Osallistuin hiljattain dialogiin, jonka ohjaavina pääteemoina toimivat heikot signaalit sekä megatrendit. Pohdimme yhdessä maailmalla vallitsevia megatrendejä ja keskustelimme ennakointimielessä, minkälaisiin uusin ilmiöihin viittaaviin signaaleihin kukin oli viime aikoina törmännyt. Pohdinnassa korostui se, kuinka merkittävä asia jatkuva havainnoiminen on tämän päivän yritysmaailmassa. Tämän jälkeen oli mielenkiitoista pysähtyä pohtimaan asiaa omien projektien näkökulmasta. Toimintaympäristössä on viimeisen vuoden aikana tapahtunut merkittäviä muutoksia ja paljon asioita on jäänyt liian vähälle huomiolle silloin, kun niille olisi nimenomaan kuulunut antaa painoarvoa. Maailma muuttuu kiihtyvällä tahdilla, mikä haastaa kaikkien yrittäjien arkea päivä päivältä enemmän. Joka päivä on oltava valmiimpi kohtaamaan uusia haasteita, ilmiöitä ja tekemään nopeitakin peliliikkeitä.

Kiihtyvää tahtia vauhdittaa eritoten kasvava tiedon määrä, joka jatkaa lisääntymistään lumipalloefektin lailla teknologian kehittyessä. Internetin ansiosta lähes kaikilla on mahdollisuus surffailla verkossa ja päästä tutkimaan erilaisia ilmiöitä. Iästä tai paikasta riippumatta kuka tahansa voi keksiä jotakin uutta tai lähteä kilpailemaan jo olemassa olevien yritysten kanssa. Uuden kilpailijan syntymiseen riittää, että yhdellä maapallon lähes kahdeksasta miljardista ihmisestä on idea tai näkemys jostakin asiasta, jonka voisi tehdä tai tarjota nykyistä paremmin. Seuraavana aamuna herätessä yritykselläsi saattaa olla uusi kilpailija, joka saa kuluttajat vaihtamaan teiltä heille. Vaihtoehtoisesti jossain päin maailmaa on saattanut tapahtua jotakin merkittävää, joka muuttaa täysin vallitsevan pelin säännöt ja pakottaa yrityksesi muuttamaan suunnitelmia radikaalisti. Vaihtoehtona on joko odotella ja tulla yllätetyksi tai yrittää parhaansa mukaan ennakoida tulevaa. Allekirjoittaneen yrittäjän taipaleelle niin kuin varmasti useampien meistä, on mahtunut haasteita ja erilaisia yllätyksiä. Maailma ja toimintaympäristö muuttui myös meidän kohdalla ja tarve pysähtymiselle sekä kunnolliselle tulevaisuuden ennakoinnille koitti. Haasteiden kautta tilanteen ratkaisemiseksi oli opeteltava uutta ja tulevaisuuden ennakoinnista innostuneena ajattelin kirjoittaa ja sivuta hiljattain tekemäni opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen osaa skenaariotyöskentelystä. Esseestäni saat ehkä vähän paremman kuvan siitä, mistä skenaariotyöskentelyssä on kyse ja esimerkin yhdestä mainiosta skenaariotyöskentelyn menetelmästä. Kenties essee herättää sinussa kiinnostusta perehtymään lisää asian tiimoilta. Mukavaa lukuhetkeä!

Mitä skenaariot ovat?

Skenaariot ovat vaihtoehtoisia käsikirjoituksia tulevaisuuksista, jotka ovat joissain olosuhteissa mahdollisia, mutta eivät välttämättä todennäköisimpiä kehityksenkulkuja. (Meristö, Molarius, Leppimäki, Laitinen & Tuohimaa 2007, 7). Ne ovat näkemyksiä siitä, mitä erilaiset tapahtumaketjut saattavat tuoda mukanaan tulevaisuudessa (Hiltunen 2012, 181). Rubin (2014) kuvaa skenaarioita perusteltuina tarinoina tulevaisuuksista, jotka ovat ominaisuuksiltaan selkeitä ja johdonmukaisia, sisäisesti loogisia, keskenään erilaisia, olennaisia asioita käsitteleviä, haastavia ja mielekkäitä kuvaksia tulevaisuuksista ja lisäksi ne liittyvät oleellisesti strategisiin peruskysymyksiin. Skenaarioiden avulla voidaan havainnollistaa, miten määritellyt tulevaisuudenkuvat voidaan saavuttaa tai välttää.  (Meristö, Molarius, Leppimäki, Laitinen & Tuohimaa 2007, 17).

Miten skenaariot voidaan jaotella?

Skenaariot jaotellaan yleensä erilaisiin luokkiin niiden todennäköisyyksien tai toivottavuuden mukaan. Esimerkkejä näistä luokista ovat mahdollinen, todennäköinen ja toivottu tulevaisuus tai vastaavasti paras mahdollinen, pahin mahdollinen tulevaisuus tai skenaario, jossa ei tapahdu juuri muutosta nykyiseen vaan tilanne jatkuu saman kaltaisena. Skenaariot voidaan luokitella kolmeen tyyppiluokkaan (Kuva 1.) myös sen perusteella, mihin kysymykseen ne vastaavat. Ensimmäiseen luokkaan kuuluvat ennakoivat skenaariot, joilla pyritään vastaamaan kysymykseen ”Mitä todennäköisesti tapahtuu?”. Ensimmäisen luokan skenaarioita ovat entä jos -skenaariot sekä ennusteet. Toisessa luokassa ovat tutkivat eli eksploratiiviset skenaariot, joiden avulla pyrkimys on päästä tarkastelussa omien oletusten ja uskomusten ulkopuolelle. Tämän luokan skenaarioihin lukeutuvat ulkopuoliset skenaariot, joissa fokus on ulkopuolisten muuttujien pohdinnassa ja niiden vaikutuksessa tulevaisuuteen sekä strategiset skenaariot, jotka keskittyvät tarkastelemaan millä tavoin pystymme itse vaikuttamaan tulevaisuuden kulkuun. Kolmas skenaariotyyppi on tavoitteelliset eli normatiiviset skenaariot. Tämän tyypin skenaarioilla pyritään saavuttamaan vastaus kysymykseen, kuinka saavutamme halutun tavoitteen tulevaisuudessa. Luokkaan kuuluvat säilyttämiseen pyrkivät skenaariot, jossa tavoitteeseen pyritään mukauttamalla nykytilannetta sekä muutosskenaariot, joissa pohdinta keskittyy siihen, miten tavoitteeseen päästään tilanteessa, jossa vaikuttavat järjestelmät muuttuvat. (Hiltunen 2012, 183–184.)

KUVA 1. Skenaarioiden erilaisia tyyppiluokkia, joiden avulla voi hahmottaa, millaisia skenaarioita ollaan aikeissa rakentaa ja millaisia piirteitä ne sisältävät. (Lätti, Malho, Rowley & Frilander 2022, 319).

Mikä on skenaariotyöskentelyn tarkoitus ja tavoite?

Skenaariotyöskentelyn keskeinen tarkoitus on lisätä päättäjien tiedon määrää ja helpottaa strategisten valintojen tekemistä, erityisesti murrosvaiheissa ja epävarmoina aikoina. Skenaariotyöllä pyritään näkemään uusia päätöksenteon suuntia ja hahmottamaan mahdollisuuksia, jotka muuten jäisivät näkemättä. (Fahey & Randall 1997, 12–15.) Siilasmaan ja Fredmanin (2018, 191) mukaan skenaariotyöskentelyllä pyritään minimoimaan todennäköisyydet, että jotain oleellista jäisi huomaamatta, ja maksimoimaan todennäköisyyksiä sen varalle, että kaikkien mahdollisten skenaarioiden toteutumiseen on valmistauduttu.

Skenaariotyön tavoitteena on saada aikaan useampia mahdollisia tulevaisuuden tapahtumaketjuja, joita voidaan hyödyntää päätöksenteossa osana strategiaprosessia (Kettunen & Meristö 2010, 17). Olennaista on erottaa vaihtoehtojen joukosta kestävämmät ratkaisut vähemmän kestävistä. Skenaariotyöskentelyn avulla on mahdollista pyrkiä analysoimaan myös aikaisempien jo tehtyjen päätösten ja valintojen osuvuutta, tehokkuutta ja toimivuutta uusissa muuttuneissa olosuhteissa sekä myös pidemmällä tähtäimellä. (Fahey & Randall 1997, 12–15.) Skenaarioiden avulla synnytetään perusteltu pohja yrityksen strategialle ja visiolle. Toimiva strategia on vision toteutumisen perusedellytys. (Rubin 2014.) Kettusen ja Meristön (2010, 17) mukaan parhaiten onnistuvat ne yritykset, joiden strateginen uudistumisprosessi koostuu sekä tulevaisuuden ennakoinnista että innovoinnista.

Mistä skenaariotyöskentelyssä on kyse?

Hiltusen (2010, 14) mukaan skenaarioiden laatimisessa ja skenaariotyöskentelyssä on kyse organisaation tulevaisuuden oppimisesta, ja että se kuuluu osaksi strategiaprosessia. Skenaariotyöskentelyssä on kyse ohjatusta prosessista, jota käytetään apuna tulevaisuuden ennakoimisessa. Työskentelyssä rakennetaan useampia kuvauksia siitä, miltä toimintaympäristöissä voisi tulevaisuudessa näyttää ja miten matka mahdollisiin määränpäihin rakentuisi. (Kettunen & Meristö 2010, 17.) Skenaariotyöskentelyn avulla tulevaisuuden ennakointiin saadaan kuria sekä järjestelmällisyyttä. Sitä voidaan käyttää apuna suurempien ongelmien pilkkomisessa helpommin hallittaviin osiin, jotta pienempiä kokonaisuuksia voidaan käsitellä yksi kerrallaan. Skenaariotyöllä saavutettavat tulokset riippuvat näkemysten syvyydestä ja laajuudesta. (Siilasmaa & Fredman 2018, 193.) Skenaariotyöskentelyssä skenaarioita voidaan tehdä eri tasoilla. Tulevaisuusajattelussa tarkastelun kohteeksi voidaan valita esimerkiksi laajat globaalit muutokset tai keskittyä sen sijaan yksittäiseen yritykseen tai vielä huomattavasti pienenpää viitekehykseen. Skenaariotyöskentelyssä käytetyt näkökulmat ja aiherajaukset ovat aina riippuvaisia skenaarioiden tekijästä. (Hiltunen 2012, 183.)

Skenaariotyöskentelyssä voidaan käyttää useampia (Kuva 2.) erilaisia tulevaisuustutkimuksessa kehitettyjä tutkimusmenetelmiä niin, että kootuista taustatiedoista voidaan hahmotella erilaisia vaihtoehtoja, joiden pohjalta laaditaan skenaarioita. (Rubin n.d.) Työskentelyn pohjalle kerätään siis mahdollisimman kattavasti tietoa toimintaympäristöstä esimerkiksi PESTE-analyysin avulla. Tiedonkeruu vaiheessa kartoitettaessa toimintaympäristöön vaikuttavia tekijöitä, kannatta käyttää itse kerätyn tiedon lisäksi jo tehtyjä raportteja heikoista signaaleista sekä erilaisia valmiita megatrendilistauksia.  Kokoon saatua tietoa voidaan tämän jälkeen muovata yrityksen näkökulmasta hyödylliseen muotoon ja käsitellä sekä analysoida käyttäen apuna esimerkiksi tulevaisuustaulukkomenetelmää, jonka avulla saadaan synnytettyä erilaisia skenaarioita etenemällä joko nykyhetkestä tulevaisuuteen tai etukäteen määritellystä tulevaisuuden kuvasta nykyhetkeen. (Meristö ym. 2007, 17.)

KUVA 2. Skenaariotyö koostuu tiedon keräämisestä, sen analysoinnista sekä vaihtoehtoisen tulevaisuuskuvien luomisesta. (Meristö ym. 2007, 17).

Skenaariotyöskentely on osa strategiaprosessia

Skenaariotyöskentely on osa strategiaprosessia, jonka päämääränä on yrityksen strategian luominen. Strategiaprosessi koostuu toimintasuunnitelman laatimisesta ja määrittelystä, jossa analysoidaan, millaisia toimenpiteitä tekemällä yrityksen visio on mahdollista saavuttaa. ”Strategia määrittelee yrityksen suhtautumisen tulevaisuuden toimintaympäristöön ja asemoi samalla yrityksen suhteessa muun muassa kilpailijoihin ja muihin alan toimijoihin. Hyvällä strategialla yritys pystyy erottumaan massasta, ja innovatiivisuus on yksi erottautumisen keinoista.” (Meristö ym. 2007, 15.)

Strategiaprosessi koostuu Meristön ym. (2007, 16–18) mukaan seitsemästä vaiheesta:

1. ”Prosessiin valmistautuminen” Prosessi aloitetaan määrittelemällä tavoitteet ja päämäärä, jota seuraa kattava tietojen keräys toimintaympäristöstä, tietojen analysointi sekä muokkaaminen käytettävään muotoon.
2. ”Nykytilanteen analyysi” Analyysillä kuvataan yrityksen nykytila ja kartoitetaan yrityksen ydinpätevyydet. Lisäksi arvioidaan kilpailuedut ja kilpailuasema.
3. ”Vision ja strategisten päämäärien selvittäminen” Visiolla tarkoitetaan niin sanottua tavoiteltua tahtotilaa, johon strategialla pyritään. Visio on parhaimmillaan innostava ja se ohjaa toimintaa asettamalla sille prioriteetteja. Vision muodostuminen on osa prosessia, mutta huomion arvoista on, etteivät kaikki skenaariot välttämättä johda visioon. Visio tai sen aikamääre saattaa muuttua prosessin aikana.
4. ”Toimintaympäristön hahmotus skenaarioiden avulla” Skenaarioiden luominen lähtöaineistosta analysoidun tiedon ja muuttujien perusteella.
5. ”Skenaariokohtaiset SWOT-analyysit” Jokainen syntynyt skenaario analysoidaan peilaamalla analyysin tekijöitä visioon ja lähtötilanne analyysiin.
6. ”Skenaariokohtaiset toimintavaihtoehdot” Yritys arvio jokaisen skenaarion siitä näkökulmasta, onko visio saavutettavissa ennen lopullista toimintastrategian valintaa. Mikäli edellytykset on, voidaan strategiaprosessia jatkaa. Muussa tapauksessa tavoitteita ja toimia on syytä pohtia lisää.
7. ”Strategian valinta, seuranta ja arviointi”

PESTE-analyysi toimintaympäristön muutosten hahmottamisen työkaluna

PESTE-analyysin ideana on kartoittaa erilaisia organisaatioihin vaikuttavia ilmiöitä ja saada aikaan laajemman perspektiivin kuva toimintaympäristöstä. Analyysin avulla kartoitetaan organisaation kannalta tärkeimpiä kehityssuuntia, mahdollisuuksia, nousevia ilmiöitä ja muita mahdollisesti vaikuttavia tekijöitä, joihin suoranaisesti yrityksen omilla valinnoilla ei voida vaikuttaa. PESTE-analyysiä käytetään tavallisesti lähtötilanneselvityksenä markkinatilanteen aseman kartoituksessa, jota voidaan käyttää apuna esimerkiksi skenaariotyössä tulevaisuustaulukon yhteydessä. (Lapin Luotsi n.d.) PESTE-analyysi on yksi tapa toteuttaa toimintaympäristön analyysi tarkastelemalla ympäristöä viidestä eri muuttujasta tai näkökulmasta käsin, jotka ovat poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen, teknologien ja ympäristöön liittyvä näkökulma. Lyhenne PESTE tulee englannin kielen termeistä Political, Economic, Social, Technological ja Environmental. (Dufva 2022, 107.)

PESTE-analyysistä saa paremman käsityksen alle listattujen kirjaimien taakse kätkeytyvien teemojen avulla:

• ”Political eli poliittiset: puolueiden ohjelmat, sääntely, direktiivit, lainsäädäntö, eri valtaapitävien toimijoiden intressit jne.
• Economic eli talouteen liittyvät: kansantalouden kehityssuunta ja vakaus, kilpailukyky, ostovoima, työllisyys, toimialat, alueellinen kehitys, lainansaanti ja investoinnit jne.
• Social eli sosiaaliset: väestörakenne, terveys, kuluttajakäyttäytyminen, ihmisten asenteet, koulutus, uskonnot ja elämänkatsomukset jne.
• Technological eli teknologiset: teknologian kehitys, sen saatavuus, uudet teknologiat ja niiden käyttöönotto jne.
• Environmental eli ympäristöön liittyvät, tarkoittaen sekä luontoa että muuta fyysistä ympäristöä: luonnon monimuotoisuus, ilmasto, resurssien käyttö ja saatavuus, rakennettu ympäristö, infrastruktuuri jne.” (Dufva 2022, 107.)

Dufvan (2022, 107–108) mukaan PESTE:n kategorioita kannattaa kuitenkin tulkita melko väljästi. Analyysin avulla on helppo tunnistaa liikaa ja toisaalta liian vähän muuttujia. Muuttujia on mahdollista tunnistaa loputtomasti ja analyysiä tehdessä saattaa syntyä illuusio kaiken kattavasta kuvasta. Kokonaiskuvan hallinta muuttuu sitä haastavammaksi, mitä enemmän muuttujia on valittu, joten muuttujien määrä kannattaa pitää maltillisissa rajoissa. Mielessä on hyvä pitää se, että toimintaympäristö ja maailma saattavat muuttua hyvin lyhyellä aikavälillä, jolloin toimintaympäristön kuvaus vanhentuu.

Tulevaisuustaulukko skenaarioiden laadinta menetelmänä

Tulevaisuustaulukkomenetelmää käytetään skenaariotyön työvälineenä ja sen tarkoituksena on auttaa hahmottamaan tarkasteltavan tutkimuskysymyksen näkökulmasta tärkeimmät muuttujat ja niiden kannalta mahdolliset tulevaisuuden toteutumisvaihtoehdot. Tulevaisuustaulukolla siis rajataan valittu määrä muuttujia taulukkoon sen riveille, joille jokaiselle määritellään useampi muuttujan arvo. (Rubin 2014.) Jos skenaariotyötä varten on tehty toimintaympäristön analyysi, kannattaa analyysin tulosten perusteella jokaisesta kategoriasta taulukkoon nostaa tutkimuksen kannalta tärkeimmät esiin nousseet muuttujat. Kategoriat tulisi muodostaa niin, että niiden avulla on mahdollista päästä erilaisiin tulevaisuuden kuviin koskien jokaista kategoriaa. (Lätti ym. 2022, 324.)

Yksi tapa määritellä tulevaisuustaulukon arvoja on esimerkiksi kuvata nykytilan säilyminen ennallaan, tilanteen muuttuminen parempaan suuntaan ja vastaavasti yhdeksi vaihtoehdoksi tilanteen muuttuminen huonompaan suuntaan. Muuttujien arvoiksi määritellään kuitenkin kaikki ne vaihtoehdot, joita tutkimuksen kannalta on oleellista tarkastella. Kun muuttujat ja arvot ovat määritelty, voidaan skenaarioiden muodostaminen aloittaa luomalla johdonmukaisia tulevaisuuden kuvia lukitsemalla jokaisesta muuttujasta yksi arvo ja näin etenemällä taulukon läpi pystysuunnassa käyttäen esimerkiksi solujen merkkausta ja vetämällä merkkien välille viivat. Tärkeää skenaarioiden luomisessa on välttää ristiriitaisten valintojen tekemistä. Prosessia toistetaan aloittamalla erilaisen ensimmäisen arvon pohjalta niin monta kertaa, kun haluttu määrä erilaisia skenaarioita on saatu esille. (Rubin 2014.) Tulevaisuustaulukosta on nyt saatu haluttu määrä niin sanottuja skenaarioiden rautalankamalleja, jonka pohjalta syntyneet skenaariot kirjoitetaan järjestyksessä jokaisen muuttujan kohdalta auki. Auki kirjoittaminen auttaa meitä hahmottamaan konkreettisemmin, millaisia tulevaisuuden kuvia skenaariotyössä syntyi. (Dufva, Vataja & Wartionvaara 2022.)

SWOT- ja Laadukas SWOT-analyysi

Perinteistä SWOT-analyysia käytetään apuna määrittämään yrityksen ja sen toimintaympäristöön vaikuttavat muutostekijät suhteessa yrityksen tavoitetilaan. Analyysin tulokset esitetään nelikentässä (Kuva 6.), jossa sisäiset tekijät jaetaan vaikutuksen mukaan joko yritykselle edullisesta näkökulmasta vahvuuksiin (Strength) tai epäedullisesta näkökulmasta heikkouksiin (Weaknesses). Heikkoudet ovat tavoitteen saavuttamisen kannalta estäviä tekijöitä ja vahvuudet avuksi sen saavuttamisessa. Ulkoiset tekijät jaetaan vastaavasti yritykselle edullisesta näkökulmasta mahdollisuuksiin (Opportunites) ja epäedullisesta näkökulmasta uhkiin (Threats). Mahdollisuudet ovat esimerkiksi vallitsevia trendejä, lainsäädännöllisiä- tai sosiaalisia muutoksia, joista yrityksen on mahdollista hyötyä ja uhat puolestaan esteitä, jotka ovat tavoitetilan ja nykytilan välillä. (Meristö ym. 2007.)

KUVA 3. Perinteinen SWOT-nelikenttä. (c) Albert Humphrey (Meristö ym. 2007, 13).

Meristön ym. (2007, 6, 15) Laadukas SWOT -konsepti eroaa perinteisestä SWOT:sta olemalla tulevaisuussuuntautunut SWOT-analyysi, joka painottaa toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten (mahdollisuudet & uhat) merkitystä tulevaisuuden kannalta.  Arvioinnin kohteena ovat omat vahvuudet ja heikkoudet siitä perspektiivistä, miten näitä kehittämällä tai poistamalla yrityksessä kyetään kohtaamaan tulevaisuuden tuomat haasteet ja innovoimaan niistä uutta menestyksekästä liiketoimintaa. Laadukkaan SWOT-analyysin konseptissa (Kuva 4.) lähdetään liikkeelle laaja-alaisesta ja monipuolisesta toimintaympäristön analyysistä, jossa työkaluna voidaan käyttää esimerkiksi PESTE-analyysiä. Kun edellä mainittu analyysi liitetään skenaariokohtaisiin SWOT-analyyseihin, saadaan aikaan konkreettisia ehdotuksia toimenpiteistä, joita on tehtävä joka tapauksessa ja riskeistä, joiden ottamista voidaan harkita. Tällä tavoin tehdyllä SWOT-analyysillä saadaan kattavammin määriteltyä yrityksen vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. (Meristö ym. 2007, 13.)

KUVA 4. Laadukas SWOT – monialainen, monipuolinen analyysityökalu. (c)Tarja Meristö (Meristö ym. 2007, 14).

Pohdinta

Yrittäminen on mielenkiintoinen laji ja hyvin usein saa olla yllättyjän paikalla. Monet illat olen pohtinut sitä, mihin juuri nyt tulisi kiinnittää huomiota tai mitä emme ole aiemmin osanneet ottaa huomioon, jotta vältyttäisiin siltä kuuluisalta ylimääräiseltä säädöltä. Tästä huolimatta laadukas ennakoiminen vaikuttaa olevan hyvin hankalaa, jonka myötä meidänkin matkalle on mahtunut erilaisia haasteita. Ajatus skenaariotyöskentelyyn syventymisestä tuli puhtaasti allekirjoittaneen tarpeesta ja olen erittäin tyytyväinen, että teoria ja taito tuli opiskeltua juuri tässä vaiheessa. Suosittelen skenaariotyöskentelyn taidon haltuun ottamista kaikille yrittäjille, sillä edellä kuvatun prosessin työkaluista oli merkittävä apu ajattelun ja näkökulmien kirkastajana oman yrityksen kohdalla. Skenaarioprosessi lisäsi huomattavasti yrityksessä olevaa tiedon määrää, toi pohdintoihin täysin uusia näkökulmia, auttoi hahmottavaan erilaisia vaihtoehtoja ja nosti samalla esiin selkeitä kipukohtia, joita ei välttämättä muuten olisi osannut ajatella. Nyt prosessin jälkeen mennyttä aikaa tarkasteltaessa on selvää, että olimme aiemmin tehneet runsaasti virheellisiä oletuksia, emmekä osanneet siinä hetkessä haastaa ajatteluamme tarpeeksi. Harmittelun sijasta kannattavampaa on kuitenkin olla rehellinen ja suhtautua menneisyyteen oppimisen näkökulmasta ja pohtia mitä teemme paremmin jatkossa. Oleellista olisi ymmärtää mennyttä oppiakseen tapahtuneesta ja käyttää sitä hyväksi tulevaisuuden strategioiden suunnittelussa ja päätöksen teossa. Uskon, että strategiatyöskentelystä ei voi koskaan tietää liikaa ja menestyäkseen yrittäjänä se kannattaa ottaa haltuun oppimisen asenteen kautta. Näiden ajatusten viitoittamana päästän teidät kokeilemaan skenaariotyöskentelyä ja esimerkiksi esseessä avattua menetelmää Laadukkaasta SWOT -konseptista. Mikäli innostuit teemasta, juttelen mielelläni lisää aiheen tiimoilta!

LÄHTEET

Dufva, M. Vataja, K. & Wartiovaara, A. 2022. Ennakointia Venäjän hyökkäyssodan vaikutuksista. Verkkosivu. Viitattu 31.10.2022. https://www.sitra.fi/julkaisut/ennakointia-venajan-hyokkayssodan-vaikutuksista/#tee-nain

Dufva, M. 2022. Toimintaympäristön analyysi: PESTE ja sen variaatiot. Teoksessa Aalto, H-K. Heikkilä, K. Keski-Pukkila, P. Mäki, M. & Pöllänen, M. (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi. Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. Turun yliopisto. Viitattu 26.10.2022. https://tututopi.files.wordpress.com/2022/03/tva-1-2022-dufva-peste.pdf

Fahey, L., & Randall, R. M. 1997. Learning from the future: Competitive foresight scenarios. John Wiley & Sons.

Hiltunen, E. 2012. Matkaopas tulevaisuuteen. Helsinki: Talentum Media Oy.

Hiltunen, E. 2010. Weak signals in organizational futures learning. Aalto University School of Economics. Väitöskirja. Pdf-dokumentti. Viitattu 16.10.2022. https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/11544/a365.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Kettunen, J & Meristö, T. 2010. Seitsemän tarinaa ennovaatiosta. Rohkea uudistaa ennakoiden. Teknologiainfo Teknova 2010. Tampere: Tammerprint Oy

Lapin luotsi. n.d. Ennakoinnin työkalupakki. PESTE-analyysi toimintaympäristön muutosten hahmottamiseen. Pdf-dokumentti. Viitattu 30.10.2022. https://drive.google.com/file/d/1fZH2QKym8jkrtnYjSEsdr7sNYBBesj5m/view

Lätti, R. Malho, M. Rowley, C. & Frilander, O. 2022. Skenaarioiden rakentaminen tulevaisuustaulukkomenetelmällä. Teoksessa Aalto, H-K. Heikkilä, K. Keski-Pukkila, P. Mäki, M. & Pöllänen, M. (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi. Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. Turun yliopisto. Viitattu 26.10.2022. https://tututopi.files.wordpress.com/2022/03/tva-1-2022-latti-etal.pdf

Meristö, T., Molarius, R., Leppimäki, S., Laitinen, J & Tuohimaa, H. 2007. LAADUKAS SWOT. Työkalu pk-yrityksen innovaatiovetoisen tulevaisuuden menestyksen turvaamiseksi. Pdf-tiedosto. Viitattu 25.10.2022. http://virtual.vtt.fi/virtual/proj3/innorisk/LAADUKAS_SWOT.pdf

Rubin, A. 2014. Skenaariotyöskentely ja tulevaisuustaulukkomenetelmä. Tulevaisuustaulukkotyöskentely – Delfoi-managerikoulutus 3. Verkkosivusto. Viitattu 25.10.2022. https://www.slideshare.net/3110ani/delfoi-managerikoulutus-3-skenaariotyoskentely-tulevaisuustaulukkomenetelma

Rubin, A. n.d. TOPI – Tulevaisuudentutkimuksen oppimateriaalit. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Skenaariomenetelmä työkaluna. Verkkosivu. Viitattu 26.10.2022. https://tulevaisuus.fi/menetelmat/skenaarioajattelutulevaisuudentutkimuksessa/skenaariotyoskentelyn-vaiheet/

Siilasmaa, R. & Fredman, C. 2018. Paranoidi optimismi. Näin johdin Nokiaa murroksessa. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.