Tampere
05 Dec, Saturday
4° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Kilpailija-analyysi



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 8 minuuttia.

JOHDANTO

Tämän esseen kirjoittajat ovat Jutta Koivisto ja Tuomas Viikeri. Tässä esseessä tullaan käsittelemään kilpailija-analyysiä ja sen vaikutusta liiketoiminnan muodostamisessa ja kehittämisessä.  Kilpailija-analyysiin tullaan pureutumaan erilaisten menetelmien kautta, joidenka myötä kilpailijoiden toimintaa peilataan omaan toimintaan. Esseen tekijät valitsivat kyseisen aiheen, koska he kokivat, että kilpailija-analyysiin tarkempi tutustuminen tulisi auttamaan heitä omien nykyisten liiketoimintojen ja omien opinnäytetöiden edistämisessä.

Yritysmaailman jäteistä muodostuu usein aloittaville, pienille ja keskisuurillekin yrityksille esikuvia, joiden toimintoja halutaan kopioida, koska ne on todettu toimiviksi. Juuri tähän kilpailija-analyysi perustuu: omien heikkouksien tiedostaminen omassa toiminnassa ja erilaisissa prosesseissa ja näiden edistäminen vertaamalla tätä toimintaa hyviin yritysesikuviin ja heidän malleihin. Vaikka usein haetaankin hyviä esikuvia, niin myös huonoja toimintamalleja kannattaa mahdollisesti myös ottaa vertailuun omaan toimintaan nähden, jottei samoihin sudenkuoppiin astuttaisi.

Tampereen ammattikorkeakoulun yrittäjyyden ja tiimijohtamisen koulutuksessa muodostetaan tiimiyrityksissä erilaisia projekteja ja liiketoimintoja. Yleisimmiksi projekteiksi voidaan kokemuksen kautta todeta erilaiset promootio- ja markkinointipalvelut, kuten verkkosivutuotanto ja sosiaalisen median konsultaatio ja sisällöntuotanto yrityksille, sekä erilaisten omien ja ulkopuolisten yritysten tuotteiden ja palveluiden myynti. Näiden projektien ja liiketoimintojen kautta yritysten osakkaat tuottavat tuloa yrityksilleen. Kyseisiä projekteja halutaan myös kehittää tuottavimmiksi. Esseessä otetaankin muutamia liiketoiminnallisia esimerkkejä, joita tullaan käyttämään esseessä esimerkkikohteina, jos esimerkkejä tarvitaan hyödyntämään saamaan selkeämpää kuvaa kilpailija-analyysimenetelmien selventämiseksi.

 

KILPAILIJA-ANALYYSI

Kilpailija-analyysi tarkoittaa yksinkertaisuudessaan jonkin kilpailijakohteen, joka on yleisesti jokin yritys, analysointia hankittujen tietojen perusteella. Tällaisesta analyysistä muodostuu kuva kilpailijan nykyisestä tilanteesta ja mahdollisista tulevista toimenpiteistä, joita sitten halutaan verrata omaan toimintaan. Kilpailija-analyysistä voidaan saada myös muitakin asioita esille, kuten taloudellista tilannetta yms., mutta tässä esseessä keskitytään yleiseen kuvaan yrityksien toiminnassa. (Jousala 2011, 3.)

Analyysin laatimista varten tarvitaan tulokset kilpailijoista. Tämän esseen laatijat ovat valinneet viisi menetelmää, joilla voidaan muodostaa kilpailija-analyysi. Nämä menetelmät ovat:

o   Benchmarking

o   SWOT-analyysi

o   Porterin viiden kilpailuvoiman malli

o   Aakerin kilpailija-analyysimalli

o   Ropen kilpailijakartta

o   Cvitkovicin profilointimalli

 

Benchmarking

Benchmarking eli vertailuanalyysi tai vertaiskehittäminen on arviointia, jossa organisaatiot vertaavat toimintaansa ja prosessejaan toisen organisaation kanssa. Vertailun kohteeksi otetaan yleensä omaa organisaatiota jokseenkin parempi toimija. Oppimisen kohteet voivat olla valittuja joko saman alan yrityksistä tai miltä tahansa toimialalta (University of Eastern Finland, Benchmarking).

Tavoitteena on saavuttaa parannuksia omassa toiminnassaan oppimalla hyviltä esikuvilta niiden parhaista käytännöistä. Tämä auttaa tunnistamaan oman toiminnan heikkouksia ja laatimaan niiden kehittämiseen tähtääviä tavoitteita sekä laatimaan kehitysideoita.

Toimintatapana ja tutkimusmenetelmänä benchmarking ei ole uusi keksintö, muilta oppimista ei vain aina ole kutsuttu sillä nimellä (Tuominen 2005, 23). On tärkeä muistaa, ettei benchmarkingin tarkoituksena ole pelkästään vertailla omaa toimintaa muihin vaan myös siirtää ne ideat käytäntöön oman yrityksen toimintamalleiksi. Oman prosessin kehittämiselle tulee asettaa selkeät tavoitteet sekä laatia tavoitteiden toteuttamiseksi toimintasuunnitelma.

“Toimintasuunnitelman tulee sisältää vastaukset seuraaviin kysymyksiin: Mitä pitää tehdä?, Miten se tehdään?, Kuka tekee sen?, Milloin se tehdään? ja Miksi se on tarpeen tehdä?” (Karlöf ym. 2003, 187).

Toimintasuunnitelman tarkoituksena on jäsentää ja suunnitella kehittämistoimenpiteiden käytännön toteutus. Suunnitelmaan liittyy monia tärkeitä tekijöitä, kuten tavoitteet/strategia, toiminnot, vastuu, resurssit, aika, tulokset ja arvointi. (Karlöf ym. 2003, 187.)

 

Benchmarking-menetelmää kannattaa soveltaa, jos:

  • valittu kehittämiskohde liittyy yrityksen strategiaan, missioon ja visioon
  • kehittämistyöllä on yrityksen johdon hyväksyntä ja tuki
  • yrityksellä on tahtotila toiminnan kehittämiseen ja muutokseen
  • kehittämistyölle on varattu riittävästi aikaa ja muita tarvittavia resursseja
  • kehittämistiimi ymmärtää mitä tehdään ja kenelle tehdään

Benchmarking-menetelmää ei kannata soveltaa:

  • toimintoihin tai tuotteisiin, jotka eivät ole yritykselle tärkeitä
  • toiminta-alueelle, jossa yritys menestyy jo loistavasti
  • laajoihin, huonosti määriteltyihin ja/tai rajattuihin prosesseihin
  • jos projektitiimi ei tunne benchmarking-menetelmää ja -prosessia

 

Prosessissa on otettava huomioon myös eettiset asiat. Tutkimus perustuu avoimeen ja rehelliseen tietojen vaihtoon. Näin ollen toteuttajan on oltava valmis kertomaan omasta yrityksestään vastaavia tietoja.

Toiminnasta käytetään verbiä “benchmarkata”, mitä ei ole pidetty suotavana. Suomenkielistä vastinetta on etsitty kauan, tuloksetta. Lähimpänä benchmarkingia ovat sanat esikuva-analyysi, vertailuanalyysi ja valioanalyysi. (Maamies, Kielikello).

 

SWOT-analyysi

SWOT-analyysi on nelikenttäkartoitus, jolla tarkastellaan yrityksen tilannetta suhteessa ympäristöön. Swot tulee sanoista strenghts, weaknesses, opportunities sekä threats. Analyysiä käytetään vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien sekä uhkien tunnistamiseen. Tarkoituksena ei ole pelkästään listata asioita, vaan hyödyntää tuloksia analysoimalla ja luomalla toimintasuunnitelmia johtopäätösten pohjalta.

(Kuva: wikipedia)

 

Sisäiset vahvuudet liittyvät yrityksen ytimeen ja siihen, mikä tekee yrityksestä ainutlaatuisen ja mitkä ovat sen oleellisimmat menestystekijät. Asioita kannattaa myös tarkastella siitä näkökulmasta, mitkä ovat yrityksen vahvuudet suhteessa kilpaileviin yrityksiin, jotta analyysista tulee tarkempi ja realistisempi. Vahvuuksien kohdalla strategiana on vahvistaa ja käyttää niitä yrityksen toiminnassa hyväksi myös jatkossa sekä miettiä, miten niitä voi kehittää tulevaisuudessa.

Heikkouksissa on tarkoitus syventyä kehitettäviin asioihin. Kun tunnistaa heikkoudet, voi alkaa miettimään miten ne saa käännettyä vahvuuksiksi tai miten niistä pääsee eroon.

Mahdollisuuksien löytäminen ja tunnistaminen voi olla haasteellista, mutta se myös palkitsee. Tämän kohdan tekemisessä innovointi on suotavaa. Näitä kartoittaessa kannattaa pitää mielessä, että yrityksen toiminnassa ketteryys ja valmius vastata asiakkaan muuttuviin tarpeisiin on kultaakin kalliimpaa.

Uhat muodostuvat ulkoisista tekijöistä, johon yritys ei voi itse vaikuttaa. Esimerkiksi jokin globaali muutos. Nämä olisi kuitenkin hyvä tunnistaa ajatellessaan tulevaisuuden näkökulmia.

Analysointi ja toiminta ovat tärkein vaihe, mistä oivaltaa jotain uutta.

 

Porterin viiden kilpailuvoiman malli

Kuva 1: Viiden kilpailuvoiman malli-kuvio.

 

Viiden kilpailuvoiman mallin on kehittänyt professori Michael Porter, joka on strategisen johtamisen yksistä tärkeimmistä kehittäjistä. Kyseisen mallin tarkoituksena toimii ajatus viedä yritys sellaiselle toimialalle tai asemaan nykyisillä markkinoilla, jossa Kuva 1:ssä mainittuja voimia, uusien toimijoiden uhkaa, toimittajien neuvotteluvoimaa, korvaavien tuotteiden uhkaa, ostajien neuvotteluvoimaa ja toimivien yritysten välistä kilpailua, pystytään hallitsemaan mahdollisimman tehokkaasti tuoton kannalta. Porterin mallilla etsitään kaikkein heikkovoimaisinta toimialaa tai markkinatilaa, esimerkiksi sellaista, jossa korvaavien tuotteiden uhka on mitätön tai jossa olet ainoana tai vähintäänkin yhtenä harvinaisena toimijana. (Vuorinen 2014, 228-229.)

Kaikkein suotuisimpia toimialoja kilpailuvoimiin nähden ovat esimerkiksi lääketeollisuus, virvoitusjuomateollisuus ja tietokantojen julkaisutoiminta. Sellaisia toimialoja, joissa yksi tai useampi mainituista kilpailuvoimista hallitsee ovat taas kumi-, teräs- ja videopelimarkkinat. Suotuisa tai paineenalainen toimiala ei johdu lopputuotteen ulkoasusta, vaan juurikin toimialan rakenteesta. Videopelit ovat omalta osaltaan teknisiä, hienoja, elämyksellisiä teoksia, kun taas tietokantojen julkaisumarkkinat ovat suhteellisen epäseksikäs toimiala, mutta silti videopeliteollisuus on osaltaan usein kannattamatonta. (Weilin+Göös 1991, 17.)

 

Mahdollisten alalle tulijoiden uhka

Vuorinen (2014, 229) mainitsee Porterin mallista kuusi tekijää, jota vähentävät alalle tulijoiden uhkaa: mittakaavaedut, tuotedifferointi, pääomatarpeet, toimittajan vaihtokustannukset, jakelukanaviin pääseminen ja lainsäädännölliset esteet. Mittakaavaedut ja pääomatarpeet jo itsessään luovat pelottavaa riskiä potentiaalisille tulokkaille. Vaikka osaamista olisi, niin ajatus monien satojen tuhansien tai miljoonien pääomatarpeesta lamaannuttaa varmasti monet jo heti alkuun.

Tuotedifferroinnilla tarkoitetaan tuotteiden erilaistamista, joidenka johdosta on syntynyt vahvoja brändejä, joilla on hallussaan suuri osa markkinoiden asiakkaista. Uudet tulokkaat joutuvat näin käyttämään paljon resursseja markkinointiin ja asiakashankintaan, joka varmasti myös pelottaa tulokkaita. (Vuorinen 2014, 229.) Tällaisia markkinoita ovat varmasti esimerkiksi älypuhelinmarkkinat. Tuotedifferoinnissa on kuitenkin otettava huomioon, se että olemassa on aina kopiointia, joka loppujen lopuksi tulee differrointia murtamaan (Weilin+Göös 1991, 36).

Vanhat toimijat pystyvät usein tarjoamaan tuotteidensa rinnalla erinäisiä palveluita, jotka ovat vakiintuneet asiakaskunnan ja toimittajan välille. Tämä saattaa uhata uusia tulokkaita siten, etteivät vakiintuneet asiakkaat halua vaihtaa uuteen tekijään. (Vuorinen 2014, 229.)

Lopuksi lainsäädännölliset esteet, kuten patentit, lisenssit, luvat ja kaikki muut sopimukset voivat tuntua uudelle yrittäjälle loputtomalta suolta. Tällaisen suon muodostaa esimerkiksi ravintola-alalle haluava potentiaalinen toimija. Toimija saattaa alkuun lähteä innokkaasti perustamaan ravintolaansa, mutta loputon paperisota voi viedä voiton tekijältä. (Vuorinen 2014, 229.)

 

Asiakkaiden neuvotteluvoima

Pienen asiakaskunnan omaava toimiala, jossa toimittajia on paljon, on yritysten näkökulmasta haitallinen. Nämä harvat asiakkaat voivat olla säätelemässä hintojaan haluamallaan tavalla, koska heitä ei muutenkaan ole runsain määrin. Jos yritykset eivät kuuntele heidän tarpeitaan, saattavat he menettää nämä harvatkin asiakkaat. Suuren neuvotteluvoiman omaava toimiala on esimerkiksi lomamatkustaminen. Trivago, Hotels, Bookings ja niin monien muiden samankaltaisten hintavertailuyritysten myötä lopullisten palveluiden tarjoavat joutuvat polkemaan hintoja alaspäin. (Vuorinen 2014, 230.)

 

Toimittajien neuvotteluvoima

Vuorinen (2014, 231) mainitsee yritykset Microsoftin ja Intelin tietokoneiden valmistuksen toimialalta toimittajien mahdista. Yleisesti ottaen nykypäivänä jokainen tietokone länsimaissa omaa jommankumman tai molempien yritysten nimet kuoressa. Tietokoneen valmistuksessa kuitenkin on monia muitakin alihankkijoita, mutta Microsoftin ja Intelin neuvotteluvoima on järkyttävän suuri alalla, jolla he haalivat suurimman osan katteista. (Vuorinen 2014, 231.)

 

Korvaavien tuotteiden uhka

Nykypäivänä muutos toimialoilla on järkyttävän nopeata. Digitalisaatio tuo mukanaan omia koukeroitaan joka alalla, koska se luo tuotteista ja palveluista aivan uudenlaisia malleja. Vanhat tekijät, jotka ovat jääneet paikallensa ja luulevat onnistuvan ajasta riippumatta, jäävät jossain alakynteen uusille tuottajille, jotka tarjoavat digitaalisilla ratkaisuilla parempia, nopeampia ja tehokkaampia tuotteita ja palveluita. Sähköpostin tuleminen yleiseen käyttöön syrjäytti faksin esimerkkinä (Vuorinen 2014, 231).

 

Alalla vallitseva kilpailu

Tasavahvat, suurten kustannuksien omaavat perinteiset yritykset, jotka tarjoavat aika lailla samaa tuotetta muodostavat toimialalla tilanteen, jolloin uusien yritysten tulo markkinoille tuntuu muurahainen-elefantti-asetelmalta. Isot, tunnetut yritykset pystyvät todella kilpailullisella alalla määrittelemään sen toimintatavat. (Vuorinen 2014, 231.)

 

 Aakerin kilpailija-analyysi

Kuva 2: Aakerin kilpailija-analyysi

 

Aakerin menetelmässä kilpailijoita ja heidän heikkouksia sekä vahvuuksia lähdetään tunnistamaan ja analysoimaan kahta eri kautta. Ensimmäistä tapaa tutkitaan asiakkaan kautta; mitä asiakas joutuu päättämään tai valitsemaan, kun tämä tekee valinnan kilpailijayritysten välillä. Toisessa tavassa tarkastellaan kilpailijoita, kun ne on sijoitettu erilaisiin ryhmiin. Jokainen kuva 2:n lokero tulisi käydä läpi tarkasti, jotta niiden summasta saataisiin mahdollisimman tarkka kuvaus kilpailijan toiminnasta.  (Aaker 1993, Jousala 2011, 27 mukaan.)

 

Koko, kasvu ja kannattavuus sekä imago ja asemointi

Yrityksen nopea kasvu ja mahdollisuus investointeihin, joka entuudestaan muodostaa kasvua, kertoo, että kyseisellä organisaatiolla on vahva strategia. Toiseksi yrityksen imago ja brändi pyritään määrittelemään mahdollisimman tarkasti mainonnan, tuotteiden ja niiden pakkausten muotoilun ja olemuksen sekä asiakaskunnan kautta.

 

Päämäärähakuisuus ja sitoutuneisuus sekä strategiat

Kun kilpailijayrityksen päämäärä on tiedossa, on siihen referointi helppoa, kun tarkastelee sen toimintaa: “Onko yritys päässyt tavoitteisiinsa?”. Tämän kysymyksen myönteinen vastaus kertoo tavoitteiden realistista asettamisista, niihin sitoutumisesta ja päämäärätietoisuudesta. Kielteinen vastaus taas kertoo, että jokin on mennyt sivuraiteille johtamisessa tai työntekijöiden motivaatiossa.

Yrityksellä, jota tarkkaillaan, saattaa olla myös emoyritys yllä, jonka strategiaa tulee myös noudattaa. Näiden tavoitteet ja päämäärät vaikuttavat myös emoyritysten alla toimiviin yrityksiin.

 

Organisaatio ja kulttuuri sekä lähdön esteet

Organisaation kulttuuria on huomattavan suoraviivaista tarkastella. Nuorekas johtoryhmä tekee helposti nopeita ja radikaaleja muutoksia. Johtohenkilöiden taustoja on myös nykypäivänä erittäin helppoa saada käsiin, joista taas ilmenee uusia faktoja.

 

Heikkoudet ja vahvuudet sekä kustannusrakenne

Heikkouksia ja vahvuuksia on lähdetty avaamaan kuuden kysymyksen kautta:

  • Mikä tekee menestyvästä yrityksestä menestyksekkään ja päinvastoin?
  • Mitkä ovat ne perusteet, jolla asiakas ostaa tai ei osta tuotetta?
  • Mitkä ovat suuret maksukomponentit?
  • Mitkä ovat liikealan liikuntakyvyn esteitä?
  • Mitkä arvoketjun tekijät voivat luoda kilpailuedun?

Yrityksen kustannusrakenteesta löytyy verkosta valtavasti tietoa: myyntiluvut, henkilöstön määrä, alalla käytettyjen komponenttien määrä. Nämä tiedot kertovat kilpailevasta yrityksestä suuresta, joita voi verrata omaan liiketoimintaan.

 

Ropen kilpailijakartta

Kuva 3: Ropen kilpailijakartta

 

Ropen kilpailija-analyysimallilla pyritään selvittämään kaikki alalla toimivat yritykset, on kyse markkinajohtajista tai pienenpienistä hiirulaisista. Näin saadaan kokonaiskuva yrityksen toimialasta ja keitä alalla toimii. Taulukointi alkaakin markkinaosuuksien ja liikevaihtojen sekä kasvun määrittämisellä, joiden kautta kilpailijat jaotellaan erilaisiin ryhmiin Kuva 3:n mukaan.

Ropen menetelmä on varmasti hyvä lähteä muodostamaan ensimmäiseksi, jotta kaikki potentiaaliset kilpailijat ovat samalla paperilla. Tämän jälkeen on helppo lähteä etsimään vertailukohteiksi esikuvia benchmarkkaamiseen tai luoda ymmärrys, mikseivät pienen markkinaosuuden toimijat pärjää kilpailussa isompia vastaan. Samalla yritys saa selville, ketkä ovat sen lähimpiä kilpailijoita, jotka he voivat ylittää markkinaosuudessa seuraamalla markkinajohtajien menetelmiä.

 

Cvitkovicin profilointimalli

Cvitkovicin profilointimalli kuvaa kilpailijoiden vahvuuksia ja heikkouksia kriittisten kilpailuun vaikuttavien kykyjen ja taitojen suhteen. Profilointimallista saadaan selkeä kuva kilpailijan mahdollisista lähitulevaisuuden siirroista.

Cvitkovicin profiloimisen vaiheet

 

Profilointi alkaa vaiheesta yksi, tunnistamalla neljä kilpailuun vaikuttavaa avainvahvuutta:

markkinointi, teknologia, johto ja tuotanto. Toisessa vaiheessa määritellään osa-alueiden menestyksen mittareita. Kolmannessa vaiheessa tunnistetaan vahvuuksien väliset linkit. Viimeisessä vaiheessa päätetään jokaiselle osa-alueelle toimialan keskimääräinen suoritustaso. Muodostamalla kaikista kilpailijoista profilointi voidaan niiden suoritusta verrata toimialan keskimääräiseen suoritukseen. (Riihinen 1999, 57).

 

 

 

LÄHTEET

Jousala, S. 2011. Kilpailijoiden kartoitus kilpailija-analyysin avulla Helsingin markkina-alueella. Hotelli- ja ravintola-alan liikkeenjohdon koulutusohjelma. Laurea-ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Luettu 16.3. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/27591/Jousala_Sanna.pdf?sequence=1

Karlöf, B., Lundgren, K., Edenfeld Froment, M. 2003. Ota oppia parhaista: Tehoa vertailuoppimisesta. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.

Kyyrönen, V. 2010. Perustettavan smoothie barin kilpailija-analyysi Tampereen alueella. Liiketalouden koulutusohjelma. Tampereen ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö. Luettu 16.3.

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/23103/Kyyronen_%20Ville.pdf?sequence=2

Maamies, S. Kielikello, benchmarking. Luettu 15.3.2018.

https://www.kielikello.fi/-/benchmarking

Riihinen, S. 1999. Pastillinvalmistajan kilpailija-analyysi epävarmassa liiketoimintaympäristössä. Pro gradu -tutkielma. Helsingin kauppakorkeakoulu. Markkinoinnin koulutusohjelma.

Tuominen, K. 1994. Benchmarking prosessiopas: Opi ja kehitä kilpailijoita nopeammin. Metalliteollisuuden Kustannus Oy, Tampere.

University of eastern Finlan. Benchmarking. Luettu 16.3.2018

https://www.uef.fi/benchmarking

Vuorinen, T. 2014. Strategiakirja. 20 työkalua. 2. painos. Helsinki: Talentum

Weilin+Göös. 1991. Kilpailuetu. 2. painos. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close