Tampere
01 Dec, Tuesday
2° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Älä puhu paskaa



Kirjoittanut: Jenna Keskinen - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Suorat sanat
Anna Perho
Esseen arvioitu lukuaika on 15 minuuttia.

Olisiko syytä kerrankin olla eri mieltä ja sanoa suoraan – rakentavasti? Tämä essee käsittelee Anna Perhon kirjan pohjalta vaikeiden asioiden välttelyn muuttamista suoraksi puheeksi, kommunikointia kokonaisuudessaan sekä palautteenantoa. Lisäksi esseessä paneudutaan jonkin verran erilaisiin persoonallisuustyyppeihin ja heidän tapoihinsa toimia sosiaalisissa tilanteissa. Esseen tavoite on lopettaa paskan jauhaminen ja oppia keskittymään jatkossa olennaiseen eri näkökulmat huomioiden.

 

NORSUN RATSASTAJA

Olemme kaikki ihmisiä, ja ihmiset välttelevät ikäviä kohtaamisia ja vaikeita tilanteita. Se on viritetty jo biologiaammekin. Henkiinjäämisen näkökulmasta mukautuminen on nimittäin konfliktoimista järkevämpää. Mukautuminen on siis osa hyväksynnän hakemista, vaikkemme sitä sillä nimellä kutsuisikaan. Pohjimmiltaan lähes jokainen kysyy mielessään kuitenkin uudelleen ja uudelleen kysymystä: ”kelpaanko minä?”. Olemme valmiita ”vääntäytymään vaikka minkälaiselle mutkalle”, ettei tarvitsisi kokea sitä kamalaa tunnetta, jossa vastaus aiemmin esitettyyn kysymykseen olisi: ”Et.” (Perho, A. 2019. 18-19.)

Aivomme vain tuppaavat toimimaan niin, että vaikeat tunteet saadaan hallintaan lykkäämällä asioita. Siksi heti, kun olemme kohtaamassa jotain uutta ja haastavaa, aivomme alkavat nanosekunneissa kehittää tarinaa siitä, miksi asian kimppuun ei kannattaisi käydä juuri nyt. Meillä on kuitenkin aina mahdollisuus toimia omia ajatuksiamme vastaan – ajatuksillamme on vaikutusvaltaa vain, jos suostumme toimimaan niiden mukaisesti. (Perho, A. 2019: 28.)

Emme kuitenkaan pysty vaihtamaan heikompia ajatuksiamme toimivampiin. Anna Perho toteaa kirjassaan, ettei päivittäin peilin edessä hokeminen: ”olen rohkea ja suorapuheinen, olen rohkea ja suorapuheinen” kuitenkaan muuta meitä rohkeaksi ja suorapuheiseksi. Päinvastoin, se saattaa jopa syventää uskomusta siitä, ettei meitä ole luotu taitavaksi kommunikoijaksi, koska muutosta ei positiivisesta vakuuttelusta huolimatta tapahdu. (Perho, A. 2019: 29.)

On kuitenkin olemassa myös toimivia keinoja, jotka tosin vaativat elämänmittaista harjoittelua. Perho kuvailee aiemmin selitettyä aivojen toimintaa haastavassa tilanteessa niin kutsuttuna aivojen autopilottina. Tätä aivojen autopilottia ja tiedostavaa ajattelua hän puolestaan vertaa norsuun ja ratsastajaan: ”- – Norsu on voimiltaan ylivertainen olento, joka rymistelee, minne haluaa. Mutta ratsastaja voi opetella hallitsemaan sitä voimien epäsuhtaisuudesta huolimatta.” (Perho, A. 2019: 29.)

Se toimiva keino voikin olla paljon puhutut mindfulness- ja tietoisuustaidot. Mindfulness- tai tietoisuustaitojen pointti onkin nimenomaan tietoisen ajattelun voimistamisessa – eikä esimerkiksi siinä, että ihmisen tulisi jollain erikoisella tavalla ”tyhjentää mielensä”, mikä onnistuu vain useiden vuosien aktiivista syvämeditaatiota harjoittaneilta, jos heiltäkään. (Perho, A. 2019: 29.)

Mindfulness- ja tietoisuustaitojen kehittämiseen tarvitsemme kuitenkin arvoja. Perhon mukaan arvot ohjaavat meitä vastaamaan oikein aivojen autopilotin selättämiseen liittyviin kysymyksiin, kuten: ”miten oppisin ohjaamaan toimintaani tavalla, joka saisi minut tekemään sen, mitä pitää tehdä ennen kuin norsu jyrää hyvät aikeeni jalkoihinsa?” ja ”Miten oppisin olemaan retkahtelematta huonoihin tapoihin?”. Näihin kysymyksiin vastaaminen on siis mahdotonta ennen kuin olemme miettineet omia arvojamme. (Perho, A. 2019: 29.)

 

ARVOT IN ACTION

Hurmassa arvoista on puhuttu kuukausi tolkulla, kerta toisensa jälkeen kumoten ja uudistaen niitä. Niistä puhumisen ongelma on kuitenkin se, että käsite ”arvot” leijuu usein tosielämän ulkopuolella (Perho, A. 2019: 30). Usein tulee arvoja ajatellessa mietittyä vain sitä, miten hienolta arvot kuulostavat ja millaisia käsitteitä ne pitävät sisällään. Se on tuttua varsinkin meillä Hurmassa. Arvojen pitäisi olla pikemminkin arkinen navigaattori, joka ohjaa toimintaamme (Perho, A. 2019: 30). Arvot tarvitsevat elääkseen siis toimintaa ajattelun tueksi.

Anna Perho kertoo teoksessaan tilanteesta, jossa hän keskusteli erään toimitusjohtajan kanssa heidän yrityksensä ongelmista. Tiimi kärsi niin sanotun kahden kerroksen väki -syndroomasta, jossa toisilla on erilaiset säännöt kuin toisilla. Systeemistä hyötyneet osapuolet tietysti perustelivat käytäntöä historiaan perustuvilla syillä, kuten ”näin täällä aina on toimittu.” Asetelma koettiin tietysti epäreiluksi, ja se oli alkanut heikentää tiimin tunnelmaa. (Perho, A. 2019: 30.)

Perho oli huomannut, että edessä on hankala keskustelu, jota tähän mennessä oli vältelty erilaisin perustein, jotka liittyivät siihen, miten haastavaa tätä tiimiä oli saada koolle tai miten yksi työntekijöistä on kuitenkin vahvempi puhuja kuin muut. Perho kysyi, millaisista arvoista käsin tilannetta oli johdettu, ja millä toimintaa ”kalibroidaan” tilanteissa, joissa uudet ja vanhat toimintatavat ovat vastakkainasettelussa. Johtaja oli kysymyksestä innoissaan, sillä yrityksessä oli juuri niin sanotusti arvotyöskennelty, ja asia oli tämän vuoksi erittäin tuore ja hallussa. Perho innostui, ja kysyi: ”Millaiset asiat teillä on top kolmosessa?” Vastauksena hän sai toimitusjohtajalta: ”Hetki vaan, katson ne täältä meidän sivuilta”. (Perho, A. 2019. 30.)

Yllä mainitussa tilanteessa toimitusjohtaja ei selvästi muista oman työpaikkansa arvoja, eli ne ovat yrityksessä lähinnä kaunista sanasolinaa. Tällaisessa tilanteessa arvot ovat pielessä siinä mielessä, että ne ovat vain sanoja, tunteita tai intraan piilotettuja huoneentauluja, kun todellisuudessa arvot ovat ihan vain toimintaa (Perho, A. 2019. 30-31). Tähän olemme pyrkineet Hurmassakin kiinnittämään huomiota sen jälkeen, kun pitkien arvokeskustelujen päätyttyä viime keväänä vihdoin oivalsimme, ettei arvot oikeastaan tule puhumalla, vaan niiden kuuluu näkyä toiminnassamme ja päätöksenteossa. Niiden ei tarvitse olla sanoja. ”Arvot tarkoittavat itselle merkittävää ja tärkeää käyttäytymisen tapaa; vastausta kysymykseen miten haluan toimia suhteessa maailmaan ja käsillä olevaan tilanteeseen” (Perho, A. 2019. 31).

 

KAUHUTARINAN SANKARI

Autopilotti on maailman hienoimpia tarinankertojia. Se pystyy hetkessä luomaan hurjia, tulevaisuuteen kohdistuvia kauhutarinoita luokkaa: ”jos sanot tästä asiasta pomollesi, saat POTKUT!” (Perho, A. 2019. 36). Hurmassa autopilotin tuotoksia on kuultavissa lähes jokaisena päivänä jonkun autopilotin ohjaukseen antautuneen tiimiläisen kertomana. Tätä ”ilmiötä” kutsumme tiimissä bussin ajamisena ojaan. Mietimme siis jo ennen asioiden ulostuomista tai ennen minkä tahansa uuden kokeilun aloittamista, mikä kaikki voi mennä pieleen. Mietimme myös, mitä tapahtuu sitten, kun se yksi seikka menee pieleen ja siinäkin menee jokin hullusti. Nykyään onneksi huomaamme nuo kauhuskenaariot ja niiden turhuuden entistä useammin ja osaamme selättää ne viimeistään siinä vaiheessa, kun ne ilmenevät.

Autopilotin tarjoamia helppoja ratkaisuja voi Anna Perhon mukaan kyseenalaistaa seuraavilla tavoilla:

  1. Kiitä & päätä

Kiitä mieltäsi varoituksesta, mutta tee sen jälkeen vielä omia johtopäätöksiä. Kuvittele, että ajatuksesi ovat yritys, jossa on kaksi johtajaa, joista sinä olet toinen: kiitä toista johtajaa hänen mielipiteestään ja näkemyksestään, mutta tee päätöksesi itsenäisesti: ”Kiitos, että varoitit minua hankalasta tilanteesta. Olen kuitenkin sitä mieltä, että tämä asia on otettava esille.”

  1. Tämä on vain yksi ajatus

Toinen vaihtoehto on lisätä kunkin ajatuksen eteen lauseke ”minulla on sellainen ajatus, että…” tällä tavalla: ”Minulla on sellainen ajatus, että jos otan tämän asian esille, välimme tulehtuvat. Mutta onhan tässä vielä muitakin vaihtoehtoja…”

  1. Miten puhuisit ystävälle?

Mieti, mitä sanoisit vastaavassa tilanteessa parhaalle ystävällesi. Sanoisitko, että kannattaa vain purra hammasta ja toivoa, että toinen tajuaa ilman apua, mistä kenkä puristaa? Vai olisiko sittenkin parempi vaihtoehto todeta mielessäsi seuraavanlaisesti: ”Ymmärrän, että tuo on vaikea tilanne. Ajattelen silti, että asia kannattaa ottaa puheeksi. Jos jäät vain puremaan hammasta, kaikki voi muuttua vielä pahemmaksi. Ehkä X ei edes itse ole ymmärtänyt, miten paljon asia sinua vaivaa?”

Harjoituksen tavoitteena on tiedostaa ärsykkeen ja reaktion välissä esiintyvät automaattiajatukset, ja oppia kyseenalaistamaan niitä. (Perho, A. 2019. 38.)

 

UHKA VAI UHKA?

Ihminen on laumaeläin. Se tarkoittaa yksinkertaisesti, ettei yksilö tule toimeen ilman laumaansa. Lauman ulkopuolelle jäänyt ihminen pysyy todennäköisesti hengissä fyysisesti, mutta henkisesti ulkopuolelle jääminen edeltää kärsimystä ja elämänhalun katoamista. Sellaista tilannetta haluamme välttää hinnalla millä hyvänsä. Niinpä pidämme mieluusti suumme supussa sellaisissakin tilanteissa, joissa se todellakin kannattaisi avata. Jos asemamme laumassa on liipaisimella, on vaikeneminen ihmismielen mukaan tietysti turvallisinta. (Perho, A. 2019. 42.)

Konfliktiset keskustelut ja keskustelut ylipäänsä ovat siis ihmiselle, laumaeläimelle, aina uhka. Perho kertoo kirjassaan Neuroleadership-koulutuksen isän, neurologi David Rockin SCARF-mallista, joka jäsentelee sosiaaliset pelot viiteen kategoriaan:

  1. Status (asema)

Pelkäämme arvostuksen tai aseman menettämistä tiimissä. Pelkäämme, että ideoillemme tai kehitysehdotuksillemme nauretaan, ne ohitetaan tai että ne saattavat meidät huonoon valoon.

  1. Certainty (turvallisuudentunne)

Vieroksumme ennakoitavuuden ja turvallisuuden puutetta, ja rakastamme johdonmukaisuutta. Uskomme hiljaa jäämisen säilyttävän hallinnan tunteen sen sijaan, että heittäytyisimme konfliktiin, jonka lopputulosta emme voi ennakoida.

  1. Autonomy (autonomia, itsenäisyys)

Meille on tärkeää saada kokea, että ohjaamme omaa elämäämme itse. Tämän tunteen näkökulmasta konflikti on siis uhka: emme voi tietää, miten toinen reagoi, jos sanomme tai teemme jotain, mistä hän ei välttämättä ilahdu.

  1. Relatedness (yhteys toisiin ihmisiin)

Laumaeläimen suurimpia pelkoja ovat lauman ulkopuolelle jääminen tai sen nokkimaksi joutuminen. Mikäli tiimissä on esimerkiksi tapana kuunnella vain joidenkin yksilöiden mielipidettä, hiljaisimmat vaikenevat entistäkin syvemmin, jotta heitä ei eristettäisi lopullisesti.

  1. Fairness (oikeudenmukaisuus)

Keskusteluissa saatamme pelätä sitä, ettemme saa oikeudenmukaista kohtelua. Saatamme ajatella, että avatessamme suun ja kertoessamme meitä harmittavasta epäoikeudenmukaisuudesta, otamme samalla riskin, että huoltamme ei otetakaan todesta. Tunne on niin epämiellyttävä ja ikävä, että vaikeneminen saattaa tässäkin tilanteessa tuntua parhaalta vaihtoehdolta.

Jos jokin yllä mainituista peloista aktivoituu keskustelussa, viestin perille meneminen tai vastaanottaminen usein hankaloituu. Uhkaa kokeva osapuoli saattaa alkaa tiedostamattaan valmistautua taistele tai pakene -kohtaukseen, minkä johdosta kuunteluasetus menee pois päältä. Toisin sanoen: jos haluamme vaikuttaa muihin ihmisiin, on aloitettava siitä, että saamme heidät tuntemaan olonsa turvalliseksi ja arvostetuksi. Puolestaan esimerkiksi jyrääminen ja vähättely ovat varmin tapa saada ympärillä olevat ihmiset konfliktissa ja keskustelussa vastapuolelle – taistelemaan. (Perho, A. 2019. 42-44.)

Mikäli siis olet oikeutetustikin vihainen tai pettynyt, pyri tasaamaan tunnetilasi ennen kuin ryhdyt keskustelemaan asiasta. Tässä kohtaa saattaa paikallaan olla muistaa se kuuluisa neuvo: ”laske kymmeneen”.  Tee se vaikka itsekkäästä syystä: mitä vahvempi toisen osapuolen hallinnan tunne on, sitä helpompi häneen on vaikuttaa. Myös ongelmanratkaisukyky laskee uhkaavassa tilanteessa. Siksi pomo tai valmentaja, joka huutaa, ei saa alaistensa tai valmennettaviensa kapasiteetista irti haluamaansa. (Perho, A. 2019. 36, 44.)

 

PALAUTTEENANTO

Perho käsittelee palautteen antoa luvuissa 5, 6 ja 7. Heti alkuun hän siteeraa Mary Kayta, joka on sanonut seuraavasti: ”On olemassa kaksi asiaa, joita ihmiset himoitsevat enemmän kuin seksiä ja rahaa: tunnustusta ja kiitosta.” Naulan kantaan. Ihminenhän rakastaa saada kehuja hyvästä työstään, taidoistaan ja käytöksestään. On kuitenkin vaikeampi nakki ottaa vastaan rakentavaa palautetta. Tämän takia käytämme usein lauseita, kuten ”onhan meillä ne kehityskeskustelut”, ”ei ole minun asiani sanoa tästä” ja ”no jos se ei itse tajua, niin se on voi voi”. Samaan aikaan ihmiset huolehtivat siitä, ovatko he itse tehneet jotain väärää, tai onko heidän tekemisellään oikeastaan mitään väliä.

Ihminen on empaattinen. On vaikeaa kertoa toiselle, mitä tämän tekemisessä voisi parantaa, koska toisen mielen pahoittaminen on niin pelottava ajatus. Saatamme myös pelätä, että viesti ei mene kerrasta perille, mikä taas johtaisi lisää vaikeita keskusteluita. ”Olisi niin paljon helpompaa, jos kaikki vain hoitaisivat omat asiansa!” Jepjep. Samaistun tähän tunteeseen täysillä. On helppoa lykätä palautteen antoa ja odottaa, että ihmiset itse tajuaisivat tehdä toisin. Perho kuitenkin painottaa, että ”jos mietit, pitääkö jostain antaa palautetta, niin pitää. Jos mietit, pitääkö pyytää palautetta, niin pitää. Jos mietit, pitäisikö jostain kiittää, niin pitää. Ja jos mietit, pitäisikö jokin asia ottaa puheeksi, niin pitää.” Myöskään koskaan ei kannata sanoa palautteen antamisen yhteydessä, että ”tämä nyt ei ole mitään henkilökohtaista, mutta…” Ai miten niin ei ole? Ihminen on olento, jonka tunteet ja ajatukset ovat läsnä kaikissa tilanteissa, ja sitoutuvat yhteen. Siispä palautteen vastaanottaja ei mitenkään pysty erottamaan henkilökohtaisuudet faktasta.

Palautteenantoon liittyy tärkeä seikka: huutaminen, passiivis-aggressiivisuus, merkitsevä hiljaisuus tai toisten jälkien korjaaminen ei auta ketään saamaan potentiaalistaan enemmän irti. Tämä kuitenkin harvoin estää meitä yrittämästä. Yksi tyypillisimmistä virheistä, joihin sorrumme, on syyllisten etsiminen: kun löydämme viallisen osan, vaihdamme sen ja kaikki on taas hyvin. Aivan kuin auton korjaamista! Ihmisten kanssa reaktio on kuitenkin toisenlainen: syyttäminen johtaa syytetyn puolustautumiseen, ja tilanne eskaloituu nopeasti riidaksi tai taisteluksi omien selitysten voittamisesta.

Perho nostaa esiin ratkaisukeskeisen psykologian, jossa ongelmia käsitellään mahdollisuuksien näkökulmasta. Jokaiseen ongelmaan siis sisältyy toive muutoksesta. Sen sijaan, että sanoisimme olevamme kyllästyneitä työkavereiden myöhästelyyn, meidän tulisi sanoa, että toivoisimme työkavereidemme tulevan töihin ajoissa. Toiveiden esittäminen sitouttaa palautteen saajan osaksi ratkaisua. Hän saa ottaa vastuuta muutoksestaan, mikä motivoi käytöksen muuttamiseen paljon vahvemmin kuin käskyjen noudattaminen. Ihminen hyväksyy Perhon mukaan myös helpommin sellaiset ehdotukset, joiden muokkaamiseen on itse saanut osallistua. Pidämme omia ideoitamme lähes poikkeuksetta parempina kuin toisten käskyjä. Ratkaisukeskeinen palautetekniikka perustuu siis muutamalle, yksinkertaiselle askeleelle.

  1. Kontaktoi. On viisasta siirtää valtaa palautteen saajalle jo ennen varsinaisen keskustelun alkamista. ”Olisiko sinulla nyt hetki aikaa jutella yhdestä ehdotuksesta, joka minulla on mielessä?”
  2. Toivo. Käännä moite toiveeksi, ehdotukseksi tai avoimeksi keskustelunaiheeksi. ”Tarjoukset täytyy valmistella huolellisesti ennen kuin tapaamme asiakkaan. Mikä olisi mielestäsi paras tapa hoitaa se?” Pidä keskustelu kaksisuuntaisena. Mitä enemmän palautteen saajalla on mahdollisuuksia ideoida uusia toimintatapoja, sitä todennäköisemmin hän niihin sitoutuu.
  3. Tutki hyötyjä. On tärkeää nostaa ylös hyötyjä, joita toiveen toteuttamisesta seuraa. Näin toivomasi muutos muuttuu houkuttelevammaksi. ”Jos tarjoukset ovat heti hyviä, meidän ei tarvitse käyttää aikaa uudelleenlaskemiseen ja selventäviin puheluihin.”
  4. Usko. Mitä isommasta asiasta on kysymys, sitä epävarmemmaksi palautteen saaja itsensä tuntee. On siis tärkeää, että vahvistat hänen itseluottamustaan kertomalla, miksi uskot hänen kykyynsä viedä muutos läpi. ”Uskon, että pystyt tähän. Sinulla on paljon kokemusta, ja saat myös aina pyytää apua. Olet myös hyvä omaksumaan uusia asioita.”
  5. Sovi selkeästi. Taitavakin palaute jää puolitiehen, jos sen toteutusta ei seurata. Palautekeskustelu tulee siis päättää aina selkeään sopimukseen siitä, mitä seuraavaksi tehdään ja miten asiaan palataan. ”Olisiko sinulle ok, että lasketaan tarjous tosiaan yhdessä läpi, ja sen jälkeen vielä pari kolme seuraavaa, jotta tiedän homman sujuvan?”
  6. Anna tunnustusta. Kehu toista siitä, että hän kuunteli sinua ja keskusteli kanssasi ehdotuksestasi. Näin virheen korjaamisesta tulee ylpeyden aihe. ”Mahtavaa, että sinulle voi puhua näin suoraan! Tämä on meille kaikille tärkeä asia, joten on hienoa, että saan tässä sinulta tukea.” Lähde: Ben Furman, Tapani Ahola: Ratkaisukeskeinen työyhteisö.

 

Kim Scott esittelee kirjassaan Radical Candor neljä palautteen antamisen tapaa – kolme huonoa ja yhden hyvän. Scottin mukaan ideaali palaute on nopeaa, suoraa ja empaattista. Ensimmäinen heikko palautteen antotapa on vastenmielinen aggressiivisuus. Tämä on Scottin mukaan sarjakuvien pahan pomon tapa johtaa. Tällainen palautteen antaja on usein pelätty ja kartettu, ja tällainen palaute ei sitouta ihmisiä, vaan pikemminkin saa heidät voimaan huonosti. Toinen huono palautteen antotapa on manipuloiva epärehellisyys. Se on teeskenneltyjä kehuja ja sormien läpi katsomista. Tällaisen palautteen antaja ei kerro, mitä oikeasti ajattelee, vaan näyttelee tyytyväistä ja välinpitämätöntä silloin, kun pitäisi antaa rakentavaa palautetta. Tätä taktiikkaa käyttävä haluaa mukavan ihmisen maineen. Kolmas heikko palautteen antotapa on raunioittava empatia. Tämän tavan harjoittaja ei halua pahoittaa muiden mieltä. Scott vertaa tällaista ihmistä curling-vanhempaan, joka ei komenna lapsiaan, koska ei halua, että näille tulee paha mieli. Pahimmillaan tällä tavoin johdettu henkilö saa potkut, koska hänen kompetenssinsa ei ole palautteen puutteessa kehittynyt. Scottin mukaan hyvä palautteenantomuoto on radikaali suoruus. Tyylillä ”tämä ei suju hyvin ja toivon asiaan parannusta. Mietitään yhdessä, miten se olisi mahdollista!” Tämä ei tarkoita tylytystä, vaan empaattista, mutta jämäkkää tapaa kertoa, mihin toivotaan muutosta. Kommentointi ei koske henkilöä, vaan käsittelee yhtä osa-aluetta tämän tekemisessä. Tavoitteena on toimintatapojen kehittäminen ja taitojen optimointi.

Perho sivuaa kirjassaan kuuluisaa, ja Proakatemiallakin paljon käytettyä ”hampurilaismallia”. Tämähän siis tarkoittaa, että ensin sanotaan jotain kivaa, sitten sujautetaan kritiikki keskelle, ja sitten kansi laitetaan kiinni jollain toisella kehulla. Hampparitekniikka tekee palautteenannosta helpompaa, mutta vastaanottajalle siitä ei ole juuri hyötyä, sillä useimmiten hän kuulee joko vain kehut, tai sitten vain kritiikin. Tällöin palautteen viesti kokonaisuutena ei mene perille. Perhon mukaan pehmentelyn sijaan, radikaalin suoruuden hengessä, vaikein asia kannattaa sanoa ensimmäiseksi ja mahdollisimman selkeästi. Näin keskustelussa päästään suoraan agendalle, eikä se veny turhaan. Oikeastaan, oikeaa hetkeähän palautteenannolle ei edes tule. Helposti ihminen ajattelee, että ”noh, nyt kävi näin, mutta kyllähän tähän asiaan ehtii palata vaikkapa kehityskeskustelussa”. Ei. Ei lastakaan komenneta kerran viikossa kaikista viikon aikana tekemistään virheistä. Jos lapsi nappaa lelun sisaruksensa kädestä, ei palautteen antoa viivästetä ensi torstain palautekeskusteluun. Ei, kyllä palaute annetaan siinä hetkessä heti. Näin tulisi olla myös työelämässä.

Palautekeskustelun voivat nostaa esiin monenlaisia suuria tunteita. Jos tunteet uhkaavat lyödä yli, kannattaa ottaa tauko. Kaikkea ei tarvitse käsitellä kerralla loppuun. On täysin normaalia jakaa keskustelua muutamaankin osaan, jos siinä on paljon eriteltävää. Ja jos todella tuntuu, että palaute ei mene saajalle perille, ja samat virheet toistuvat kerrasta toiseen, on tärkeää, että palautteen antaja pysähtyy miettimään, onko palaute todella ollut ymmärrettävää. Onko hän todella kommunikoinut toiveensa kristallinkirkkaasti, radikaalin suoruuden hengessä? Ja miten muutosta on seurattu? Saako palautteen kohde oikeanlaista apua? Hahmottaako hän varmasti roolinsa, vastuunsa ja niiden merkityksen? Ja jos muutosta ei todella keskustelun ja seurannan jälkeenkään tapahdu, on alettava pohtia aseman muutosta tai irtisanomista. Jos olet vilpittömästi tehnyt kaikkesi muutoksen eteen, mutta mitään ei tapahdu, joudut tekemään valinnan: joko jatkatte palautteen saajan kanssa samaa kuin ennen ja toivotte parasta, tai sitten annat ihmiselle mahdollisuuden löytää itselleen sopivampi paikka jostain muualta. Valmistautuminen irtisanomiseen on tärkeää. On tärkeää käydä keskustelu heti aamulla, mennä suoraan asiaan, vastata kaikkiin mahdollisiin kysymyksiin mahdollisimman selkeästi ja antaa irtisanottavalle parhaat mahdolliset eväät ja vinkit tulevaan.

Ihmisen luontainen tapa reagoida saamaansa – yleensä kehnosti annettuun – palautteeseen on vastarinta. Alkaa armoton selittely, ja ihminen saattaa kokea ärtyneisyyden tunteita. ”Mitä hittoa tuokin tuossa neuvoo?” On tärkeää tietää, miten ottaa vastaan palautetta kypsästi ja niin, että se oikeasti kehittää sekä palautteen antajaa että vastaanottajaa. Tähän on olemassa Perhon mukaan seitsemän yksinkertaista askelta.

  1. Ole hiljaa. On tärkeää kuunnella rauhassa ja tarkasti, mitä palautteen antaja yrittää sanoa. Tunnekuohun vallassa palautteen saaja saattaa helposti hermostua, ja alkaa selitellä jo ennen kuin palautteen antaja on saanut asiansa sanottua. Mitä pidempään uskaltaa kuunnella, sitä nopeammin tilanne menee eteenpäin.
  2. Vedä rajat. Vaikka kuuntelu onkin oleellista, ei tarvitse mitä tahansa sietää. Uhkailu, nimittely ja huutaminen ovat perusteltuja syitä katkaista keskustelu siksi aikaa, kun toisen osapuolen tunnetila on viilentynyt.
  3. Muista sanaton viestintä. On tärkeää muistaa, että palautteen antajan suurin tarve on tulla kuulluksi. Pehmentämällä omaa elehdintäänsä palautteen vastaanottaja voi viestittää, että tilanne on ok. On tärkeää pysyä avoimessa asennossa, nyökkäillä ja katsoa toista osapuolta silmiin. On tärkeää osoittaa olevansa vastaanottamaisessa moodissa.
  4. Kiitä palautteesta. On vaikea kiittää keskustelusta, joka tekee omasta olosta hankalan. On kuitenkin tärkeää kiittää saamastaan palautteesta. Sen voi kuitenkin tehdä tunteistaan kertoen. On ihan ok sanoa, että ”tällä hetkellä tuntuu pahalta, mutta kiitos silti, että nostit asian esiin”.
  5. Tarkenna. Tilanteen helpottamiseksi on hyvä esittää tarkentavia kysymyksiä ja oikeasti yrittää ymmärtää, mistä on kysymys.
  6. Pahoittele. Omien kritisoitavien tekojensa pahoitteleminen osoittaa, että palautteella on sen saajalle merkitystä.
  7. Selvitä odotukset. Jotta palautetuokiosta on aidosti hyötyä, on palautteen vastaanottajan hyvä vielä lopuksi selvittää, mitä palautteen antaja häneltä odottaa jatkossa. Mitä tarkemmin odotukset pystytään kuvailemaan, sitä todennäköisempää kehitys on.

 

Tutkija-kirjailija Bob Nelsonin mukaan kiittäminen on tehokkain motivoinnin ja kannustamisen työväline. Nelsonin tohtoritutkimuksen mukaan 99,4 prosenttia työntekijöistä edellyttää kiitosta hyvästä työstä. Nelson on kirjoittanut motivaatiosta yli 30 kirjaa. ”Kun työntekijää kiitetään hyvin tehdystä työstä, hän tuntee itsensä viisi kertaa arvostetummaksi kuin silloin, kun tätä ei huomioida. Kiitoksia saanut työntekijä myös suosittelee työpaikkaa muille kuusi kertaa todennäköisemmin ja sitoutuu siihen seitsemän kertaa tiiviimmin kuin paikoissa, joissa myönteistä palautetta pantataan”, Nelson sanoo.

Perho käsittelee omien sanojensa mukaan kiittämistä kirjassa, koska se on meille ihmisille oikeasti aika hankalaa. On olemassa jo kauan sitten päähämme iskostettu ajatus siitä, että kiittäminen ylpistää ja laiskistaa ihmisen. Totuus on kuitenkin se, että myönteinen palaute vahvistaa motivaatiota ja saa yrittämään kovemmin. Se luo turvallista ilmapiiriä ja antaa itseluottamusta. Pieniäkin onnistumisia huomioiva kulttuuri heijastuu koko tiimiin, sillä positiivista palautetta saanut ihminen haluaa jakaa sitä muillekin.

Miksi kiitoksen osoittamista sitten pantataan? Miksi niin moni meistä on jatkuvasti hieman epävarma siitä, onko tullut tehtyä oikeita asioita, ja kuinka hyvin? Nelsonin mukaan yleinen virhe on se, että kiittämistä lähestytään materialismin kautta. Monessa paikassa ajatellaan, että kiittäminen tarkoittaa bonuksia tai muunlaisia aineellisia palkkioita. Kuitenkaan yhdelläkään bonuksella ei ole sellaista merkitystä kuin kiitoksen ja kuuntelemisen tuottamalla arvostetuksi tulemisen tunteella.

Perho selkeästi rakastaa listoja, sillä hän on laatinut kirjaan myös pikaohjeen kehujalle.

  1. Ole nopea. Kiitoksiin pätee sama sääntö kuin korjaavaankin palautteeseen: kiitosta tulee antaa heti hyvien tekojen yhteydessä. Mitä sähäkämpi yhteys tekemisellä ja kannustuksella on, sitä tehokkaampi kiitoksen vaikutuskin on.
  2. Sano se usein. Arkinen huomioiminen on paljon tärkeämpää kuin aineelliset palkkiot. Kuten Ben Nelson sanoo, ääneen kannustaminen on motivoinnin tehokkain muoto.
  3. Perustele. Kten rakentavakin palaute, myös kiitos kannattaa selittää auki: mitä hyvää ihminen on tehnyt? Miksi se on hyvä asia? Mitä seurauksia sillä on tulevaisuudessa?
  4. Älä kiitä velvollisuudesta. Niin tärkeää kuin kiittäminen onkin, sitä ei voi tehdä kalenterista käsin. Vastapuoli kyllä vaistoaa, tulevatko kehut sydämestä vai velvollisuudentunteesta.
  5. Ole sensitiivinen. Kuten kaikessa tiimityöskentelyssä, on tunneälystä myös kiittämisessä hyötyä. Jotkut ihmiset eivät voi sietää huomion keskipisteenä oloa, joten kannattaa aistia porukkaa: kelle voi antaa kiitokset muiden kuullen?
  6. Kiittäminen on kaikkien velvollisuus. Palaute ja kiittäminen mielletään usein vain esimiehen tehtäväksi. Kannustavan kulttuurin luomiseksi on kuitenkin tärkeää, että kaikki tiimin jäsenet voivat jakaa palautetta ja kiitoksia toisilleen estoitta. Näin palautteesta tulee arkipäivää ja laadukkaampaa, ja työ on tehokkaampaa ja ketterämpää.
  7. Näe vaivaa materiaalisen palkkion eteen. Jos haluaa palkita toista hyvästä työstä jollain materiaalisella palkkiolla, kannattaa käyttää aikaa sen miettimiseen, mikä todella ilahduttaisi lahjan saajaa.

 

Sain Perhon kirjan palaute-luvuista irti paljon enemmän kuin olisin etukäteen uskonut. Oli hauska verrata näitä etukäteen esittelemiäni listoja tiimimme Hurman tämänhetkiseen palautekulttuuriin. Moni asia toteutuu meillä kiitettävästi, mutta paljon olisi vielä harjoiteltavaa.

Kiittämisen kulttuuri on meillä – luojan kiitos – kukoistuksessaan. Koen, että tiimissämme on helppoa ja luontevaa kiittää toista hyvästä työstä, ja kiittämistä tapahtuu päivittäin. Meillä on myös tapana välillä palkita onnistujia erityisellä tavalla, mikä on ihan kivaa vaihtelua. On kuitenkin kivaa, että myös arkinen, pienistä hyvin hoidetuista tehtävistä kiittäminen on oikeastaan enemmän poikkeus kuin sääntö.

Rakentavan palautteen anto sen sijaan on meille edelleen vaikeaa, vaikka siitä on kyllä meillä paljon puhuttu. On puhuttu, että palautetta pitäisi oppia antamaan arjessa enemmän, ihan kuin Perhokin kirjassa kehottaa. Ajatuksen tasolla olemme siis ihan ytimessä ja oikeilla jäljillä. Toteutus ontuu kuitenkin vielä pahemman kerran: tällä hetkellä meillä on aikataulutettu palautteenantohetki akvaario-tekniikalla kuukausipalavereihin – eli siis kerran kuussa. O-ou. Kyllä nyt pitäisi petrata!

Koen, että palautteen laatu on parantunut tiimissämme hurjasti parin vuoden aikana. Osaamme mielestäni antaa rakentavaa palautetta, noh, rakentavasti. Kerromme, missä olisi petrattavaa, miksi ja mihin tekemisen kehittäminen paremmaksi vaikuttaisi. Ongelma on kuitenkin juurikin se, että rakentavaa palautetta annetaan liian harvoin, ja näin ollen siitä tehdään väkisinkin numero. On oikeastaan aika jännä, miksi sen antaminen onkin niin helposti ”unohdettavissa” arjen keskellä. Mielestäni ehkä paras pointti Perholta oli se, että ei lapsellekaan anneta palautetta viikon päästä sovitussa palautteenantoseremoniassa. Lapsi unohtaa tekemänsä virheet, ja niitä on niin vanhemman kuin lapsenkin helppo katsoa läpi sormien pienen ajan kuluttua. Emmehän me aikuiset ole loppujen lopuksi kovinkaan erilaisia kuin lapset – mekin tarvitsemme tunnustusta, toiveita, kehotuksia ja patistusta nopeasti, jotta opimme.

 

KAIKKI KALTAISIAAN

Perho esittelee kirjassaan neljä erilaista persoonallisuusprofiilia temperamentin ja sosiaalisuuden tarpeen mukaan. On kuitenkin muistettava, että jako on melko karkea yleistys ja harva on ominaisuuksiltaan ainoastaan ”yksi puhdas” persoonallisuustyyppi. Parhaiten yksilöiden väliset erot nähdään esimerkiksi eri toimintaympäristöissä. Työpaikalla saatat olla toista, kun kotona olet toista. Seuraavaksi esiteltävät persoonallisuustyypit käsitellään Perhon kirjaakin laajemmin Thomas Eriksonin teoksessa Idiootit ympärilläni. Tuon kirjan lukeneena voin todeta, että Perho käsittelee persoonallisuusprofiileja huomattavasti karskimmalla tavalla perehtyen lähinnä korjattaviin heikkouksiin.

  1. Punainen tyyppi

Check – tässä puhutaan minusta. ”Kärsimätön, voimakas ja suorapuheinen. Konflikteissa hän muuttuu jyräksi, joka viis veisaa muiden mielipiteistä” (Perho, A. 2019: 136). Punaisen persoonan omaavalla tyypillä on tapana ilmoittaa hänen pitävän suorasta puheesta ja todella toimivan sen mukaan. On kuitenkin sekä hyvä että huono tapa tuoda palautteensa suoraan esille, ja Perho painottaakin tässä kohtaa enemmän siihen huonompaan. Lisäksi punaisen tyypin on vaikea myöntää olevansa väärässä, ja mikäs siinä, jos pitää omia ajatuksiaan aina muita parempina. Tunnistan tässä paljon samankaltaisuuksia itseeni etenkin vuosi sitten, kun osasin kyllä kommunikoida, mutta en aina kovin tarkoituksenmukaisella tavalla. Hurman toiminta tiimiyrityksenä on kuitenkin saanut minut tämän parin vuoden aikana oivaltamaan, että maailmassa on monia loistavia ideoita ja ajatuksia, eikä niiden aina tarvitse tulla omasta suusta.

Kuinka sitten toimia, mikäli punaiselle tyypille pitäisi antaa palautetta? Ensinnäkin on tärkeää mennä suoraan asiaan jaarittelematta. Koska punainen tyyppi kokee jatkuvaa kiireen tunnetta, ei hänellä ole aikaa kuunnella sinun pitkiä sepostuksia. Konkretia peliin. Punainen on vahvasti asiakeskeinen, joten hänelle tulee puhua sen vaatimalla tavalla; osoittaa hyödyt tosiksi ja faktat faktoina. Raivokohtaus. Punaisen tyypin kanssa on helppo kommunikoida siihen asti, kun on samaa mieltä hänen kanssaan. Muuten iskee raivo, eikä punainen pidättele sen ulosantia. Vaikeinta mitä voit tilanteessa tehdä, on lähteä siihen mukaan, koska se lietsoo entisestään punaista tyyppiä kisaamaan – ja luonnollisesti kisat on voitettava. Paljon puhuttu pahin mahdollinen tapahtuu, kun punaisen pitäisi antaa palautetta punaiselle. Jokainen voi itse mielessään pohtia, mitä seuraa, kun kaksi tyyppiä pistetään kova kovaa vastaan.

  1. Keltainen tyyppi

”Luova moottori ja huithapeli” (Perho, A. 2019: 139). Vaikka keltainen on konfliktien draamakuningas tai vastaavasti -kuningatar, on häntä myös helppo lähestyä hyvän seuran toiveessa – sopiva määrä kerrallaan. Keltainen tyyppi tykkää paistatella parrasvaloissa, vaikka äkkiseltään luulisi, että häntä kiinnostaa myös muiden esilläolo ja näkyvyys. Erityisesti ryhmätilanteissa hän loistaa – kaikella kauheudellaan, kun tarve olla porukan keskipiste korostuu.

Miten antaa palautetta keltaiselle? Kuuntele, ja varaa sille aikaa. Keltainen on todellinen punaisen vastakohta. Keltainen jaarittelee ja jaarittelee – kysymättä. Tähän aikaan on hyvä varata keltaiselle myös mahdollisuus höpöttää itsestään ja kehua itseään. Keltaiselle tyypille ”ruutuaika” tarkoittaa hänen loistettaan porukan keskellä. Draamanhakuisuuden keskellä keltaiselle on turha koittaa puhua järkeä, mutta kun tilanne on ohi, välit ovat taas kunnossa. Keltaisen antaessa palautetta keltaiselle ei puhumiselta ja pitkältä ajankäytöltä vältytä. Vaikea, mutta ainoa mahdollisuus toimia tässä tilanteessa on pysähtyä muutamaksi sekunniksi ja antaa yksinkertaiselle vuorotellen molemmille vuoro puhua.

  1. Vihreä tyyppi

Yhteistyötä rakastava, mutta vetäytyvä (Perho, A. 2019: 141). Perho toteaa, että vaikka se voi olla vaikea uskoa, ehkä suurin osa suomalaisista edustaa tätä persoonallisuustyyppiä. Eikö me lopulta olla kuitenkin kohtuullisen yhteistyöhaluisia, tasaisia ja rauhaa rakastavia? Vihreä tyyppi ei allekirjoita väitettä siitä, että hiljentyminen olisi myöntymisen merkki, koska usein vaikka hän itse vaikenisi päätöksenteon tilanteessa, hän ei siitä huolimatta aina ole samaa mieltä käytävän keskustelun kanssa. Taustalla tässä on se, että vihreä tyyppi ei todellakaan pidä itseään mukavuusalueella parrasvaloissa. Hän välttelee parhaansa mukaan tilanteet, joissa muilta kohdistuisi häneen turhan paljon huomiota. Vihreän niin sanottuna turvalauseena voidaankin pitää toteamusta ”juu, olen aivan samaa mieltä” (Perho, A. 2019: 142).

Kun palautetta pitäisi antaa vihreälle persoonallisuustyypille, on hyvä muistaa pieni empatia sanoissaan. Koska vihreä haluaa olla hyvissä väleissä jokaisen kanssa, tulee hänelle antaa palautetta asiallisen suoraan siitä, millainen vaikutus hänen käytöksellään on muihin. Tämä toki useinkin johtaa siihen armottomaan itsekritiikkiin, jossa vihreä tyyppi vaipuu surkeuden ja epäonnistuneisuuden valtaan. Ole lempeä, koska kaikki tekevät virheitä ja vihreälle on tärkeää muistuttaa siitä. Siinä missä keltaiset eivät saa toisiltaan suunvuoroa, vihreät taistelevat keskenään siitä, kumman olisi pakko puhua, saati aloittaa keskustelu. He eivät arvaile, joten ajatukset on tuotava jokaisen itse esille.

  1. Sininen tyyppi

Sinistä tyyppiä kuvastaa parhaiten adjektiivit pikkutarkka, analyyttinen ja itseriittoinen (Perho, A. 2019: 144). Kuten vihreäkin, myös sininen tuppaa olemaan hiljaa konflikteissa. Hän ei ole ensimmäisenä tiimin keskellä esittelemässä itseään, mutta haluaa kuitenkin tulla huomatuksi ja arvostetuksi. Sininen on se, joka omaa insinöörimäisiä piirteitä, ei hötkyile tai hosu. Faktat ovat hänelle kaiken a ja o, eikä niistä pidä luistaa. Punaisena persoonana minun on vaikea katsoa maailmaa sinisen näkövinkkelistä, joten jääköön tämä kappale vähän lyhyemmäksi.

Siniselle tulee antaa palautetta arvostuksen näkökulmasta, mutta älä lässytä. Se saa sinisen usein miettimään kolme askelta pidemmälle ja luomaan jo skenaariot tulevasta. Kuten sanottu, siniset rakastavat faktoja, joten heille ei kannata laukoa ”faktoja” faktoina. Jokainen sana ja ajatus tulee miettiä ensin kahdesti ennen kuin sen päästää ulos suustaan. Sinisellä on kuitenkin oikea vastaus takataskussaan. Kun sininen antaa palautetta siniselle, kannattaa muiden värien astua vähän kauemmas.

 

LOPPUTULEMA

Eiköhän se ole jo moneen kertaan todettu, että meitä on täällä joka lähtöön, kaikki ovat arvokkaita ja niin edespäin. Mikäli sinulle jäi lukijana lausettakaan esseestä mieleen, on tavoite jo puoliksi saavutettu. Mikäli opit jotain, ollaan asian ytimessä. Älä jatka samaan malliin, vaan ota itseäsi niskasta kiinni ja haasta vähän sekä itseäsi että toista seuraavassa palautteessa. Muista, ettei sen tarvitse tapahtua vasta, kun tilanne on unohtunut, vaan spontaanisti siinä hetkessä. Viiden sekunnin mietintätauko – ja olet valmis palautteenantoon.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close