Soluessee: Jesse Pihkanen, Henna Koivula & Joonatan Halonen

Myynti, sen ohjaaminen ja kehittäminen ovat aina olleet tärkeässä roolissa yrityksen kasvun kannalta. Harmillisen usein myynnin merkitystä ei organisaatioissa ymmärretä täysin. Maailma on täynnä erilaisia myynninjohtamisen malleja, joilla pyritään edistämään yritysten myyntiä. KTM Ari Heiskanen on tietokirjailija, mutta myös yritysvalmentaja. Heiskanen on toteuttanut Myynnin maisema. NYT-tutkimuksen, jonka pohjalta on ilmestynyt hänen uusin, vuonna 2019 julkaistu kirja ”Tietoisesti taitava myynninjohtaja, T8-malli”.

Myynnin merkitys oikeastaan jokaisessa organisaatiossa on kriittinen. Ilman myyntiä ei yritys pysy pitkään pystyssä. Heiskasen (2019) mukaan myynninjohtamisen perus tavoite kuuluisi olla aina asiakasetu ja hyöty. Tärkeintä on se, kuinka yritys myynnin kautta kehittää juuri kyseisiä osa-alueita. Heiskasen mukaan kuitenkin valtaosa yrityksistä ottaa harha-askeleita kohti kilpailuloukkua. Kilpailuloukulla tarkoitetaan tässä tapauksessa pääosin hintakilpailua. Markkinoilla vallitsee usein tilanne, jossa tuotteet kilpailijoiden kesken ovat pääasiassa samanlaisia, palvelussa ja logistiikassa ei ole suuria eroja. Näin ollen ainoaksi kilpailueduksi jää hinta. Hintoja poljetaan alas ja katteet pienenevät, myös usein palvelun ja tuotteen laatu kärsii ajan myötä. Kilpailuloukkua voidaan tarkastella esimerkiksi teleoperaattorien kautta. Jo vuosien ajan Telia, Elisa ja DNA ovat kilpailleet pääosin hinnalla. Tämä on johtanut siihen, että Suomessa puhelinliittymien hinnat ovat Euroopan halvimpia. Esimerkiksi Saksassa puheluiden, viestien ja internetin osalta rajoitettu liittymä maksaa 35-40€/kk (ec.europa.eu). Suomessa puolestaan täysin rajattoman liittymän nopealla netillä saa 20€/kk. Suomalaiset teleoperaattorit ovatkin ajautuneet tietynlaiseen kilpailuloukkuun. Kaikki markkinoilla toimivat organisaatiot tarjoavat samanlaista palvelua, joten viedäkseen kilpailijan asiakkaita, on hinnan oltava houkutteleva. (Heiskanen 2019, 19-21).

Heiskanen pohjaa mielenkiintoisen väitteen aiemmin mainitsemaani Myynnin maisema. NYT-tutkimukseen. Heiskasen (2019) mukaan 90% asiakkaista haluaa ostaa arvoa, ei hintaa. Samalla kuitenkin 90% yrityksistä myy hintaa, ei arvoa. Miten yritys voi hyvällä myynninjohtamisella kuroa eroa kilpailijoihinsa? On tärkeää ymmärtää, ettei ole yhdentekevää mitä myydään, miten myydään ja kuinka asiakaskokemusta johdetaan. (Heiskanen, 2019, 19).

Heiskasen T8-malli koostuu kahdeksasta osasesta, joilla pyritään hallitsemaan ja havainnollistamaan syy-seuraussuhdeketjua. T8-malli jakaantuu kahteen kokonaisuuteen: organisaation ulko- ja sisäpeliin. Ulkopuolia kohtia kuvaavat: tulevaisuus, tehtävä ja tulos. Sisäpeliin puolestaan kuuluvat: tarjooma, toiminta, tunne ja toimintaedellytykset. Kumpaankin osa-alueeseen ja niiden jokaiseen kohtaan asetetaan tavoitteet. Tavoitteet ovatkin hyvä reflektio yrityksen kilpailuhengestä. Tavoitteiden asettaminen ja niiden johtaminen ovat loogisesti myös yrityksen sisäpeliä. Mitä T8-mallin osasilla sitten tarkoitetaan käytännössä? (Heiskanen, 2019, 27-28).

Jokaisella yrityksellä on oltava tavoitteita. Ne voivat olla myynnillisiä tai kohdistua vaikkapa työhyvinvointiin. Pääasia on se, että tavoitteet ovat selkeitä. On myös tärkeää, että jokaisella työntekijällä on omia tavoitteita työuralleen. Valmentaja Mikko Parikan mukaan myyjän on mahdotonta keskittää tekemistä, voimaa ja energiaa asioihin, jotka ovat oikeasti olennaisia myynnissä menestymisen kannalta, jos tavoitteet ovat epäselviä tai puuttuvat kokonaan. (Parikka, 2020)
(Kuvio, Heiskanen 2019, 27).

Tulevaisuus-osio on yrityksen visiotyöskentelyä. Visiotyöskentelyssä yrityksen johtoryhmä määrittelee, millaiseen tulevaisuuteen se on tähtäämässä ja miksi. On totta, ettei tulevaisuutta voi ennustaa, mutta sen luomiseen voi vaikuttaa. Tämä on tärkeä asia pitää mielessä visiotyöskentelyn parissa. Tulevaisuus muokkaantuu tekemistämme valinnoista, mitä teemme ja mitä emme juuri nyt. Mitä paremmin yrityksen johto hallinnoi yrityksen kohtaloa, sen paremmin yritys on valmistautunut siihen tulevaisuuden osaan, jota on mahdoton ennustaa. Heiskasen mukaan pahimmassa tapauksessa organisaation konkreettiset teot ja pyrkimykset tulevaisuuden suhteen ovat epätasapainossa. Tämä näkyy erityisesti siinä, että sanat ja teot eivät kohtaa. Yrityksen johdon on tärkeä pitää tulevaisuuden suunnitelmat ja siihen varautuminen selkeänä läpi organisaation. Omistajat arvioivat yrityksen johtoryhmän kyvykkyyttä pääsääntöisesti heidän saavuttamien tulosten perusteella. Usein käy niin, että kilpailun kiristyessä yrityksen johto keskittää energian kannattavuuden parantamiseen lyhytjänteisillä keinoilla. Tästä seuraa, että johtoryhmä keskittyy ihannoimaan hankkeita ja investointeja, jotka tuottivat tulosta eilen, koska heidän tämän päivän tulosta arvioidaan eilisten investointien perusteella. Näin johtoryhmä pitää tiukasti kiinni menneisyydestä. (Heiskanen 2019, 28).

Tuloksella puolestaan rahoitetaan yrityksen tulevaisuus. Näin ollen tulevaisuuden ja tuloksen välillä on selkeä syy-seuraussuhde. Heiskasen (2019) mukaan monen organisaation arkipäivä koostuu jatkuvista eurokamppailuista. Voittomarginaalit kaventuvat, koska kustannukset kallistuvat ja kysyntä hiipuu. Organisaatiot kokevat epäonnistumisia kanavavalinnoissa sekä myynnissä. Tämä johtaa siihen, että myynti supistuu tai pahimmillaan lamaantuu. Yrityksen tulevaisuus on päivittäin todellisuustestissä. Yrityksen johdon on turvattava päätöksillään yrityksen tuloksentekokyky ja tämän myötä myös yrityksen tulevaisuus. Johtoryhmän on siis tehtävä sellaisia päätöksiä, jotka ovat myös kauaskantoisia tuloksen osalta, jotta tulevaisuus on turvattu. (Heiskanen 2019, 28).

Tehtävät-osio pitää sisällään yrityksen asiakaspääoman. Tulos tulee aina asiakkailta, jotka hyödyntävät yrityksen tarjontaa. On hyvin selvää, että ilman tyytyväisiä asiakkaita, ei ole myöskään tulosta. Yrityksen, aina johtoryhmästä alaspäin on kiinnitettävä huomiota asiakaspääomaan. Kuinka läpi organisaation tehtävät hoidetaan niin, että asiakasnäkökulma on läsnä jokaisessa päätöksenteossa. (Heiskanen 2019, 29).

T8-mallissa tarjooma on linkittynyt tehtävät-osa-alueeseen. Tämä juontuu siitä, että tarjooma on jatkuvassa ”dialogissa” asiakkaiden kanssa. Tarjooma on myös se asia, jonka takia yritys toimii markkinoilla. Tehtävä ja tarjooma muodostavat yhdessä perustehtävän, eli mission. Heiskasen (2019) mukaan tarjooman ja tehtävän välinen vuorovaikutus on keskeinen osa yritysten strategiatyöskentelyä ja arkista johtamistyötä. Tässä osiossa omistajilla on suuri merkitys, sillä se miten he suhtautuvat johtoryhmään vaikuttaa suuntaan, johon yritys lähtee. Tarjooman ja tehtävän välisessä ”dialogissa” määritetään myynnin tekemisen punainen lanka ja tavoite. ”Olla erilainen kuin muut tavalla, jolla on myönteistä vaikutusta toiseen osapuoleen.” (Heiskanen 2019, 29). Jos yrityksen omistajat siis patistavat johtoryhmää turvaamaan kilpailuedun, käy Heiskasen mukaan usein niin, että yritys kääntää katseen kilpailijoihin. Tästä seuraa se, että yritys usein huomaamattaan joutuu aiemmin mainittuun kilpailuloukkuun. Mikäli omistajien lähtökohta on puolestaan ohjata johtoryhmää parantamaan kannattavuutta, käynnistyy organisaatiossa usein erilaisia säästökampanjoita. Organisaation säästökampanjat ovat kuitenkin usein ristiriidassa koetun asiakashyödyn kanssa. Heiskasen (2019) mukaan kumpikin tapa vaarantaa organisaation suorituskyvyn ja tämän kautta myös tulevaisuuden. (Heiskanen 2019, 30).

Toiminta-osio pitää sisällään tuote- ja palvelukehityksen, jotka heijastuvat suuresti yrityksen asiakaspalvelukokemukseen. Heiskasen T8-mallissa tämä osio sisältyy organisaation sisäpeliin, eli se on yrityksen strategian operatiivista toteuttamista. Yrityksen toiminnan sisältämissä ydinprosesseissa tapahtuu raha-, tieto-, materiaali- ja suoritevirtaukset. Kun jokainen prosessin vaihe on onnistunut omalta osaltaan, voidaan puhua onnistuneesta asiakaskokemuksesta. Eli se miten yritys toimii vaikuttaa merkittävästi siihen, millaiseksi yrityksen tulos muodostuu. Nämä asiat voivat tuntua itsestäänselvyyksiltä, mutta toisaalta yrityksiä menee konkurssiin jatkuvasti. Usein tapahtumaketju alkaa säästöhankkeesta, josta seuraa heikentynyt kyky palvella asiakasta niin palvelu- kuin tuotepuolella. Heikentynyt asiakaskokemus puolestaan vähentää jopa lojaaleimpienkin asiakkaiden halua ostaa. Asiakkaiden kadotessa myynti tippuu ja tulot surkastuvat. Heiskanen peräänkuuluttaa lean-filosofiaa. Lean-filosofiassa ideana on karsia kaikki ylimääräinen, kuitenkaan heikentämättä tuotantoa vaan päinvastoin. Mikäli yritys tavoittelee säästöjä, mutta se osaa toimia tietoisesti taitavasti ja ei käynnistä harkitsemattomia säästöleikkureita, voi se selvitä vaikeistakin ajoista. Eli tässä tapauksessa yritys puolestaan kiinnittää tarkempaa huomiota resurssien tuhlauksen nykytasoon ja eliminoi hukkaa.

Kaiken toiminnan, jopa ostopäätöksen takana on aina tunne. Heiskasen (2019) mukaan ei ole olemassa toimintaa ilman tunteita, eli tunteilla on keskeinen merkitys organisaatioissa. Ihminen on monesti melko muutosvastainen, joten erityisesti uusien strategioiden jalkauttaminen organisaatioissa on usein tunteellista toimintaa. Yrityksen johdon on valmistauduttava ottamaan vastaan erilaisia tunteita, kuten pelkoa, odotuksia, pettymyksiä, vastustusta ja toiveita. Koska tunteet ohjaavat meitä, on jokaisen työntekijän läpi organisaation pyrittävä tunnistamaan tunteitaan erilaisissa tilanteissa. Erityisen kriittistä on, jos johtoryhmä on vain tunteiden vietävissä. Näin tapahtuu helposti samoja virheitä, eikä niistä osata ottaa opiksi. (Heiskanen 2019, 32). Tärkein yksittäinen kokonaisuus tässä onkin organisaation inhimillinen tunnealusta. Heiskanen väittää kirjassaan, että vaikka johtoryhmä olisi luonut mahtavan strategian, joka sisältäisi selkeät suunnitelmat, miten ydinprosesseja kuvataan tai vaikka organisaatioon olisi tulossa markkinoiden parhaat digitaaliset työvälineet, ei tuloksellista muutosta tapahdu, mikäli henkilöstö ei ole täysillä mukana. Organisaation inhimillisellä tunnealustalla ratkaistaan organisaation kasvun ja kannattavuuden mahdollisuudet. On selvää, että mitä enemmän tällä alustalla on kunnianhimoa, sitä varmemmin yritys matkaa kohti menestystä. Heiskasen mukaan tässä osiossa korostuvatkin johtajan tunnetaidot todella merkittävästi. (Heiskanen 2019, 32-33).

Viimeinen T8-mallin osio on toimintaedellytykset. Se sisältää kaikki tärkeät asiat, joita henkilöstö organisaatiossa tarvitsee menestyäkseen ja onnistuakseen työssään, sekä kokeakseen turvallisuutta. Heiskasen (2019) mukaan toimintaedellytykset koostuvat esimerkiksi: säännöistä, politiikasta, työnjaosta, työvälineistä, johtamisjärjestelmästä ja yksilön kokemasta työroolista. Jos henkilöstön kokemat toimintaedellytykset ovat huonolla tasolla, vaikuttaa se suoraan heidän kokemaan tunnetilaan. Sillä kaikki aiemmin mainitut luovat edellytyksen sille, että henkilöstöllä on mahdollisuus suoriutua työtehtävistä menestyksekkäästi. (Heiskanen 2019, 33).

T8-mallin ”sivurajoina” toimivat tavoitteet. Tavoitteet liittyvät oleellisesti tulevaisuuteen, sillä tavoitteita pohtiessa käsitellään usein mm. kysymyksiä: minne yritys on matkalla ja millaista tulosta yritys tavoittelee. Näihin kysymyksiin puolestaan liittyvät: mistä asiakkaista tuloksen saa ja millä tarjoomarakenteella? Mikä on tunnetason tila ja kuinka sitä johdetaan? Millaista toimintaa odotetaan myyjiltä ja muilta organisaation työntekijöiltä, sekä onko yrityksessä kaikki toimintaedellytykset kunnossa? Heiskasen mukaan tavoitteiden johtaminen kuuluu kuitenkin aloittaa alhaalta ja edetä ylöspäin, eli ensin varmistetaan toimintaedellytykset ja siirrytään kohti tunteita.

Tavoitteiden kuuluisi olla motivoivia ja saavutettavissa. Jos asetat työntekijöille tavoitteita, jotka eivät ole saavutettavissa laskee motivaatio työtä kohtaan selvästi. Myös liian matala tavoitetaso voi johtaa turhautumiseen, jos myyjällä on itsellään korkea motivaatio. (Parikka, 2020) Johdon tulisi siis tarkoin määrittää sopivat, motivoivat tavoitteet ja tuoda ne työntekijöille selkeästi ilmi. Korkea motivaatio ja korkea tavoitetaso johtaa parempiin tuloksiin, joten johdon pitää osata ylläpitää ja seurata tavoitteita ja niihin pääsyä.

Yritysten täytyy myös huomioida yksilöiden tarpeet. Ihanteellista olisi, jos yrityksen johto näkisi vaivaa selvittääkseen työntekijöidensä motivaatiotekijöitä. Tämän avulla yritykset voisivat muokata tavoitteita juuri oikeiksi, jotta ne motivoivat jokaista työntekijää yhtä paljon. Motivaatiotekijöiden selvittäminen ja yksilöllisten tavoitteiden asettaminen vaatii kovaa panostusta yritykseltä työntekijöihinsä.

Myynnin johtamisessa ja tavoitteiden asettamisessa katse on aina tulevaisuudessa. Hyvä johtaja osaa varautua siihen, että maailma muuttuu koko ajan. Esimerkiksi milleniaalien astuessa työelämään on johtamisen muututtava radikaalisti, jotta heidät saadaan motivoitumaan. Yhä useampi yritys on vastannut milleniaalien tarpeisiin esimerkiksi liukuvalla työajalla. Vanhanaikainen kahdeksasta neljään työskentely ei välttämättä enää pure nuoriin, joten muutoksia on ollut pakko tehdä. Nuorempien sukupolvien astuessa työelämään on myös muistettava vanhemmat sukupolvet. Muutoksia saa ja pitää tehdä, mutta on pidettävä mielessä, että työntekijöistä osa ovat vielä vanhempaa kansaa, jotka eivät välttämättä pysty sopeutumaan radikaaleihin muutoksiin niin nopeasti. Hyvänä esimerkkinä taas liukuva työaika, joka mahdollistaa ihmisten itse valita sopivin vaihtoehto, eikä pakota heitä muuttumaan ja sitä kautta ärsyyntymään ja sitä kautta isompiin ongelmiin.

Pelkillä tavoitteiden asettamisella ei kuitenkaan saada vielä aikaiseksi hyviä myyjiä. Monet meistä varmasti tietävät, miltä tuntuu, kun ylhäältä alas tulee käskyjä ja niiden mukaan tulisi tehdä. Tietenkin me niiden mukaan teemme, mutta se on eri asia, kuinka innostuneeksi se meidät saa. Voin väittää, että meille kaikille on mieluisampaa, kun johtaja johtaa esimerkillä. Silloin emme tunne olevamme vain muurahaisia työnteossa, vaan tunnemme merkityksellisyyttä.

Hyvä johtaja johtaa työntekijöitään edestäpäin. Hän on valmis auttamaan sekä tulemaan yhdessä työntekijöidensä kanssa asiakasrajapintaan. Mielestäni on hyvä, kun johtaja toisinaan tulee niin sanotusti samalle tasolla työntekijöidensä kanssa. Tämä vähentää työntekijöiden ja johtajan välille muodostuvaa kuilua. Hyvän johtajan luokse työntekijät kokevat aina olevansa tervetulleita. Johtajalla täytyy olla aito halu kehittää ja auttaa työntekijöitään.

Johtajan täytyy osata haastaa tarpeen mukaan.  Johtajalla tarvitsee olla rohkeutta, jotta hän nostaa esille epäkohdat ja puuttuu niihin. Myös onnistumisten esille tuonti on mielestäni tärkeää. Eräässä työpaikassani myyntiä seurattiin yhteisissä viikoittaisissa palavereissa. Mielestäni se oli tärkeää ja hyväksi koko tiimille. Kaikki tiimin jäsenet olivat tietoisia toistensa tavoitteista ja näin yksitellen kävimme läpi, kuinka kaikki olivat onnistuneet. Tämän lisäksi kävimme aina yhteisesti koko yrityksen tulokset. Näin ollen oman tavoitteemme lisäksi, meillä oli yhteinen tavoite. Tiesimme pelaavamme samaan pussiin ja halusimme tsempata ja auttaa toinen toisiamme.

Yksinkertainen neuvo myynnin johtamiseen: Muista kiittää -artikkelissa nostettiin esille myynnin erilaisia mittareita. Artikkelissa kehotettiin myyntikäyntien ja eurojen lisäksi huomioimaan myös muita asioita. Yrityksen on tärkeää selvittää asiakastyytyväisyyttä, suosittelisivatko he yritystä sekä lähetettyjä tarjouksia ja niiden onnistumisprosenttia. Myynnissä on myös tärkeää tietää, miksi toisinaan ei onnistu. Tämän takia on hyödyllistä keskustella asiakkaiden kanssa, mitä tilanteessa olisi voitu tehdä toisin. Sen avulla omia onnistumisprosenttejaan voi nostaa entisestään!

Lähteet:

Heiskanen, A 2019. Tietoisesti taitava myynnin johtaja, T8-malli. Alma Talent 2019.

Parikka, M. 2020. Näin tunnistat ja korjaat matalan tavoitetason myyntityössä. Luettu 2.5.2020.

Markus Karjula, 2018. Tuloksellinen myynnin johtaminen vaatii sydäntä, asennetta ja selkärankaa! Luettu 4.5.2020

Kimmo Koivikko, 2018. Yksinkertainen neuvo myynnin johtamiseen: Muista kiittää. Luettu 4.5.2020

https://www.adeptus.fi/myyntiesteet/matala-tavoitetaso-myynnissa