Tampere
28 Oct, Wednesday
7° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Evisionin oppiva organisaatio



Kirjoittanut: Auri Saarelainen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
The Fift Discipline
Peter Senge
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

JOHDANTO 

“Oppiva organisaatio” on käsitteenä sellainen, johon varmasti jokainen on törmännyt Proakatemialla ja ellei näin ole vielä käynyt, olemme varmoja siitä, että tämä yhteentörmäys tulee tapahtumaan. Oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan luonnollisesti organisaatiota, joka oppii ja kehittyy. Näkökulmasta riippuen mielikuvat ja määrittelyt oppivan organisaation merkityksistä hieman muuttuvat, mutta oleellista oppivassa organisaatiossa on yhteinen käsitys visiosta ja toiminnasta. 

Yrityksen ja sen työntekijöiden kannalta on tärkeää, että oppivan organisaation sisällöstä saadaan luotua yhteinen käsitys. Keskeistä on, että organisaation ja yksilöiden oppimisen kannalta löydetään olennaiset asiat, jotta niitä voidaan yhdessä kehittää. Vain tällä tavoin varmistetaan sekä organisaation että sen ihmisten kehittyminen haluttuun suuntaan. (Moilanen, 1999) 

Valmentajamme Mikael alusti pajamme tänään kyseisellä aiheella, jonka seurauksena päätimme pohtia soluesseen muodossa sitä, miten oppiva organisaatio tulee näkymään tiimiyrityksemme Evisionin arjessa.  

Yksi oppivan organisaation tarkoituksista on kaikkien henkilöstöresurssien hyödyntäminen, jolloin organisaation tuottavuus myös nousee. Oppivasta organisaatiosta on myös muuta hyötyä ja näitä käsittelemme seuraavissa kappaleissa.  

Soluesseemme pohjautuu Peter Sengen teokseen The Fifth Discipline (1990), missä Senge jakaa oppivan organisaation edellytykset viiteen osioon. Nämä ovat tiimioppiminen, jaettu visio, henkilökohtainen mestaruus, sisäiset mielen mallit ja systeemiajattelu.  Esseessä peilaamme asioita Evision Osk:iin ja pohdimme sitä, miten saisimme organisaatiostamme mahdollisimman oppivan. 

TIIMIOPPIMINEN

Tiimioppiminen lienee Proakatemialla ehkä näistä kaikista tutuin oppivan organisaation edellytys; me toteutamme sitä täällä päivittäin. Tiimin on tärkeä pyrkiä oppimaan, miten se oppii parhaiten yhdessä. Se tarkoittaa organisaation sisälle kehittyvää tiimiälyä, joka on paljon enemmän kuin osiensa summa. Tämä alkaa dialogilla ja edellä mainitulla sisäisten mallien ymmärtämisellä, sekä jaetun vision sisäistämisellä. Tiimin jäsenet oppivat dialogin kautta hillitsemään omia vallitsevia sisäisiä mallejaan, ja yhtymään koko tiimin jaettuun visioon, luoden uusia mielen malleja. Kun tiimi oppii jäseniensä vahvuudet ja kehittämisen kohteet, se pystyy toimimaan ketterämmin ja mukautua vaihtuviin tilanteisiin ja olosuhteisiin. (Fillion, Koffi & Ekionea 2015, 82.) 

Sengen mukaan tiimioppimisen hallitseminen on tänä päivänä tärkeämpää kuin koskaan. Tämä ei tarkoita suoraan sitä, että tiimin jäsenten itsenäinen oppiminen summataan tiimioppimiseksi. Tiimioppiminen on monimutkaisempaa ja dynaamisempaa, sillä koko tiimin on opittava, miten yhdessä voidaan oppia paremmaksi, kohti huipputiimiä. Tässä emme voi tarpeeksi korostaa dialogin ja pajojen merkitystä. Näissä tiimi oppii parhaiten toisistaan. Dialogissa ei pyritä ratkaisemaan mitään tiettyä ongelmaa, vaan avaamaan näkemyksiä ja kuljettamaan koko tiimiä kohti jaettua visiota ja yhteisiä mielen malleja. 

Tiimioppiminen ei tapahdu noin vain; se vaatii harjoittelua. Nykypäivän organisaatioissa juuri harjoittelu jää usein uupumaan. Onneksi meillä täällä Proakatemialla on vielä paljon aikaa harjoitella ja opiskella yhdessä entistä paremmiksi ja tähdätä kohti huipputiimiä! (Fillion, Koffi & Ekionea 2015, 83.) 

JAETTU VISIO

Jaettu visio on yksi Sengen Oppivan organisaation viidestä osa-alueesta. Se on voima ihmisten sydämissä, joka saattaa syntyä huikeasta ideasta vaatien kuitenkin useita ihmisiä taakseen. Jaettu visio keskittyy yhteisen mielikuvan luomiseen, jollaista ei ole aikaisemmin ollut. Sen löytäminen tuo lisää johdonmukaisuutta toimintaan, mutta vaatii jatkuvaa keskustelua. Näissä keskusteluissa on tuotava esiin omia unelmia ja samalla oltava valmis kuuntelemaan myös muiden unelmia. Niissä organisaatioissa, joissa todella on jaettu visio, toimijat ovat osallistuvia, yhdistyneet toisiinsa ja yhteiseen pyrkimykseen. Samalla he tekevät heijastuksia myös henkilökohtaisiin visioihinsa. (Fillion, Koffi & Ekionea 2015, 81.) 

Jaettu visio on asia, jonka kanssa tiimimme on kamppaillut oikeastaan tiimimme alkumetreiltä saakka ja toisinaan aiheuttanut isojakin haasteita tiimissämme. Tämä johtunee siitä, että tiimin merkitys on aluksi saattanut olla osalle hieman hakusessa, eivätkä keskustelut asiaan liittyen tuottaneet vielä syksyllä tulosta. Keväällä ja nyt vielä alkusyksylläkin on saatettu kokea, että tiimimme ei tarvitse jaettua visiota. Nyt syksyn viimeisinä kuukausina kelkka on kuitenkin ruvennut kääntymään ja tiimi sekä yhteinen suunta on ruvettu näkemään todella merkityksellisinä asioina. Selkeää jaettua visiota ei vielä ole ehtinyt muodostumaan, mutta olemme hyvää vauhtia matkalla sinne suuntaan. Tämä vaatii kuitenkin vielä pitkiä keskusteluja, jotta henkilökohtaiset visiomme pystyvät muodostamaan jaetun vision. 

Sengen mukaan jaettu visio on elintärkeä organisaatiolle, sillä se tarjoaa lähtökohdan ja energian oppimiselle. Kun yhteinen visio jaetaan niin toimijat haluavat jatkuvasti oppia lisää jaetun vision hyväksi. Silloin organisaatio ei enää tunnu “heidän” vaan “meidän” organisaatiolta. Tämä lisää myös yhteistyötä organisaation sisällä. (FillionKoffi & Ekionea 2015, 81.) Oppimiseen panostaminen toivottavasti tulee näkymään kevään aikana, sillä nyt meillä on alkanut kolme yhteisen liiketoiminnan suuntausta, eivätkä kaikki haahuile “sinne tänne”, missä projekteja on tarjolla. Kun fokus on yhdessä suuremmassa kokonaisuudessa, myös omaa oppimistaan on helpompi suunnata siihen suuntaan, millaista oppia tulee tarvitsemaan. Tarkoituksenmukaista ei ole haalia oppia vähän sieltä ja täältä, vaan syvempi oppiminen mahdollistuu paremmin ja se toivottavasti tulee motivoimaan koko tiimiämme.  

Jaettu visio ei kuitenkaan synny itsestään vaan sen muodostamiseen on muutamia periaatteita. On aloitettava henkilökohtaisten visioiden jakamisesta. Niistä on helpompi lähteä muodostamaan jaettua visiota ja kun sen on sisäistetty niin viimeisenä on vuorossa jaetun vision laajentaminen. Täytyy kuitenkin muistaa, että jaettu visio on osa suurempaa kokonaisuutta. Täytyy ottaa huomioon organisaation tehtävä ja perusarvot. Tämä luo haasteen johtajille, joiden on otettava huomioon menestysvauhti, työvoiman kohdistaminen oikeaan paikkaan ja visiotyöskentely. (FillionKoffi & Ekionea 2015, 81-82.) Jaetun vision jalostamisessa onkin työsarkaa vielä tiimissämme, mutta tällä hetkellä tiimimme on luottavaisin mielin sillä kevään johtajamme ovat oman työnsä aloittaneet jo menestyksekkäästi ja tämä kehitystyö varmasti jatkuu edelleen.  

HENKILÖKOHTAINEN MESTARUUS

Kolmas näistä Sengen viidestä elementistä on henkilökohtainen mestaruus, mikä yksinkertaistettuna tarkoittaa sitä, että olet paras mahdollinen versio itsestäsi, itsesi mestari. 

Pajassamme nostettiin esiin, että henkilökohtainen mestaruus perustuu vahvasti itsetuntemukseen, omaan identiteettiin, missioon ja kontrolliin. Keskeisiä kysymyksiä mestaruutta tavoitellessa on “Kuka minä olen?”, “Mitä minä todella haluan?” ja “Hallitsenko todella elämääni?”. Vain itsetutkiskelun kautta voimme saavuttaa tämän tilan. Tärkeintä tässä on kuitenkin oppivaa organisaatiota ajatellen muistaa, että tämän kaiken tarkoitus on auttaa tiimiä kohti huipputiimiä. 

Ajatellaanpa hetki joukkueurheilua. Joukkue pelaa kilpatasolla ja tavoittelee sarjavoittoa.Tavoite on kaikinpuolin mahdollinen, mutta se vaatii kaikilta töitä. Voiko joukkue päästä tavoitteeseen vain kehittämällä joukkuepelaamista? Ehkä. Voiko joukkue kehittyä vain kehittämällä joukkuepelaamista? Ei. Joukkueen kehityksen kannalta on elintärkeää, että jokainen yksilö kehittyy parhaaksi mahdolliseksi versioksi itsestään. Tämä urheilumaailmassa tarkoittaa sitä, että jokainen tiedostaa heikkoutensa, jotta osaa kehittää niitä, sekä vahvuutensa, jotta osaa tuoda ne joukkueelle. Jokaisen joukkuelaisen vastuulla on oma tontti, oma kehitys, valmentajan avulla. Ensin täytyy hoitaa oma tontti kuntoon, tässäkin asiassa. Voisimme väittää, että kultaleijonien yksilöt olivat vahvasti parhaita versioita itsestänsä, mikä auttoi kultamitalin saavutuksessa.  

Palataan sitten takaisin tiimiin, Evision Osk.:iin. Miksi tämä sama ei pätisi täällä? Jokainen yksilö on vastuussa omasta tontistansa ja jokaisen yksilön vastuulla on kehittää sitä. Luonnollisesti businessleaderin avulla, mutta kukaan ei kehitä yksilöä yksilön puolesta. Ja mikäli yksilön kehitys itsensä mestariksi pysähtyy, pysähtyy koko tiimin kehitys. Ihan niin kuin joukkueurheilussa. Meillä Evisionissa vaan ei varsinaisesti voi laittaa ketään vaihtopenkille tällaisen sattuessa, joten vastuu itsestä on entistä suurempi. 

Huipputiimiksi tuleminen edellyttää ehdottomasti jokaisen kehitystä jopa itseään ylemmälle tasolle ja täten henkilökohtaiseksi mestariksi tuleminen on yksi avaintekijöistä tiimin eteenpäin viemiselle.  

SISÄISEN MIELEN MALLIT

Sisäisen mielen mallit ovat omia toimintatapojamme, joihin olemme tottuneet ja juurtuneet koko tähänastisen elämämme aikana. Ne ovat enimmäkseen alitajuisia, ja ohjaavat päivittäistä tekemistämme todella pitkälle. Mielemme usein luo itselleen kiveen hakattuja totuuksia, yleistämällä ja yksinkertaistamalla asioita. Tietoinen mieli kykenee käsittelemään vain pientä määrää informaatiota kerrallaan, ja siksi se tykkää automatisoida tekemistä ja toimintaa.  

”Miksi lähtisimme muuttamaan tätä, koska näin on aina ennenkin tehty?” Kuulostaako etäisesti tutulta? 

Yrityksen toiminnassa monet uusista hyvistä ideoista päätyvät nopeasti roskakoriin. Miksi? Miksi loistavia tuoreita strategioita ei juurikaan viedä käytäntöön asti, vaikka ne olisivat todistetusti toimivia ja nostaisivat yrityksen tulosta? Syy on siinä, että suunnittelupöydälle jämähtävät uudet ideat ovat ristiriidassa mielen malliemme kanssa. Koska nämä mallit rajoittavat toimintaamme ja pitävät meitä jumissa tutuissa ja turvallisissa metodeissa, on vaikeampi ymmärtää, saati ottaa käyttöön jotain erilaista. (FillionKoffi & Ekionea 2015, 80.) 

Miten mielen malleihin sitten voi vaikuttaa? 

Jokaisella meistä on erilaiset mielen mallit, erilainen maailmankatsomus ja siksi erilaiset toimintatavat. Oppivassa organisaatiossa on tärkeää osata ymmärtää niin omia kuin muidenkin mielen malleja, ja luoda yhdessä uusia. Tässä kohtaa tiimin dialogi ja viestintä nousee suureen rooliin. Oppiva dialogi koostuu kysymyksistä ja vastauksista. Kysymällä opimme muiden malleja, mutta piilotamme omamme. Jos taas vain vastaamme, tuomme omaa näkemystämme ja mallejamme esiin, mutta emme ymmärrä toisten näkökulmaa. Näistä on siis löydettävä tasapaino, jotta koko tiimi voi oppia ja kehittyä.  

Jotta uudet mallit ja toimivat ideat eivät kuitenkaan edellä mainitusti päädy lopulta roskakorin täytteeksi, on ne vietävä käytäntöön. Motorolan jälkimmäiseen puoliskoon pitäisi siis mielestäni kiinnittää entistäkin enemmän huomiota. Mitä olemme oppineet? Mitä aiomme viedä käytäntöön? Varsinkin nyt, kun olemme käynnistämässä yhteistä kolmihaaraista liiketoimintaamme, ovat nämä asiat todella pinnalla. Oppivana organisaationa meillä on mahdollisuus rakentaa jo ensi vuonna jotain sellaista, mikä on suurta jo koko maan mittapuulla. 

 SYSTEEMIAJATTELU

Oppivan organisaation viides haara on systeemiajattelu, jota pidetäänkin kulmakivenä neljälle muulle haaralle eli tiimioppimiselle, jaetulle visiolle, henkilökohtaiselle mestaruudelle ja sisäiselle mielen mallille. Systeemiajattelussa ei kuitenkaan ajatella asioiden olevan lineaarisia, vaan Sengen mukaan todellisuus nähdään renkaina. Nämä renkaat menevät osittain lomittain, jolloin kaiken voidaan ajatella vaikuttavan kaikkeen. Usein kuitenkin näemme asiat siitä näkökulmasta, josta olemme valmistautuneet niitä katsomaan. Systeemiajattelun periaatteet eivät itsessään ole merkittäviä, mutta ne edustavat tehokkaampaa tapaa ajatella ja toimia. Tällöin pystymme katselemaan asioita laajakuvana putkimaisen linssin sijaan ja huomaamme asioiden välisiä vaikutussuhteita (FillionKoffi & Ekionea 2015, 77-78.) 

Miten systeemiajattelu sitten näkyy tiimissämme? Meillä on suuri, 22 hengen tiimi ja tästä voinemme päätellä, että tiimissämme myös tapahtuu keskimääräistä Proakatemian tiimiä enemmän. Ottamatta kantaa siihen, teemmekö ns. oikeita vai vääriä asioita, meillä on paljon vaaratilanteita systeemiajattelun näkökulmasta. Toivottavasti pien esiteltävän esimerkin avulla on havaittavissa, miten kohtuullisen pieni, yksittäinen tilanne voi vaikuttaa muiden toimintaan ja tämä toiminta puolestaan vaikuttaa aina vain eteenpäin ja eteenpäin. Toki systeemiajattelu toimii esimerkistä poiketen myös positiiviseen suuntaan ja silloin se onkin älyttömän suuri voimavara. 

Yhden henkilön toimiessa tietyllä, esimerkiksi välinpitämättömällä tavalla tietyssä tilanteessa, meillä on 21 henkilöä seuraamassa tilannetta ja kokemassa asian omalla tavallaan. Tosiin tilanne ei välttämättä vaikuta heti mitenkään, mutta myöhemmin saattaa alitajuntaisesti ruveta toimimaan itse samoin. Toinen saattaa kokea epäreiluuden tunteita ja nostaa asian yleiseen keskusteluun tiimissä. Kolmas puolestaan voi olla ihmeissään tilanteesta, mutta ei kuitenkaan halua keskustella aiheesta. Tämä saattaa kuitenkin vaikuttaa hänen suhtautumiseensa kyseiseen henkilöön.  

Systeemiajattelun ideana on nähdä se, mikä vaikuttaa mihinkin. Millaiset toimenpiteet ovat niitä, jotka aiheuttavat merkittäviä ja kestäviä parannuksia. Usein pienillä toimenpiteillä saadaan suurempia vaikutuksia kuin laajamittaisilla uudistuksilla. Pienet toimenpiteet täytyy vain ohjata oikeaan suuntaan. On vaarallista olla ajattelematta, mikä johtuu mistäkin.  Muutoin todennäköisesti keskitymme asioihin, joilla ei ole suuria vaikutuksia. Täytyy huomioida, että lyhyellä aikavälillä jokin ongelma voi olla ratkennut, mutta myöhemmin se saattaa aiheuttaa merkittäviä ongelmia.  Systeemiajattelun avulla korjaamme tai parannamme toimintoja vaikuttamaan syihin, emme oireisiin.  (FillionKoffi & Ekionea 2015, 78.) 

Liiketoiminnan kannalta systeemiajatteluun liittyen merkittävässä roolissa on asioiden dokumentointi ja datan kerääminen. Esimerkiksi montako puhelua soitit ja monestako puolestaan tuli myös kauppa. Kun myyntispiikissä muuttaa jotain pientäkin asiaa niin sillä voi olla suuri merkitys asiakkaiden määrään. Tällöin tärkeää onkin pohtia, onko heikkojen tulosten syynä vääränlaiset spiikit vai se, soitetaanko puheluita liian vähän. Oikeaa asiaa korjaamalla on mahdollisuus tehokkaampaan toimintaan. Systeemiajattelun haasteena kuitenkin on, että jonkun on tätä saatua dataa myös tietoisesti seurattava, sillä välttämättä tulokset eivät heti ole niin merkittäviä, että niiden välittömät seuraukset olisivat havaittavissa. Kauppojen koosta riippuen, yksi kauppa päivässä lisää ei tunnu ehkä miltään, mutta kun lasketaan vaikutukset esimerkiksi vuositasolle niin kauppojen määrä onkin kasvanut huomattavasti.  

JOHTOPÄÄTÖKSET 

Proakatemialla varmasti jokaisen tiimin tavoite on kasvaa huipputiimiksi, mutta Evisionin tavoite sen lisäksi tulisi vahvasti olla myös oppiva organisaatio, jonka avulla jokainen meistä saa parhaan mahdollisen potentiaalinsa irti Sengenin viiden aiemmin esitellyn elementin avulla. Meidän tulee johtaa itseämme ja toisiamme oppivan organisaation suuntaan ja uskomme, että huipputiimi tulee siinä mukana.  

Oppivasta organisaatiosta on kirjoitettu jo vuosikymmeniä ja sen merkitys tulee korostumaan tulevaisuudessa työn luonteen ja ihmisläheisyyden muuttuessa. Mitä haastavammaksi työn niinsanotut peruspilarit menevät, sitä tärkeämmäksi kokonaisuus, eli tässä tapauksessa oppiva organisaatio, tulee. Oli kyseessä sitten pienyritys tai suuren yrityksen johto. Kun otamme tulevan kahden vuoden aikana kaiken mahdollisen asiasta irti, opimme itsestämme, toimivasta tiimityöstä sekä kehityksestä huimasti ja tulemme huomaamaan työelämässä olevamme asemassa, missä voimme viedä rakennustaitoja käytäntöön. Voimme aidosti auttaa työyhteisöjä ja työntekijöiden kehittymistä. 

“Jos vain kyselet, piilotat omat ajatukset. Jos vaan kerrot, et näe toista näkökulmaa. Pelkkä puhuminen ei ole oppimista” (pajassa kuultua). 

 

Lähteet: 

Fillion, G, Koffi, V. & Ekionea, J-P. B. 2015. Peter Senge’s Learning Organization: A Critical View and the Addition of Some New Concepts to Actualize Theory and Practise. Journal of Organizational Culture, Communications and ConflictArden 19 (3), 73-102. https://search-proquest-com.libproxy.tuni.fi/docview/1768357068?pq-origsite=summon 

Moilanen, R Sytyke ry – systeemityö 3/99, 9-11 

Paja to 28.11.2019: Oppiva organisaatio (Mikael Lindell) & Palautteet (Jenna Knuutinen) 

Tuomaala T, opinnäytetyö 2007, https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/7293/MMM2MTiinaT.pdf?sequence=1&isAllowed=y 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close