Tampere
27 Nov, Friday
-0° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Draivi



Kirjoittanut: Mui Hong - tiimistä Kajo.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

 

Esseen kirjoittajat Titta Savolainen ja Mei Hong

Motivaatiota metsästämässä

 

Kaikki varmasti ovat kuulleet sanan motivaatio. Se tuntuu olevan trendikäs sana etenkin nykypäivänä puhuttaessa menestyvistä työyhteisöistä, yrityksistä ja yksilöistä. Parhaat tyypit ovat itseohjautuvia ja motivoituneita ja siten jatkuvassa liikkeessä eteenpäin. Kun he ovat innostuneita siitä mitä tekevät, ei työaika mene vilkuillessa kelloa odottaen koska työaika loppuu. Mutta mitä motivaatio oikeastaan tarkoittaa? Mistä se tulee? Jos se on hukassa, niin mistä sitä saisi lisää? Entä tiimityöskentelyä ajatellen, mitä keinoja löytyisi motivoimaan ryhmää ihmisiä ja onko se edes mahdollista?

Tiimiyrityksemme koostuu yksilöistä ja motivaation määrä tarkastelumme mukaan vaihtelee henkilöstä toiseen aika paljonkin. Haluammekin tämän esseen avulla pureutua tarkemmin motivaatioon, siihen mistä se syntyy ja millä keinoin sitä voisi kasvattaa tiimissämme. Koemme, että meissä on tiiminä valtava potentiaali menestyä vieläkin paremmin. Sen eteen meidän tulee yhdessä tehdä paljon töitä ja yksi keino mennä vahvempana eteenpäin on auttaa yksilöitä löytämään heitä motivoivia tekijöitä. Motivoituneisuus lisää sekä sitoutuneisuutta että tuottavuutta tiimissä, jotka taas ovat menestyvän yrityksen ja työyhteisön ominaisuuksia.

Ulkoinen motivaatio vs. sisäinen motivaatio

 

Motivaatio on toiminnan voima, joka kumpuaa meistä itsestämme. Me ihmiset olemme luontaisesti tavoitteisiin pyrkiviä ja emme tee mitään ilman tavoitteita. Kun meillä on selkeä tavoite saamme siitä energiaa ja tarmoa tekemiseen ja sen kautta asetettujen tavoitteiden saavuttaminen helpottuu. Mielenkiinto ja kova tahto itse tekemistä kohtaan pienentävät kynnystä astua epämukavuusalueelle.

Motivaatio jaetaan sisäiseen ja ulkoiseen. Ulkoinen motivaatio tarkoittaa sitä, että pakotat itseäsi tekemään asioita, joista et ole juurikaan kiinnostunut. Suoritat tehtävää ulkoisen palkinnon kuten rahan, kehun tai muun tarpeen vuoksi.  Sisäinen motivaatio saa sinut tekemään asioita, joista olet kiinnostunut riippumatta siitä liittyykö asiaan ulkoisia palkkioita tai rangaistuksia. Itse tekeminen on jo sinänsä palkkio, sillä tekemiseen liittyy suuri merkityksellisyys ja arvostus. (Martela & Jarenko 2015, 25, 26).

Hyvänä esimerkkinä ulkoisen ja sisäisen motivaation eroista toimii liikunta. Ulkoinen motivaatio on sitä, kun käyt kuntosalilla näyttääksesi hyvältä muiden silmissä ja saat heiltä kehuja ulkonäöstäsi. Näytät hyvältä kuvissa ja jaat niitä mielelläsi sosiaalisessa mediassa keräten taas tykkäyksiä ulkopuolisilta. Sisäinen motivaatio taas on sitä, kun koet saavasi liikunnasta terveysetuja kuten energiaa ja kokonaisvaltaista hyvää oloa. Haluat käydä salilla voidaksesi paremmin. Usein toki ihmiset voivat olla sekä sisäisesti että ulkoisesti motivoituneita jonkin asian suorittamiseen, mutta silloinkin jompikumpi on toista hallitsevampi motivaattori.  

 

Sisäinen motivaatio Proakatemialla

 

Martela ja Jarenko esittelevät (2015, 17) neljä ihmisen psykologista perustarvetta, joiden täyttyminen synnyttää innostusta, merkityksellisyyttä ja tekemisen draivia:

 

  • Vapaaehtoisuuden tarve: Ihminen kokee, että hän ei ole pakotettu tekemään jotain tehtävää toisen tahon painostuksesta, vaan hän saa tehdä itseään kiinnostavia asioita omaan tahtiinsa ja omalla tavallaan.
  • Kyvykkyyden tarve: Yksilö kokee, että pääsee oppimaan uutta ja kehittymään. Hän kokee tekemisessään sopivasti haasteita ja mahdollisuuden hyödyntää omaa osaamistaan.
  • Yhteenkuuluvuuden tarve: Yksilö kokee kuuluvansa yhteisöön, että hänestä välitetään ja hän on yhteisössä arvostettu jäsen.
  • Hyväntekemisen tarve: Tunne siitä, että omalla tekemisellään saa aikaan hyvää esimerkiksi työpaikalla, asiakkaiden kesken tai laajemmin yhteiskunnassa.

Näiden perustarpeiden tavoitteleminen ja niiden toteutuminen on nähtävissä Proakatemialla. Yksilöillä ja tiimeillä on vapaus tehdä haluamiaan projekteja ilman ulkoisia vaatimuksia tai rajoitteita. Proakatemialaisille annettu vapaus tehdä ja toteuttaa omia mielenkiinnon kohteitaan johtaa kyvykkyyden tarpeen toteutumiseen. Täällä saa opetella uusia asioita ja niihin saa apua ja tukea sekä omalta tiimiltä että yhteisöltä. Sanomattakin on selvää, että haasteita täällä saa niin paljon kuin itse on niitä valmis vastaanottamaan.

Kuuluminen omaan tiimiin taas toteuttaa yhteenkuuluvuuden tarpeen, mutta myös koko Proakatemian yhteisöön kuuluminen toteutuu monella. Toki nämä eivät ole itsestäänselviä asioita, vaan niiden eteen tehdään kovasti työtä ja etenkin tiimien alkutaipaleella yksilöt hakevat vielä paikkaansa ja rooliaan tiimissä. Hyväntekemisen tarve voi toteutua monella eri tapaa sekä tiimeissä ja akatemialla, että projektien kautta asiakkaille tuotetulla arvolla tai esimerkiksi Pilke-hyväntekeväisyystapahtuman myötä jopa laajemmin yhteiskunnassa.

Proakatemialla opiskelijat kokevatkin vahvasti opiskelevansa itsellensä, eivät opettajille tai pelkkien arvosanojen takia. Vuoden 2017 Tampereen ammattikorkeakoulun (TAMK) opiskelijatyytyväisyystutkimuksen tulos kuvaa Proakatemialaisten arvostusta koulutusohjelmaansa kohtaan. Opiskelijat arvostavat valmentavaa opetusmallia ja innostavaa ja innovatiivista opiskeluympäristöä, jotka yhdessä mahdollistavat uuden oppimisen. (TAMK 2017).

Täällä meille on annettu vapaus tehdä ja toteuttaa, eikä ole rakennetta, jossa opettaja vaatisi kotitehtäviä tai testaisi muistamiskykyäsi tenttien avulla. Päin vastoin hyvä valmentaja kannustaa epäonnistumaan, eikä se kuitenkaan näy todistuksessa hylättynä suorituksena. Vapaus on toisille itsessään jo motivoivaa, mutta osalle se tuottaa haasteita, sillä ulkoinen motivaation lähde kuten arvosanat puuttuvat. Proakatemialla opitaankin pikkuhiljaa löytämään se sisäinen motivaatio tekemiseen ulkoisten palkintojen sijaan.

 

Motivaatio ja sen merkitys tiimiyrityksessä

 

Pipelife Finland -nimisessä yrityksessä työntekijöiden motivaatio ja työtyytyväisyys olivat pohjamudissa vuosituhannen vaihteessa. Johtajamuutoksen myötä ne  kasvoivat huippuunsa ja sitä myötä myös yrityksen tehokkuus. Työntekijät pysyivät samoina, johtaja ja johtamistyyli vain vaihtuivat. Uusi johtaja jakoi työntekijöille vapautta ja vastuuta sen sijaan, että olisi pitänyt kaikki ohjat itsellään ja johtanut pelolla. Hän halusi olla työntekijöilleen palvelija, joka kuunteli ideoita ja ajatuksia ja mahdollisti sen, että työntekijät kokivat pystyvänsä itse vaikuttamaan tekemisiinsä. (Martela & Jarenko 2015, 14).

Resepti kuulostaa naurettavan yksinkertaiselta, mutta mikä siitä tekee sitten niin vaikean toteuttaa?

Tiimiyrityksemme on toiminut kohta vajaan vuoden verran ja suunta on ollut eteenpäin, vaikkakin polku on ollut mutkainen. Olemme keskustelleet paljon siitä, mitä olemme yrityksenä ja mihin suuntaan haluamme mennä. Yhdessä olemme todenneet, että haluamme olla enemmän kuin yritys, joka toimii laskutuskanavana. Kuitenkin hetkittäin tunnumme menevän lujaa ja sitten taas hidastellen. Ymmärrettävästi eroja yksilöiden välillä on huomattavissa, sillä tulemme eri taustoista ja meillä on erilaiset henkilökohtaiset tavoitteemme Proakatemian ajalle. Hukkuuko kuitenkin yhteinen päämäärämme niiden alle? Mikä tiimimme yksilöitä motivoi?

Meillä on vapautta, joten miksemme ole huippuunsa motivoituneita? Meillä yksilöille on annettu runsas vapaus toteuttaa itseään ja vaikuttaa tekemisiinsä. Miksei se kuitenkaan näy opintosuoritusten tasaisena etenemisenä ja liikevaihdon tasaisena kasvuna? Onko vapautta annettu jopa liikaa liian varhain? On fakta, että yritys koostuu nuorista yrittäjistä, joille itsensä johtaminen on osalle vielä käsite käytännön sijaan.

Ennen nykyisiä opintoja opettajat ja koulu ovat sanelleet sen, mitä meidän tulee tehdä ja mihin mennessä. Olisiko tiimiä alkuun pitänyt johtaa tiukemmin ja pikkuhiljaa antaa vapautta kun näyttäisi siltä, että peruspilarit saadaan pidettyä kunnossa? Esimerkiksi hopsien täyttäminen ja kirjapisteiden suorittaminen ovat tiimiläisillä vieläkin opettelun alla. Hyppäsimmekö yhden vaiheen yli ja putoammekin tuohon kuoppaan vielä myöhemmin?

Entä priorisoivatko tiimin yksilöt omat tavoitteensa yrityksen tavoitteiden edelle? Perinteisissä opinnoissahan opiskellaan omien arvosanojen ja menestyksen eteen. Tiimiyrityksessä kuitenkin tulisi ajatella yhteistä etua ja sitä myöten yrityksen liiketoiminnan kehittämistä ja kasvua. Ideaalissa yrityksessä “minä” on korvattu sanalla “me”. Mikä ennen oli “minun” on nyt “meidän”. Tämä siirtymävaihe ajattelumaailmoissa näkyy tiimissämme viime aikaisina keskusteluina siitä, mikä on kunkin henkilön oma projekti ja mitkä taas ovat tiimimme yhteisiä projekteja. Mihin raja vedetään?

Puhutaan myös paljon kiireestä ja jaksamisesta. Jos jakaisimme tavoitteitamme ja projektejamme, eikö tiimin tuki keventäisi taakkaa ja auttaisi nostamaan tavoitteetkin vielä korkeammalle? Kliseisestihän sanotaan, että yhdessä olemme enemmän. Tunnetusti kliseet sattuvat usein perustellusti pitämään paikkansa. Sisäinen motivoituneisuus olisi myös terveydellisesti kannattavaa tiimillemme, sillä erään tutkimuksen mukaan innostuneet yksilöt kokevat 125 prosenttia harvemmin burnoutin (Martela & Jarenko 2015, 21).

Uskomme, että tiimimme pystyy vielä paljon parempaan. Kulunut kevät avoimempine keskusteluineen ja isompine projekteineen on antanut esimakua siitä. Kaikkia meitä on varmasti motivoinut jokin tulemaan Proakatemialle. Kuitenkin tällä hetkellä vaikuttaa siltä, että ihan kaikki eivät tällä hetkellä anna parastansa. Miten voisimme löytää yksilöiden sisäisen motivaation työskennellä yrityksen ja oman tiimin eteen?

Tällä hetkellä koemme, että ulkoinen motivaatio ohjaa usein tiimissämme toimintaa. Tiimiläinen saa kasaan lisää pakollisia kirjapisteitä, kun tekee esseitä. Kun taas projekteista ansaitsee riittävästi rahaa, voi ostaa itselleen uuden puhelimen tai saa lisää pakollisia projektiopintoja. Useat yksilöt vielä tarvitsevat keppi ja porkkana -tyyliin palkinnon tekemisistään. Jos konkreettista palkintoa ei ole näkyvissä, ei asioita välttämättä koeta tarpeellisiksi aloittaa ellei sitten lopulta joku tiimistä osoita sinulle tiettyä tehtävää kontollesi. Ihannetilanteessa yksilö on oma-aloitteinen ja sisäisesti motivoitunut tarttumaan tehtäviin huolimatta siitä, onko ne hänelle suoraan osoitettu.

Miten tilanne sitten muutettaisiin sisäiseen motivaatioon? Sen sijaan, että yksilö kokee tällä hetkellä ansainneensa vain kirjapisteitä lukemistaan kirjoista, hän kokisikin oppineensa uutta ja haluavansa jakaa tämän tiedon tiiminsä kanssa. Hän näkisi esseet mahdollisuutena saada tukea projekteilleen sekä henkilökohtaiseen kasvuun. Esseet voi myös nähdä oman ansioluettelon jatkeena, kun potentiaaliset yhteistyökumppanit tai työnantajat etsivät sinusta tietoa internetistä. Hyvin usein esseepankin esseet tulevat googlettaessa vastaan ensimmäisillä hakusivuilla, joten mikä olisikaan parempi tapa erottautua positiivisesti massasta?

Sisäinen motivaatio ja sen johtaminen tiimiyrityksessä

 

Tiimiyrityksessämme on paljon proaktiivisia henkilöitä, jotka lähtevät kovalla tekemisen draivilla eteenpäin. On myös yksilöitä, joille tekemisen aloittaminen on haastavaa. Miten yrityksen johto tai muut tiimiläiset pystyisivät auttamaan niitä yksilöitä, joilla ei vahvaa sisäistä motivaatiota vielä ole? Työpaikat, jossa työntekijät ovat passiivisia tarvitsevat johtajan, joka käskyttää heitä tekemään. Työpaikat, joissa on itseohjautuvia työntekijöitä eivät tarvitse käskyttäjää vaan johtajan, joka antaa heille tilan tehdä rauhassa omaa työtään.

 

Vanhanaikainen johtamismalli, jossa toimitusjohtaja seisoo pyramidin huipulla ei enää palvele tätä sukupolvea. Organisaatiota ei johdeta enää ylhäältä käsin vaan johtajina voivat toimia kaikki työntekijät. ‘’Esimies on enemmänkin alaistensa palvelija, tai edellytysten luoja’’ (Martela & Jarenko 2015, 94). Esimies siis varmistaa, että työntekijöillä on parhaimmat edellytykset, kuten uusimmat työvälineet ja ohjelmistot työnsä suorittamiseen. Kun perusta on kunnossa, on tekeminenkin helpompaa ja mielekkäämpää.

Tiimiyrityksessämme on tällä hetkellä johtoryhmä (Jory) sekä talous- ja markkinointitiimit, joihin useimmat tiimiläisistämme kuuluvat. Osa tiimiläisistä on kertonut olevansa lähes loppuunpalaneita suuren työtaakan alla, kun osa taas tuntuu olevan yhä hukassa mitä tekisi. Uskomme, että töiden tasapainottaminen tiimiläisten kesken olisikin suotavaa loppuunpalamisen ehkäisemiseksi. Niistä jotka eivät kuulu mihinkään tiimiin kokee osa myös jäävänsä hieman ulkopuolelle. He eivät tiedä mitä heiltä odotetaan tiimissä. Miten auttaisimme tiiminä näiden yksilöiden psykologisten perustarpeiden toteutumisen, jotta heillä olisi tekemisen draivia?

Draivi-kirjaan perustuen mietimme miten yrityksessämme pystyisimme edesauttamaan yksilöiden psykologisten perustarpeiden toteutumista (vapaaehtoisuuden tarve, kyvykkyyden tarve, yhteenkuuluvuuden tarve, hyväntekemisen tarve):

 

Jokaiselle tiimiläiselle on määriteltävä pieni rooli yrityksessä henkilön näin itse halutessa. Pienikin vastuu sitouttaa ja kasvattaa tiimiläiset yritykseen. Kun tiimiläinen kokee saavansa vaikuttaa organisaation kehittämiseen tuntee hän tekevänsä jotain merkityksellistä. Merkityksellisyyden kautta sisäinen motivaatio kasvaa valjastaen työntekijät tekemään töitä täydellä potentiaalillaan. Samalla vastuuroolin kautta sisäisen motivaation voi löytää yksilö, joka ei vielä tiedä mitä haluaisi tehdä tiimissä, projekteissa tai akatemia-ajan jälkeen.

Kaikki projektit koetaan tiimin yhteisinä projekteina. Tiimimme tulee tehdä enemmän projekteja, joissa on useampi kuin pari henkilöä toteuttamassa. Projektien toteutus ja niihin liittyvä ideointi tulisi tapahtua läpinäkyvämmin ja jokaisella tulisi halutessaan olla mahdollisuus auttaa projektin jossain vaiheissa. Onkin keskusteltu tiimin yhteisestä Trellosta eli projektinhallintajärjestelmästä, jossa näkyisivät projektikohtaisesti työtehtävät.

Esimerkiksi Pitstoppiin ja Pulu-kahvilaan liittyen siellä tulisi olla kaikki työtehtävät avattuna niin, että muutkin kuin projektissa kiinni olevat tietävät missä mennään. Samalla toteutuisi myös projektien riskinhallinta paremmin. On suuri riski yritykselle, jos projektista vastaava esimerkiksi sairastuu ja kukaan ei pysty paikkaamaan tätä poissaolon aikana, koska ei tiedä mitä on työn alla.

Opettelemme pyytämään apua. Olemme keskustelleet paljon siitä, että voisimme pyytää apua useammin, jottei yhdenkään yksilön taakka paisuisi liian raskaaksi. Kun kysyisimme useammin apua omalta tiimiltämme, toteutuisi samalla  yksilöiden hyväntekemisen tarve. Tiimiläiset saisivat tunteen, että auttavat muita. Samalla toteutuisi myös yhteisöllisyyden tarve, sillä se vahvistaisi yksilön kuuluvuutta omaan tiimiin.

Anna motivaatiolle tilaa ja aikaa löytyä

 

Motivaatio lähtee yksilöstä itsestään eikä sitä siis voi kukaan pakottaa. Jos siis koet, että motivaatio on hukassa, on aika pysähtyä miettimään, mikä sinua liikuttaa eteenpäin. Kun huomaat innostuvasi jostain, mieti tarkemmin mikä siinä sinua innostaa.Toiset voivat antaa sinulle pyyntöjä ja käskyjä, mutta eivät motivaatiota. Ei myös kannata jäädä paikalleen odottamaan, että se tulisi vastaan. Kannattaa olla aktiivinen ja odotellessa kokeilla uusia asioita, lukea kirjoja, keskustella muiden kanssa ja haastaa itseäsi uuden opettelulla. Motivaatio voi löytyä yllättävästäkin paikasta, sellaisesta mistä et keksi sitä edes itse etsiä!

 

 

Lähteet

Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum.

Tampereen ammattikorkeakoulu. 29.3.2018. Opiskelijoiden antamassa vuosipalautteessa kaksi koulutusta nousee arvostuksessa yli muiden. Luettu 14.4.2018. http://www.tamk.fi/web/tamk/-/opiskelijapalaute-kertoo-arvostuksesta-ja-ajankohtaisuudesta

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close