Tampere
26 Nov, Thursday
6° C

Proakatemian esseepankki

Riisuttu organisaatio



Kirjoittanut: Annamari Aalto - tiimistä Value.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Työmarkkinat muuttuvat, työnteon laatu muuttuu, johtajuus muuttuu. Kaikki nämä aiheet tuntuvat olevan enemmän tai vähemmän pinnalla juuri nyt. Suurimmassa osassa vierailleissamme yrityksissä he ilmoittavat yrityksenä olevan flätti. Flätti, eli mahdollisimman vähän, ellei jopa olemattoman vähän hierarkiatasoja yrityksen työntekijöiden välillä. Mistä moinen trendi?

 

Perttu Salovaara tuo teoksessaan ”Riisuttu organisaatio” ilmi uusia näkökulmia uudenlaiseen johtajuuteen ja purkaa myyttejä vanhojen ympäriltä. Heti aluksi hän muistuttaa, että johtajuus ei tarkoita samaa kuin johtaja. Helposti nämä asiat liitetään toisiinsa, vaikka tosiasiassa johtajuutta löytyy myös niistä fläteistä yrityksistä, se on vain muotoutunut eri lailla, jakautunut useammalle henkilölle ja toimivat eri periaattein.

 

”Deloitten raportissa vuonna 2016 jo 92% vastaajista oli sitä mieltä, että organisaatioita pitää muokata litteämpään suuntaan.” Kuitenkin, jotta litteämpi organisaatio saisi aikaan itseohjautuvuutta, on toimintatapoja muutettava.

 

Post-herooisinen eli jälkisankarillinen johtajuus tarkoittaa teoriaa, jossa kiinnitetään huomiota enemmän ryhmädynamiikkaan ja yhteistyöhön kuin johtajayksilöön. Tämä kuvastaa niin osuvasti Proakatemialla käytettävää toimintamallia. Vaikka meillä on business leaderit, tarkastelun kohteena on tiimit ja sen dynamiikka, eikä niinkään business leaderin toiminta. Business leader mahdollistaa asioita, mutta keskiössä on kuitenkin tiimi.

 

Mielestäni on mielenkiintoista, että jo 1920-luvulla Mary Parker on tuonut esille, että valtaakin olemassa kahdenlaista. ”Power-with” joka viittaa horisontaaliseen kanssavaltaan. Siihen, jossa päätäntävaltaa on kaikilla ja eikä käskyjä sanella ylhäältä alaspäin. Juurikin sitä, mitä näissä fläteissä organisaatioissa on. Juurikin tämä rikkoo myyttiä siitä, että johtajuutta löytyisi vain johtajilta. Toisena on olemassa ”Power-over” valtaa, joka viittaa taas valtaa, joka on ”ylempien” käsissä ja sitä käytetään toisten hallitsemiseen.

 

Tähän väliin on hyvä erotella muutama termi. Johtajakeskeinen johtajuus viittaa tällaiseen power-over valtaan, jossa käskyt tulevat ylhäältä ja niitä noudatetaan hierarkiassa alempana. Monikollinen johtajuus taas viittaa power-with valtaan, jossa valta jakautuu useammalle henkilölle ja asioista päätetään yhdessä.

 

Kuva 1. Johtajuuden jatkumo.

 

Kirjassa tuodaan esille muutama esimerkkiyritys, joissa monikollinen johtajuus toimii hyvin, ja näiden toimintaa tarkastellaan. Yhtenä yrityksenä esitellään Morning Star, joka toimii ilman esimiehiä. Morning Starista mallin onnistumisesta tuodaan esille viisi sen edellyttävää periaatetta.

 

 

  • Yrityksellä on missio, johon työntekijät ovat kaikki kirjoittaneet ylös oman yritystä tukevan missionsa. Tällöin missio ohjaa toimintaa, eikä esimies.
  • Yrityksessä järjestetään formaaleja tilaisuuksia, jossa työntekijät tekevät yhteistyösopimukset niiden kanssa, kenen kanssa tekevät töitä.
  • Työntekijöillä on aidosti valtuutus tehdä muun muassa yritystä koskevia hankintoja.
  • Työtekijöiden rooleja ei määritellä, jolloin työntekijä voi vapaammin muun muassa laajentaa osaamistaan ja ottaa vastuuta.
  • Uralla eteneminen riippuu vaikutuksesta ja osaamisesta, eikä stat

 

Monikollista johtajuutta on myös olemassa neljää erilaista. Jaettu johtajuus, yhdistetty johtajuus, ketjutettu johtajuus sekä kollektiivinen johtajuus. Mielestäni on mielenkiintoista pohtia, mitä meillä Proakatemialla käytettään? Tai mitä kukin tiimi käyttää? Toisaalta nähtävissä on hieman jaettua johtajuutta, jossa johtajan roolit jaetaan tiimiläisten kesken, mutta ehkä kuitenkin kyseessä on enemmän kollektiivinen johtajuus, jossa johtajuus on sen summa, mitä ihmiset tekevät käytännössä. Johtajuus on kaikkien yksilöiden tekemisten summa.

Kuva 2. Mielikuvia organisoitumisesta.

”Monikollisen organisoitumistavan onnistumiseksi tarvitaan yhteistyötä ja kollektiivista päätöksentekoa tukevia periaatteita, rakenteita, käytänteitä ja työkaluja.” Näitä Salovaara esittää kirjassa pitkä listan, joista muutaman, mielestäni relevanteimmat nostan esille. Nämä työkalut voidaan jakaa kolmeen kategoriaan:

  • Tunnistetut käytänteet. Näitä ovat toimintatavat, jotka yritys on dokumentoinut käytettäväkseen.
  • Työkalut. Nämä ovat ”eksplisiittistä yrityksen toimintakulttuuria tukevia systeemejä, järjestelmiä ja muita pysyviä materiaalisia elementtejä.”
  • Hiljaiset käytänteet. Nämä tukevat itseohjautuvaa kulttuuria, mutta niitä ei ole tunnistettu sellaisiksi. Ovat usein ns. hiljaista tietoa.

 

Tunnistettuja käytänteitä ovat muun muuassa yrityksen pelisäännöt, jotka ohjaavat yrityksen toimintaa. Käytänteitä on myös läpinäkyvä kulttuuri ja matala hierarkia. Yrityksessä saattaa olla myös niin sanottuja rytmisiä käytäntöjä, jotka ovat tiettyyn rytmiin ja tiettyihin ajankohtiin liittyviä toimenpiteitä, jotka rytmittävät työntekoa. Valuessa tällaisia saattaisi olla muun muassa viikkopalaverit ja yhteiset paja-ajat.

 

Työkaluja ovat systeemit, jotka tukevat yrityksen toimintaa. Tällaisia ovat muun muassa sellaiset horisontaaliset järjestelmät, jotka tukevat toisten työtä eikä erottele sitä toisistaan. Useissa yrityksissä käytetään valtava määrä erilaisia ohjelmistoja, jotka vain erottelevat työtä toisistä työntekijöistä.  Työkaluina toimivat myös erilaiset ohjelmoinnin työkalut kuten lean, agile ja scrum työtavat, jotka pohjautuvat samalla itseohjautuvuuden periaatteelle. Lisäksi niinkin konkreettisilla toimilla kuin tilojen ja paikkojen muuttamisella avotiloiksi tai vaihtuviksi työpisteiksi voidaan vahvistaa niin sanottuja sattumanvaraisia kohtaamisia, jossa ihmiset puhuvat keskenään. Näistä syntyy epävirallisia organisaatiorakenteita.

 

Hiljaisissa käytänteissä tärkeimpänä pidän asioiden puheeksi ottamista. ”Asioille, jotka tapahtuvat harvoin, ei yleensä ole valmista toimintatapaa, ja silloin luonnollisesti improvisoidaan: ne pitää ottaa esille.” Mikäli ongelma tai asia tuntuu toistuvan, sille voidaan kehittää erilaisia toimintatapoja ja pelisääntöjä, mutta siihen asti kissa on vain niin sanotusti nostettava pöydälle, vaikka aina se ei niin mukavaa olisikaan.

 

Kaikista olennaisimpana seikkana kirjastani jäi mieleen se, että mitä ikinä yrityksessä päätetäänkään, kaikki olisi hyvä ottaa mukaan päätöksentekoon. Tämä ei tarkoita sitä, että kaikkien tarvitsisi olla mukana laatimassa vuoden budjettia, mutta kun työntekijä otetaan mukaan keskusteluun ja häneltä kysytään ”miten sinä tämän tekisit?”, on tämän sitoutuminen tehtävään asiaan varmasti hyvin erilainen kuin silloin, jos käsky vain tulee ylhäältä alaspäin.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close