja hänen annetaan tehdä päätöksiä, oli käytäntö kuitenkin se, että kaikki päätökset haluttiin tehdä yhdessä, pahimmassa tapauksessa käsiäänestyksellä. Emme tässä tiimin vaiheessa olleet vielä valmiita johdettaviksi tai siltä se Business Leaderin näkökulmasta vaikutti. Deadlinet ja linjaukset eivät vaikuttaneet oikeastaan mitenkään, vaan elettiin mukavuuden kuplassa ja haluttiin tehdä asioita oman mielen / enemmistön halujen mukaan.

Kokonaisuutena kevätlukukauden Business Leaderin rooli oli haasteellinen, se aiheutti todella paljon päänvaivaa ja vaati ajankäyttöä. Kausi siis käytännössä oli epäonnistunut johtajuuden näkökulmasta, mutta tarjosi paljon oppeja tulevaisuutta varten.

4 Toiminnan vaihe

Business Leaderiksi valittiin toukokuussa 2017 Katariina Räisänen. Kyseessä on kuitenkin oppilasosuuskunta, joten kesälomat alkoivat painaa päälle ja seuraavaan kolmeen kuukauteen ei ollut odotettavissa aktiivista toimintaa. Tiimin jäsenet tekivät omia projektejaan, kesätöitä tai matkustivat pois kaupungista. Sovimme edellisen Business Leaderin Alasen kanssa toimivamme kesän yhteistyössä. Alanen oli vastuussa päätöksenteossa, mutta Räisäsen puoleen tulee kääntyä esimerkiksi projektisuunnitelmien tai muiden mieltä askarruttavien asioiden tiimoilta.  

”Aloin innostua Business Leaderin virasta keväällä ja teinkin suunnitelmia tulevaan kauteen, vaikka minua ei oltu edes vielä valittu virkaan. Puhuin keväällä aiheesta ja kirjoitin esseen innostuksestani, joiden perusteella minut varmaan osittain valittiin pestiin. Kesä oli aika passiivista aikaa. Soitin kuitenkin jokaiselle tiimiläisille kesän aikana, jotta tietäisin mistä lähdetään liikkeelle syyslukukauden alettua. Aloin suunnitella lisäksi henkilökohtaisia kehityskeskusteluja, jotta yksilöiden johtaminen olisi tuloksellisempaa.

Tiimi oli syksyllä todella orientoitunut tiimin toimintaan ja projektien eteenpäin viemiseen. Annoin uuden informaatiota lisäävän toimintamallin, jotta tiimi ei irtautuisi liikaa toisistaan itsenäisen työskentelyn lomassa. Tehokkuuden parantamiseksi viikoittainen tiimipalaveri jäi myös kolmihenkisen johtoryhmän vastuulle. Viestintäkanavan aktiivinen seuraaminen ja tiedotteiden lukeminen ovat haastavia, mutta tämän on katsottu ainakin toistaiseksi olevan paras vaihtoehto.

Yksilöiden vahvuuksia aletaan hyödyntää ja erilaisten toimintatapojen ymmärrystä kasvatetaan. Toiminta on tehokasta ja kuukausittainen liikevaihto on yllättänyt positiivisesti joka kerta. Suunta alkaa löytyä ja yhteisiä pelisääntöjä viilataan tiimin edun mukaisesti.” – Katariina Räisänen 3. BL

Tulevaisuus

Katariinan toimikausi tulee loppumaan virallisesti joulukuussa 2017. Tiimimme ei ole vielä päättänyt, mitä jatkossa tulee tapahtumaan Business Leaderin roolille. Tuleeko paikan ottamaan uusi johtaja, jatkaako nykyinen Business Leaderimme Katariina tehtävässään vai jääkö Business Leaderin rooli jopa sivuun, sitä emme vielä tiedä. Jälkimmäisin vaihtoehto on kuitenkin erittäin epätodennäköinen, koska ainakin Katariinalla on halua jatkaa johtotehtävässä. Jatkoa varten on kuitenkin tärkeintä, että tiimimme johtaminen on jatkossakin jäseniä haastavaa ja nostattavaa, kuin tähän mennessä nykyinen johtajamme on tehnyt.

Tuleva kausi tulee varmasti olemaan yrityksen ja tiimin kannalta erittäin vauhdikas, koska se tulee olemaan meidän viimeinen kevät ennen valmistumista. Viimeistä kautta kutsutaankin Proakatemialla tuloskaudeksi. Toiminnan tulisi olla opintopisteiden ja tuloksen kannalta lennokasta, jotta viimeinen syksy ei olisi liian raskas valmistumista varten. Toiseksi meidän jokaisen tulee kasvattaa Totalissa tulosta projekteilla Final Campin matkabudjettia varten. Aikaa ei ole ylimääräisen vatvomiseen. Jotta näihin tavoitteisiin päästään, kevään johtamisen pääpiirteenä tulee varmasti olemaan vahvasti tuloshakuisuus. Päätoiminnan eli projektien tehostaminen ja seuranta, yksilöiden haastaminen ja heidän kasvun tukeminen valmistumista ja sen jälkeistä toimintaa varten.

Yksi tärkeimmistä asioista, jota yksikään Business Leader ei aikanamme ole vielä pystynyt tiimistä pusertamaan, on varsinaisen visiomme, urbaanin legendan, tuominen eloon. Seuraavana kautena haluaisimme nähdä vakaan, tuloksellisen toiminnan lisäksi myös ajoittaista heittäytymistä ja rohkeutta. Tällä tuomme Totalin iloisen ja positiivisen luonteen lisäksi toimintaamme rohkeaa räväkkyyttä, josta meidät muistetaan.

LÄHTEET:

Lindgren, G. 2008. Johtaminen ja johtajuus. Suomen reserviupseeriliitto ry. Espoo: Multiprint Oy.

Heikkilä, K. 2002. Tiimit: avain uuden luomiseen. Jyväskylä: Gummerus.

Kajaanin ammattikorkeakoulu. 2017. Tiimin kehitys. Luettu 4.11.2017

https://www.kamk.fi/oppiminen/Oppimisen-tyokalupakki/Tiimityokalut/Ryhma-ja-tiimi/Tiimin-kehitys

Rekola, M. 2013. Johtajan käsikirja. Oma kustanne.

Ristikangas, M-R. & Grünbaum, L. 2014. Valmentava esimies. Helsinki: Talentum.

Terävä, K. & Mäkelä-Pusa, P. 2001. Esimies työhyvinvointia rakentamassa. Luettu 5.11.2017

https://kuntoutussaatio.fi/files/575/punk_esimiesopas_www.pdf

Vaakkuri, A. 1997.Tiimityö: Käytännön opas. 1. Painos. Helsinki: Hakapaino OY