Kirjoittanut: Noora-Emilia Hassinen & Juha Hyytinen

Esseen lähdekirjallisuutena on e-kirjoja, joten tekstiviitteisiin ei ole ollut mahdollista laittaa sivunumeroita.

 

1 JOHDANTO

 

Ulla Vilkmanin kirjassa Etäjohtaminen – tulosta joustavalla työllä (2016) käsitellään haasteita ja mahdollisuuksia, joita etäjohtamiseen liittyy. Vilkman haastaa lukijaa ajattelemaan uudella tavalla työnteosta ja johtamisesta maailmassa, jossa etätyö, etäjohtaminen, hajautettu työ sekä virtuaalitiimit yleistyvät. Hän paneutuu aiheeseen, kuinka johtaja voi innostaa ja motivoida työntekijöitä etänä ja kuinka työntekijät itse voivat innostua ja motivoitua etäjohtamisesta huolimatta.

Helena Åhmanin kirjassa Keskusteluälykkyys painetilanteissa (2019) käsitellään sitä, miten ihmisen tulisi käyttäytyä erilaisissa vuorovaikutustilanteissa.  Kirjan anti pohjautuu Åhmanin tietoon ja kokemuksiin, joita hän on kartuttanut elämän varrella, niin työelämässä kuin opinnoissa. Kirjassa hän käyttääkin monipuolisesti erilaisia käytännön esimerkkejä, joista lukijan on helppo saada kokonaiskuva aiheesta ja siitä, kuinka universaali aihe keskusteluälykkyys on.

Pauli Juudin ja Antti Vuorelan kirjassa Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi (2019) käydään läpi sitä, miten hyvä johtaminen sekä hyvinvointi työpaikalla ovat yhteydessä koko työyhteisön kehitykseen. Kirjassa pureudutaan nykypäivän trendeihin ja haasteisiin, joita kohdataan työpaikoilla. Kirja tarjoaa monia käytännön oppeja, joita varmasti jokainen esimies tulee työssään tarvitsemaan, jotta hän pystyy työntekijöiden kanssa rakentamaan hyvinvoivan työkulttuurin.

Pirkko Vartiaisen ja Harri Raision kirja Johtaminen kompleksissa maailmassa (2020) syventyy siihen, kuinka kompleksinen ja monimutkainen maailma on ja kuinka sitä voi johtaa. Johtajia haastetaan jatkuvasti mitä suuremmilla ja oudoimmilla tehtävillä. Kuinka näihin pitäisi vastata? Vaikkakin kirjan pääpaino pyörii politiikassa, se tarjoaa todella syvää tietoa kompleksisuusajattelusta ja esimerkkejä, joita voi heijastaa lähes kaikkeen toimintaan. Olipa kyseessä politiikka tai perinteinen yritystoiminta.

Yhdistämme esseessämme kaikkien näiden kirjojen oppeja, peilaten niitä Tiimidiiliin 2020. Käsittelemme tulevissa kappaleissa etäjohtajuutta mm. etäjohtamisen kulmakivien sekä kompleksisuuden kautta.

 

2 ETÄJOHTAMISEN KULMAKIVET

 

Vilkmanin kirjassa Etäjohtaminen – tulosta joustavalla työllä, on esitetty etäjohtamiselle kuusi erilaista kulmakiveä. Vilkmanin mukaan etäjohtamisen kulmakivet ovat: pelisäännöt, luottamus, jatkuva dialogi, arvostus, yhteisöllisyys ja avoimuus. Näiden avulla voidaan tarkastella, että mitkä perusasiat ovat kunnossa ja mitä asioita tarvitsisi omassa työyhteisössä vielä parantaa. On hyvä miettiä, että mitä nämä kuusi näkökulmaa merkitsevät nimenomaan virtuaalisen työn näkökulmasta. (Vilkman 2016.)

Jaoimme etäjohtamisen kulmakivet pareihin: pelisäännöt ja luottamus, jatkuva dialogi ja arvostus, yhteisöllisyys ja avoimuus. Näiden pohjalta syvennymme niihin seuraavissa kappaleissa tarkemmin.

 

2.1  Pelisäännöt ja luottamus

 

Vilkmanin mukaan suurin haaste etä- ja virtuaalityöskentelyssä on luottamus (Vilkman 2016). Erityisesti etätyössä ja -johtajuudessa luottamus korostuu, sillä et voi koko ajan nähdä, että mitä alaiset tai muut työntekijät tekevät. Vilkman toteaakin kirjassaan, että erään esimiehen ohje luottamuksen rakentamiseen on, että: “On vaan luotettava.” (Vilkman 2016). Yhteisten pelisääntöjen tarkoitus onkin auttaa tämän luottamuksen rakentamisessa.

“Luottamista helpottaa se, että luodaan riittävän selkeät pelisäännöt ja tavat toimia, joihin molemmat osapuolet sitoutuvat.” (Vilkman 2016).

Pelisääntöjä rakentaessa on tärkeää varmistaa, että kaikki ovat samalla sivulla asian kanssa ja jakavat saman näkemyksen siitä, kuinka missäkin tilanteessa toimitaan ja mikä on hyväksyttävää (Vilkman 2016). Jotta keskustelu voidaan käydä mahdollisimman avoimesti ja rehellisesti, siihen tarvitaan avointa dialogia ja rakentavaa vuorovaikutusta, jotka osaltaan jälleen rakentavat luottamusta.

Toimimme tänä vuonna Proakatemian vuosittaisessa Tiimidiili -kilpailussa Promisian projektipäällikköinä. Proakatemia-sanastossa (2020) kerrotaan, että: “Tiimidiili on valmentajien järjestämä osaamisen näyttötilaisuus, jossa tiimit yleensä kilpailun hengessä vastaavat yrityksen/yhteisön toimeksiantoon.” Tilanne oli normaalista poikkeava, sillä tänä vuonna Tiimidiili 2020 pidettiin poikkeuksellisesti etänä maailmalla vallitsevien poikkeusolojen vuoksi.

Kilpailu alkoi klo 8 aikaan aamulla ja päättyi klo 20 aikaan illalla. Päivä oli todella pitkä, mikä koetteli jokaisen tiimiläisen kärsivällisyyttä. Tiedostimme jo ennen Tiimidiiliä sen, että tiimin motivaation ylläpitäminen pitkän päivän aikana tulee olemaan haaste. Päädyimme siihen, että luomme todella joustavan aikataulun, jotta voimme antaa kullekin tiimin jäsenelle vapauden löytää parhaan tavan toimia. Kuitenkin päivän mittaan oli huomattavissa turhautumista ja tuntui siltä, ettemme pääse yhteisymmärrykseen asioista. Etäjohtajuuden ja etätyön isona haasteena voikin pitää sitä, että kuinka osallistaa kukin osapuoli tekemiseen, hyödyntää tiimin diversiteetti, ja samaan aikaan myös antaa jämäkkiä ohjeita.

Saimmekin palautetta siitä, että päivä olisi voinut olla tarkemmin aikataulutettu ja päätöksenteossa oltaisiin voitu olla tiukempia. Kun kilpailussa ei ole valmista runkoa, vaan se täytyy kehitellä itse, työnteko sakkaa helposti. Kun työskennellään etänä, pitäisi viestinnän olla napakkaa ja suoraviivaista, koska helposti tekeminen voi passivoitua mikä taas vaikeuttaa päätöksentekoa. Rohkeus ja hyvänlaatuinen röyhkeys päätöksenteossa pitäisi muistaa, koska se luo tiimille myös sitä kuuluisaa tekemisen meininkiä.

Johtajina olisimme voineet hyödyntää vielä enemmän tiimissämme vallitsevaa luottamusta ja luottaa rohkeasti siihen, että tiimiläiset sitoutuvat kyllä siihen, mitä projektipäälliköt esim. aikatauluista päättävät. Selkeämmät yhteiset pelisäännöt olisivat entisestään auttaneet päivän kulussa ja niiden avulla olisimme voineet löytää parhaimmat keinot onnistua yhdessä asetetun tavoitteen saavuttamisessa.

“Mahdollisimman avoin dialogi työstä ja sen tekemisestä auttaa rakentamaan ja ylläpitämään luottamusta.” (Vilkman 2016).

 

2.2 Jatkuva dialogi ja arvostus

 

“Arvostus on yksi etäjohtamisen kivijaloista, koska ilman sitä yhteistyö ei suju.” (Vilkman 2016)

Vilkmanin mukaan tämä on kulmakivistä se, joka oikeastaan sitoo kaikki muut kulmakivet yhteen (Vilkman 2016). Etenkin näin etätyöskentelyn aikakautena laadukkaan dialogin tärkeys keskusteluissa nousee isoon rooliin. Dialogin ylläpito on kunkin osapuolen vastuulla, mutta kuitenkin on tärkeää, että tiimistä löytyy fasilitaattori, joka tukee keskustelua eteenpäin. Vaikka emme olisikaan fyysisesti samassa tilassa, kunkin ääni on yhtä arvokas.

Dialogin tarkoituksena on tuoda esille jokaisen systeemiin kuuluvan mielipide. Dialogin rinnalle on myöskin esitetty politiikasta tuttua termiä: deliberaatio. Deliberaation lähtökohtana on se, että yksilöt voivat muuttaa näkemyksiään toisten perustelut kuultuaan. Näin ryhmä voi päästä lähemmäksi yhteistä konsensusta, jonka kaikki osapuolet voivat hyväksyä. (Vartiainen & Raisio 2020.)

Deliberaatio eroaa dialogista siten, että dialogissa on tarkoituksena tuoda esille kunkin oma aito mielipide. Deliberaation tarkoituksena ei ole muuttaa omia mielipiteitään, vaan ymmärtää asia jokaisen osapuolen näkökulmasta. Kun miettii toimivaa tiimityötä, pitäisi näiden kahden termin välistä löytää se kultainen keskitie, jossa on omien mielipiteiden ja näkemysten sijasta ne asiat, jotka ovat tiimille tärkeitä.

Monesti, kun käymme läpi kiihkeitä keskusteluja, helposti unohdamme sen, että mikä on tiimin etu. Mikä on yhteinen päämäärä mihin me olemme menossa? Kun toimimme fyysisesti samassa tilassa, on silloin paljon helpompi seurata, miten tiimin dialogi menee eteenpäin. Isona haasteena niin johtajalle kuin tiimillekin on etätyössä se, että kuinka ylläpidetään jatkuvaa dialogia. Kuhunkin tiimiin kuuluu hiljaisempia ja äänekkäämpiä jäseniä, mutta kaikkien ääni pitäisi saada kuuluviin, jotta tiedämme että kaikki ovat sinut sen kanssa, mihin me olemme tiiminä menossa (Vartiainen & Raisio 2020.) Kuten aiemmasta käy ilmi, dialogin johtaminen ei ole vain yhden henkilön vastuulla. Kunkin tiimiläisen pitää kantaa kortensa kekoon, jos dialogin halutaan toimivan yhteiseksi eduksi.

Åhman nostaa kirjassaan esille sen, että kuinka tärkeää on tunnistaa tilanteen luonne ja toimia sen vaatimalla tavalla. Kun miettii keskusteluja, ne eivät ole vain sanoja perätysten, vaan siihen kuuluu monia eri tekijöitä, jotka luovat kokonaisuuden. Etenkin, kun on kyseessä haastavampi aihe,  johtajan ja tiimin keskusteluälykkyys nousee tärkeään rooliin.

Keskusteluälykkyys tarkoittaa kykyä toimia optimaalisesti erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. Toimiva dialogi tarvitsee osallistujilta älykkyyttä ja tunneälykkyyttä, mutta myös yhtä paljon keskusteluälykkyyttä. Keskusteluälykkyys on monen tekijän summa, johon kuuluu muun muassa tilannetaju, intuitio, empatia, sympatia ja proaktiivisuus. (Åhman 2019.)

Kun tiimin toiminta on hyvällä mallilla, me monesti unohdamme näiden termien läsnäolon ja vasta vastoinkäymisten tullen otamme nämä asiat esille. Kun puhutaan jatkuvasta dialogista, näiden tekijöiden pitäisi kulkea kunkin osapuolen matkassa jatkuvasti, sillä silloin luodaan kestävää ja luottamuksen täyteistä dialogia.

Jopa normaaleissa olosuhteissa, me koemme monesti erilaisia väärinkäsityksiä ja -ymmärryksiä vuorovaikutustilanteissa. Etänä näiden mahdollisuus moninkertaistuu ja jopa pienten eleiden vaikutus tilanteessa on todella suuri. Dialogi johdattaa meidät välillä erilaisiin painetilanteisiin ja se onkin inhimillistä ja toivottua, kun miettii tiimin kehitystä. Kuitenkin monesti teemme todella pienistä asioista todella isoja, koska olemme tuoneet asiat huonosti julki. Kun olemme dialogissa etänä, verbaalisen viestinnän lisäksi meidän pitää keskittyä entistä enemmän omaan intonaatioon ja elekieleen (Åhman 2019). Monesti tärkeältä asialta lähtee pohja, kun sanoma ja sen esitystapa eivät kohtaa. Vaikka olisikin todella tärkeän asian kanssa liikkeellä, se miten elehdit on melkein tärkeämpää kuin se, mitä sanot. Koska monesti ihminen keskittää huomionsa siihen, että minkälainen toisen yleinen preesens on.

Saimme huomata tämän myös Tiimidilissä, sillä välillä keskustelu sakkasi paikoillaan, kun toisten ymmärtämisestä videoyhteyden välityksellä tuli paljon haastavampaa. Erityisesti videoyhteyden välityksellä pienenkin reaktion antaminen keskusteltavaan aiheeseen on erittäin tärkeää. Muuten toiset saattavat luulla, että olet keskusteltavasta asiasta eri mieltä, ellet tietoisesti kerro heille, että kannatat jotakin ideaa, sillä nonverbaalinen kommunikaatio on paljon vähäisempää, kuin kasvokkain käytävässä keskustelussa. Onneksi tiimissämme vallitsee arvostus, toisia tiimiläisiä kohtaan ja voimmekin rohkeasti kertoa, jos jokin asia mietityttää tai kysyä, jos emme ole varmoja toisen henkilön mielipiteestä. Myös näin saimme keskustelun Tiimidiilissä etenemään ja pääsimme samalle aaltopituudelle ajatustemme kanssa.

 

2.3 Yhteisöllisyys ja avoimuus

 

“Yhteisöllisyyden avulla luodaan hyvä yhteishenki ja tekemisen meininki, vaikka kohdattaisiin harvoin kasvokkain. Ihmisellä on luontainen tarve tuntea kuuluvansa joukkoon, olla osa arvostamaansa ryhmää.” (Vilkman 2016).

Kun Tiimidilin aika koitti olimme työskennelleet jo kaksi kuukautta etänä, kaukana toisistamme. Promisian vahvuutena on aina ollut yhdessä tekeminen ja uskommekin, että niissä tilanteissa meidän tiimimme voi näyttää todellisen minänsä. Siitä hyvinä esimerkkeinä voidaan pitää Myyntipäivien 2018 voittoa sekä monia onnistuneita 12H-innovointeja asiakkaillemme.

Yhteiset aamupalat kera kuohuvan ovatkin jo Promisian tavaramerkki. Nämä yhteiset pienet hetket syventävät meidän yhteenkuuluvuuden tunnetta ja lisäävät myös psykologista turvallisuutta tiimissämme. Kuitenkaan näihin jaettuihin hetkiin ei ole ollut samanlaista mahdollisuutta nyt viimeisten kuukausien aikana. Vallitsevien poikkeusolojen vuoksi yhdessä tekeminen on jäänyt vähäisemmälle ja se alkaa jo näkyä toiminnassamme.

Tiimidiilin 2020 oli todella vaikea saada luotua samanlaista hyvää yhteis fiilistä, kuin mitä aiempiin Proakatemian yhteisiin kilpailuihin. Tuntui, että on hankala löytää keinoja, joilla ihmiset saadaan todella innostumaan. Ylipäätään yllättäen alkanut etätyöskentelyn ajanjakso on vakavoittanut tiimimme toimintaa, joten suunnan vaihtaminen rentoon yhdessä työskentelyyn, oli lyhyessä ajassa todella haastavaa.

Koitimme kuitenkin muuttaa asiaa sopimalla vanhaan tuttuun tyyliimme tiimiasun sekä teeman myös Tiimidiiliin 2020, tietysti skumppien nostamista unohtamatta. Tällaisilla pienilläkin asioilla on meille suuri vaikutus yhteisöllisyyden kannalta. Vilkman toteaakin kirjassaan, että tutkimusten mukaan yhteisöllisyyden puuttuminen heikentää työntekijöiden moraalia, vähentää vuorovaikutusta, tiimin yhtenäisyyttä sekä sitoutumista (Vilkman 2016). Yhteisöllisyyden merkitystä tällaisen kilpailun aikana ei siis voi mitenkään unohtaa.

Kuten Pauli Juuti ja Antti Vuorela kirjassaan sanovat: “Ammattinsa osaavaltakin henkilöltä saattaa toiminnan mielekkyys kadota muuttuvan maailman keskellä.” (Juuti & Vuorela, 2019)., meinasi se hiukan kadota meiltäkin. Kaikkea emme voi tietenkään laittaa etätyön tai -johtajuuden piikkiin, mutta myös ne pelaavat isoa roolia tässä lautapelissä. Saimme tilanteen kuitenkin pelastettua avoimella kommunikaatiolla.

“Yksilön näkökulmasta avoimuus tarkoittaa sitä, että viestit saavuttavat kaikki muuntelemattomina ja, että on lupa ottaa vaikeitakin asioita puheeksi, ilman että tulee tyrmätyksi tai joutuu naurunalaiseksi. Käytännössä kaikesta työhön liittyvästä pitäisi pystyä puhumaan yhdessä.” (Vilkman 2016).

Puhuimme motivoitumis-haasteista yhdessä ennen Tiimidiiliä. Keskustelun aikana annoimme jokaiselle mahdollisuuden olla rehellisiä siitä, että innostusta ja motivaatiota etänä järjestettyä kilpailua kohtaan oli hankala löytää. Yhdessä onnistuimme kuitenkin saamaan onnistumisen kokemuksia siitä, kuinka rehellisesti keskustelua kävimme. Jos avoimuutta ei olisi ollut, olisi se hankaloittanut toimintaamme entisestään ja Tiimidiilistä 2020 saamamme onnistumisen kokemus olisi voinut jäädä saamatta.

“Avoimuus tarkoittaa läpinäkyvyyttä kaikessa toiminnassa: avointa kommunikointia, yhteistyötä ja päätöksentekoa.” (Vilkman 2016)

 

3 POHDINTA

 

Promisiassa on tiimityöskentelyn ammattilaisia, jotka ovat riippuvaisia yhdessä tekemisestä. Vaikka se onkin johtajien vastuu, että työ on mielekästä, pitää kunkin tiimiläisen kantaa asiasta vastuu. Se ei tarvitse kuin yhden henkilön huonon mielen, jotta huono mieli tarttuu muihinkin. Vain yksi huonosti artikuloitu kommentti voi tiimityössä pilata tunnelman täysin.

Kolikon kääntöpuolena voidaan kuitenkin hakea positiivisia asioita. Vaikka tiimimme väänsi ja käänsi monia kertoja, lopputuloksemme oli todella hyvä ja sillä irtosikin kisasta toinen sija. Se että tiimissä on myös kitkaa, on vain hyvä asia. Koska, jos sitä ei olisi, se tarkoittaisi, ettei ketään kiinnostaisi tehtävä asia. Voimme siis olla onnellisia siitä, että uskallamme olla avoimia, keskustelemme luottamuksellisesti yhteisistä asioista, kerromme eriävätkin mielipiteet ja arvostamme toisiamme kaiken tämän tiimellyksessä.

Erityisesti Tiimidiilissä 2020 esiin nousivat seuraavat kysymykset: Miten ylläpitää positiivista fiilistä, kun joutuu olemaan yksin kotona? Kuinka juuri minä voin auttaa tiimityön mielekkyyttä näinä vaikeina aikoina? Miten pidän itsestäni huolta, että voin psyykkisesti ja fyysisesti hyvin?

Jos halutaan, että tiimin yhteishenki on kestävä pitkällä tähtäimellä, sen eteen pitää tehdä päivittäin töitä. Siinä on meille ja kaikille tulevaisuuden esimiehille haaste, olipa kyseessä etäjohtaminen tai ei.

 

LÄHTEET

 

TAMK Proakatemia. 2020. Proakatemia-sanasto.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2019. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. E-kirja.

Vartiainen, P. & Raisio, H. 2020. Johtaminen kompleksisessa maailmassa. E-kirja. Gaudeamus.

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. E-kirja. Alma Talent Oy.

Åhman, H. 2019. Keskusteluälykkyys painetilanteissa. E-kirja. Alma Talent Oy.