Tampere
23 Jan, Saturday
2° C

Proakatemian esseepankki

Reteaming – vain yksi uusi väline tiimityöhön?



Kirjoittanut: Auri Saarelainen - tiimistä Evision.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Reteaming-valmennus
Tapani Ahola
Ben Furman
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

1. Johdanto

Vietän monesti aikaa kirjastossa, pyörin ja tutkin hyllyjä, ikään kuin inspiraatiota etsien. Viimeksi käydessäni silmäni lukittuivat kirjaan, jonka selässä luki isolla “RETEAMING”. Tuhahdin ja huomasin ajattelevani jopa hiukan negatiivisesti aiheesta. Tähän mennessä kun olen törmännyt jo lukuisiin kirjoihin aiheesta tiimioppiminen tai sen kehittäminen. Mietin, oliko kyseessä vain yksi keino lisää, kirja täynnä samaa pöhinää kuin aina ennenkin. Kirja haastoi minut ja suorastaan käski ottamaan matkaan ja muuttamaan ennakkoluuloni.

Reteaming on monikäyttöinen, vaiheittain etenevä ongelmanratkonnan ja kehittämisen prosessi. Se auttaa rakentamaan riittävän motivaation ja hyvän yhteistyön toiminnan kehittämiseen. (Ahola & Furman 2018, 10)

Kieltämättä kuulostaa hyvältä. Ratkaisukeskeiset menetelmät ovat monesti toimivia, erityisesti meille käytännön ihmisille. “Vaiheittain etenevä” tarkoittaa taas sitä, että reteamingissä on selkeät tavoitteet, joihin pyritään. Kirja lupaa menetelmän kasvattavan motivaatiota sekä vahvistavan yhteisöjä, minkä lisäksi se vielä selkiyttää muutosten tarvetta ja antaa välineet muutoksiin. Taikakirja, keino kohti autuutta ja täydellisesti motivoitunutta ja toimivaa tiimiä. Ehkä. Otetaan selvää!

2. Vahvuudet

Reteaming keskittyy erityisesti kasvattamaan uskoa siihen, että myönteinen muutos on mahdollista ja jopa todennäköistä. Menetelmällä voi siis luoda toiveikkuutta niin yksilölle kuin tiimillekin. Pidän itse tärkeänä sitä, että tiimillä on usko siihen, että asiat paranevat ja tavoitteisiin on mahdollista päästä, vaikka tavoitteet olisivatkin korkealla.

Yksin usko tavoitteiden saavuttamiseen ei kuitenkaan riitä, vaan niiden saavuttamiseen tarvitsee motivaatiota. Jokainen meistä on varmasti asettanut jos jonkinnäköistä tavoitetta, kuten terveellisempää ruokavaliota, kesäkuntoa ja niin edelleen. Tavoitteen asettaminen on helppoa, mutta motivaatio tavoitteeseen pääsemiseen on monesti hankala löytää. Kirja lupaa menetelmän kasvattavan motivaatiota ja antavan työkalut jopa lisätä sitä matkan varrella. Näin vältettäisi se, että aluksi puhkutaan intoa, mutta pikkuhiljaa into lopahtaa. Tuttu tilanne varmasti meille monelle.

Menetelmän vahvuuksia kirjan mukaan ovat myös luovuuden ja keskinäisen arvostuksen lisääminen. Tässä vaiheessa minun on hankala uskoa sitä, että 12 portainen menetelmä olisi taikakeino tiimeissä ongelmaan, jonka kanssa varmasti moni painii jollain tavalla.

Menetelmän vahvuudet ovat siis toiveikkuuden ja uskon luominen, luovuuden ja keskinäisen arvostuksen lisääminen sekä motivaation vahvistaminen. Projektipäällikkönä peilaan näitä asioita luonnollisesti ensimmäisenä omaan projektitiimiini. Herää kysymys siitä, miten kirja voi tietää mikä meitä motivoi tai miten 6 hengen projektitiimimme yksilöiden motivaatioita vahvistetaan?

Reteaming-valmennus käsittelee kirjan sivulla 19 motivaatiota viiden eri kysymyksen avulla:

  • Koetko tavoitteen omaksesi?
  • Onko tavoite sinulle tärkeä ja arvokas?
  • Uskotko voivasi saavuttaa tavoitteen?
  • Koetko edistyväsi?
  • Oletko varautunut vastoinkäymisiin?

Näiden kysymysten avulla ja ne läpi käymällä löydetään motivaation perimmäisten kysymysten äärelle siitä, onko tavoite kiinnostava ja toisaalta antaa työkaluja löytää ne tekijät, joilla saamme esimerkiksi tiimin uskomaan tavoitteen saavuttamiseen.

Tässä vaiheessa vetäydyn pohtimaan projektitiimimme tavoitteita. Kirjan mukaan oleellista on, ettei tavoitteita ole saneltu ulkopuolelta, vaan jokainen kokee ne omaksensa. Olenko minä projektipäällikkönä vain kertonut tavoitteemme vai olemmeko sopineet ne yhdessä? En muista. Tai selittääkö tämä tekijä sen, että projektitiimimme ei ole sitoutunut toivomallani tavalla johtoryhmältämme tulleisiin tavoitteisiin esimerkiksi myynnistä? Asia täytyy ottaa puheeksi ja miettiä keinoja siitä, miten jokainen kokisi esimerkiksi myyntitavoitteet omaksensa.

Prosessi pitää huolen siitä, että koemme tavoitteen omaksemme ja ymmärrämme miksi se on meille tärkeä (Ahola & Furman 2018, 21). Kieltämättä menetelmä kuulostaa lupaavalta ja jo nyt alan uskomaan, että tästä olisi apua erityisesti projektitiimin tai yksilön motivoimisessa ja sitä kautta kehittymisessä haluamaamme suuntaan. Reteaming – menetelmän 12 vaihetta tukee erityisesti näitä asioita ja tekee todennäköisemmäksi tavoitteisiin pääsemisen. Ihmiselle, jota motivoi parhaiten tavoitteet, menetelmä kuulostaa hyvältä.

3. Askeleet

Prosessi käynnistyy haaveiden ja unelmien kuvaamisella. Matka aloitetaan siis suunnittelemalla tulevaisuutta. Projektitiimissä keskustelu voi kulkea esimerkiksi “visiona”. Mikä on visiomme ja onko se varmasti kaikille mieluinen ja omaksi koettu? Reteaming-prosessi rakentuu tämän päälle, joten aloitukseen kannattaa käyttää energiaa. Tässä vaiheessa huomaan, ettemme ole projektitiimimme kanssa liiemmin haaveilleet tulevaisuudesta, olemme vain asettaneet rahalliset tavoitteet ja välillä sivunneet sitä, mikä olisi hienoa.

Haaveiden ja unelmien kuvaamisen jälkeen asetetaan tavoitteet. Meillä liiketoimintaa pyörittäessä ne ovat olleet ne rahalliset tavoitteet — palkan maksaminen ja tuloksen tekeminen. Olemme määrittäneet tarkat summat yhdessä, mutta kirja saa minut pohtimaan sitä, tietääkö projektitiimimme sen, miksi ne summat ovat sellaisia. Vai olemmeko vain asettaneet “hyvältä kuulostavat” summat miettimättä asiaa sen kummemmin. Olemme jokseenkin kuitenkin skipanneet ensimmäisen kohdan, joten emme tiedä ohjaako rahallinen tavoite jokaista projektitiimiläistä kohti unelmia.

Sosiaalinen paine on monesti auttava tekijä tavoitteisiin pääsemisessä, joten tavoitteiden asettamisen jälkeen hankitaan kannustajia. Käytännössä siis kerrotaan ääneen tavoite esimerkiksi koko tiimille, jotta he voivat kannustaa matkalla kohti määränpäätä. Mielestäni tavoitteen ääneen sanominen tekee siitä myös konkreettisempaa, silloin se ei enää ole vain “pään sisässä”. Tätä toteutamme jo nyt kiitettävästi esimerkiksi Evisionin omissa projektoreissa, joissa käymme läpi projektitiimiemme tavoitteita ja edistymistä.

Toisessa vaiheessa asetettuja tavoitteita tarkastellaan neljännessä vaiheessa uudestaan. Tavoitteiden hyödyt kartoitetaan yhdessä ja mietitään sitä, mitä hyötyä niistä voisi olla itselle, läheisille tai projektitiimille. Näen tämänkin kohdan ongelmallisena projektitiimimme kannalta, koska en täysin tiedä sitä, mihin jokainen yksilö haluaa päästä. Uskon, että meille ei riitä se, että saamme rahaa. Rahaa saa kuitenkin vaikka kaupan kassalta ja sieltäkin huomattavasti helpommin kuin aloittamalla liiketoiminta keskelle pandemiaa.

Harvemmin tavoite asetetaan täysin nollalähtökohdasta, joten on tärkeää tiedostaa jo tapahtunut edistys. Viidennessä vaiheessa käydään läpi sitä, mitä on jo tehty tapahtuneen edistyksen aikaansaamiseksi. Verkkotallissa tämmöinen voisi olla esimerkiksi jo hankittu osaaminen. Olen huomannut, että ihmisiä ja projektitiimejä motivoi lähes poikkeuksetta aina onnistumiset, joten jo tapahtunut kehitys (onnistumiset) ovat luonnollisesti oleellinen osa motivaation ylläpitoa. Alan uskomaan, ettei menetelmä ole vain sitä pöhinää, mitä toitotetaan meille joka tuutista, vaan tähän asti kirja on lunastanut lupauksensa, menetelmää emme ole vielä päässeet käytännössä testaamaan.

Seuraavaksi asetetaan onnistumisen kriteerit.  Vaiheessa puhutaan “kehitysprosessista”, joka on hyvä kuvata vaiheittain. Näin onnistumisen kriteerit tulevat näkyviksi, eivätkä jää vain pölypalloksi toiseen aivolohkoon. Näkyvät kriteerit ovat monelle myös helpompi toteuttaa. Verkkotallin tavoitteet ovat vahvasti budjetissa, joten kriteerit näkyvät siellä. Tässä vaiheessa kuitenkin olen projektipäällikkönä vakuuttunut siitä, että sellaisenaan budjetti ei ole millään tavalla riittävä tavoite projektitiimillemme. Me tarvitsemme enemmän. Tärkeintä tässä vaiheessa on joka tapauksessa tehdä mahdollisimman tarkka vaiheittain eritelty prosessi, jotta matkaa kohti onnistumista on helppo seurata.

Esseen alussa listasin kirjan viisi kysymystä motivaation ylläpitämisestä, joista yksi käsitteli vastoinkäymisiä. Seitsemännessä kohdassa aloitetaan pohtimaan sitä, mikä tekee muutosprosessin vaikeaksi. Tähän vaiheeseen voisi verrata esimerkiksi SWOT-analyysin osia tai muuten riskikartoitusta. Positiivisesta työskentelyotteesta huolimatta on syytä aina käyttää aikaa myös sen pohtimiseen, miksi asetetun tavoitteen saavuttaminen ei välttämättä ole helppoa (Ahola & Furman 2018, 76). Verkkotallissa tämä tarkoittaa esimerkiksi kohderyhmiin liittyviä riskejä tai tällä hetkellä koronan vaikutusta yrittäjien taloustilanteeseen. Jokseenkin näen tämän vaiheen myös sellaisena, että sillä lisätään kunnianhimoa tavoitetta kohtaan. Itse ainakin tavoittelen mieluummin asioita, joita on haastava saavuttaa. Tällöin kunnioittaa ja arvostaa onnistumisia paremmin, jolloin myös tavoitteeseen pääseminen on todennäköisempää, ainakin omalla kohdallani.

Jotta vältetään se, että prosessi pysähtyisi vaikeuksien kartoittamiseen ja tiedostamiseen, kahdeksannessa vaiheessa kasvatetaan uskoa onnistumiseen. Projektissamme selkeä haaste on kohderyhmämme taloustilanne tällä hetkellä, mutta tässä vaiheessa on hyvä tiedostaa esimerkiksi se, että palvelullemme on ehdottomasti kysyntää. Tavoitteisiin pääseminen on siis mahdollista, vaikka tiedämme jo, ettei se tule olemaan helppoa. Projektitiimin siirtyessä tähän vaiheeseen on tärkeää, että perehdytään voimavarojen maailmaan. Tämä tarkoittaa käytännössä esimerkiksi sellaisten vahvuuksien kartoittamista, jotka auttavat kohti päämäärää. Vielä suuremman hyödyn tästä saa, jos kartoittaa henkilökohtaisia vahvuuksia, jolloin jokainen saa myös henkilökohtaista vahvistusta omasta osaamisesta ja osallisuudesta kohti tavoitetta.

Suomalaiset ovat rehellistä kansaa, jotka pitävät sanansa. Siksi luulen yhdeksännen vaiheen olevan äärimmäisen tehokas. Tässä vaiheessa annetaan lupaukset projektitiimin sisäisesti, Verkkotallissa tämä tarkoittaa tällä hetkellä esimerkiksi viikottaisia to do-listoja. To do-listat eivät kuitenkaan välttämättä aina toimi ja palaan mietteissäni kirjan alkuvaiheessa nousseeseen näkökulmaan siitä, että ylhäältä päin tulleet tavoitteet eivät motivoi, ellei tavoitetta koeta omaksi. Voisiko siis meilläkin vaillinaiseksi jäänet to do-listat johtua siitä, että projektitiimi ei välttämättä tiedä, miten tavoite auttaa matkalla kohti unelmaa? Sinänsä tämä selitys olisi looginen, koska kuten aiemmin sanoin, emme ole yhdessä juurikaan haaveilleet.

Edistyksen seuraaminen on tärkeää ihan kaikissa projekteissa ja tämä onkin menetelmän kohta 10. Vaihe on keskeinen osa Reteaming-työskentelyä. Tässä vaiheessa seuraaminen on projektitiimin kohdalla pitkälti projektipäällikön vastuulla, mutta projektitiimillä on myös vastuunsa seurata pieniä askelia ja sitä, miten se vaikuttaa muihin asioihin. Yleensä vaikutus on myönteistä ja motivoivaa. Se, mitä tämä seuraaminen voisi olla budjetin lisäksi, on minulle projektipäällikkönä vielä hieman auki, mutta kirjasta oppineena aion käydä keskustelun projektitiimini kanssa asiasta. Oletan, että on tärkeää, että tavoitteeseen pääsemistä ja matkaa sinne seurataan tavalla, mikä on motivoiva koko tiimille.

Jokaisessa projektissa on riskinsä ja vaikka ne miettisi etukäteen todella tarkasti, tulee aina jotain yllättävää. Vastoinkäymisiin varautuminen on menetelmän toisiksi viimeinen vaihe. On hyvä muistaa, että myönteinen muutosprosessi etenee aina vaiheittain ja vastoinkäymiset kuuluvat myös asiaan (Ahola &Furman 2018, 27). Mitä paremmin vastoinkäymisiin varautuu etukäteen, sitä helpompi niistä on selviytyä. En kuitenkaan voi väittää, että olisimme varautuneet talouden pysäyttävään pandemiaan, joten mielestäni matkamme kohti tavoitetta on hidastunut huomattavasti ja olemme projektitiimimme kanssa vaiheessa, jossa koitamme miettiä, miten saamme matkamme jatkumaan kohti määränpäätä ja menetelmän viimeistä vaihetta.

Viimeisessä vaiheessa juhlitaan onnistumista ja jaetaan ansioita. Tässä vaiheessa katsotaan yhdessä sitä, kuinka paljon edistystä on tapahtunut ja sitä, mikä mahdollisti onnistumisen. Verkkotallissa tämä tarkoittaisi esimerkiksi oppien läpi käymistä ja motorolaa. Mitä tarkemmin käymme läpi tässä vaiheessa onnistumiset, opit ja kopit, sitä ylpeämmäksi teemme projektitiimimme maaliin pääsystä. Tässä vaiheessa minun tärkein tehtäväni tulee olemaan yksinkertainen kiitos projektitiimillemme.

4. Johtopäätökset

Vaikka olin ennakkoluuloinen tätä “pöhinäkirjaa” kohtaan, olen menetelmästä niin vakuuttunut, että aion viedä sen käytäntöön sellaisenaan. Ensi viikolla esittelen menetelmän koko Evisionille ja pääsemme käytännössä testaamaan tätä eri liiketoimintahaarojemme kanssa.

Pidän prosessista erityisesti siksi, koska se on sovellettavissa niin moneen elämän osa-alueeseen, ei vain tiimioppimiseen. Menetelmän avulla voi esimerkiksi oppia pitämään kodin siistinä tai lopettaa tupakoinnin. Kirjan jälkikirjoituksessa korostetaan, että menetelmää voi soveltaa käytännössä kaikkeen, missä on tarvetta muuttaa, kehittää tai parantaa jotain.

Olet varmasti myös huomannut, ettei Reteaming ole pelkästään muutosprosessien ohjaus- ja hallintamenetelmä. Se on myös muutoksen filosofia, oppi, jonka mukaan muutos on sosiaalinen prosessi, jossa yhteisön jäsenet osallistuvat keskusteluun siitä, mitä pitäisi muuttaa tai saavuttaa sekä siitä, miten kyseiset muutokset voidaan saada aikaiseksi yhdessä. (Ahola & Furman 2018, 178)

Menetelmä oli tervetullut uusi näkökulma tilanteeseen, jossa projektipäällikkönä olen hieman lamautunut ympärillä vallitsevaan tilanteeseen. Ehdoton lukusuositus kaikille muutosjohtamisesta kiinostuneille!

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close