Johdanto

Tämän akateemisen esseen kirjoittajat ovat Kipinän viimekeväisen johtajuuskauden BL Krista Tikkanen ja HR Jeena Kantosalo. Johtajuuskauden päätteeksi totesimme, että yhteisestä matkasta syntyi repullinen hittejä, joita käsittelemme tässä esseessä.

Kipinä osuuskunta on joukko opiskelevia tiimiyrittäjiä, jotka oppivat yhdessä yrityksen perustamisesta, sen erilaisissa projekteissa työskentelemisestä sekä tiimin johtamisesta. Olemme siis samaan aikaan Kipinän organisaation minitiimien sekä projektien työntekijöitä, hallituksen jäseniä, tiimin johtajia sekä yrityksemme osakkaita. Tämä on kokonaisuus, joka saattaa hämmentää, mutta on meille tiimiyrittäjille melko selkeää.

Kipinä osuuskunta toimii mahdollisimman ketterää mallia hyödyntäen, joka mahdollistaa nopean päätöksenteon organisaation sisällä toimivia minitiimejä ajatellen. Nämä minitiimit työskentelevät edistääkseen organisaation viestintää, näkyvyyttä ja markkinointia, tiimin oppimista, yrityksen myyntiä ja taloutta sekä työhyvinvointia parantaakseen. Hallitus puolestaan vastaa erilaisten sopimusten laatimisesta, taloudellisen tilanteen sekä riskienhallintaan liittyvän arvioinnin parissa. Johtohahmot eli Business Leader ja HR työskentelevät puolestaan minitiimien yläpuolella, he opettelevat tiimin johtamista, ja heidän tehtäviinsä sisältyy ymmärrys minitiimien toiminnasta, tiimin projekteista sekä yksilöiden substanssiosaamisen kehittymisestä. Yrityksemme osakkaina puolestaan, meillä on kunnioitus toisiamme kohtaan ja pyrimme mahdollistamaan oppimisen toisillemme organisaation erilaisten roolien kautta. Pääsääntöisesti Kipinässä roolit vaihtuvat puolivuosittain, mikä mahdollistaa jäsenille laaja-alaisen oppimisen itseä kiinnostavasta aihepiiristä.

Kirjassa nimeltä ”pomo puun ja kuoren välissä” käsitellään aihetta kaverijohtamiseen liittyen, jolloin noustaan tiimin jäsenestä esimiehen rooliin. Kirjassa kerrotaan tiimissä vallitsevista ihmistyypeistä, joita ovat myötäilijä, aloitteellinen, kriitikko ja henkinen johtaja. Noustessa uuteen rooliin esimiehenä, johdetaankin edellisenä kautena tutuksi tulleita kollegoita erilaisesta perspektiivistä. Mahdollisuuksia sekä haasteita uudessa roolissa saattaa syntyä esimerkiksi luottamuksen, delegoinnin, varauksellisuuden sekä uskottavuuden kannalta. Uuteen tehtävään asennoituminen vaatii tutustumista ja perehdytystä. Joten on tärkeää, että työskentelyä varten on olemassa rooliin kuuluvat tehtävät, joita toteuttamalla tehdyllä työllä on merkitys. (Ahlroth & Havunen 2015, 15.)

Tiimimme Kipinä järjesti helmikuussa 2022 organisaatiopäivän, jossa valittiin uusi Business leader eli BL ja henkilöstö puolesta vastaava HR, sekä uudet jäsenet jokaiseen minitiimiin. BL ja HR johtavat tiimiä yhdessä, yhden kauden kerrallaan ja meidän kautemme keväällä oli neljän kuukauden mittainen. Organisaation tehtäville Kipinä on määrittänyt käsikirjan, kirja toimii tiimimme tehtävien perehdytystyökaluna, josta löytyy jokaiselle vastuualueelle määritetyt työtehtävät. BL:n tehtäviin kuuluu vastata pääsääntöisesti tiimin liiketoiminnallisesta puolesta ja HR:n päätehtäviin kuuluu puolestaan tiimin hyvinvoinnista vastaaminen (Erola 2022.)

BL ja HR muodostavat yhdessä valmentajamme kanssa johtoryhmän. Johtoryhmä pitää sparrailutuokioita kuukausittain, tarvittaessa useammin. Kun meidät valittiin viime keväänä tiimimme johtajiksi, emme osanneet odottaa, mitä kaikkea tulisimmekaan oppimaan ja kokemaan seuraavien kuukausien aikana. Tässä esseessä avaamme omaa kokemustamme Kipinä tiimin vetohahmoina, sekä kerromme mahdollisimman rehellisesti onnistumisista ja asioista, jotka olisimme voineet tehdä paremmin.

Meidän tavoitteemme

Ennen kuin kevään johtamiskautemme alkoi, oli Kipinässä vallinnut kriisitilanne, jossa osa jäsenistä oli joutunut hankalaan asemaan yksilöiden uupumuksen sekä erimielisyyksien takia. Kyseistä tilannetta oli alettu selvittämään ennen joululomalle lähtöä, ja tilanteen korjaamiseksi joitakin parannusliikkeitä oltiin jo tiimin toimesta tehty. Meidän aloittaessamme uusina johtohahmoina helmikuun alussa oli selvää, että haluamme tavoitteissamme kiinnittää huomiota Kipinän turvallisen ilmapiirin luomiseen, sillä vallitsevaan tilanteeseen, ja sen purkamiseen paras keino tulisi olemaan avoin keskustelu tiimimme jäsenten välillä.

Tätä teemaa hyödyntäen asetimme kaudellemme seuraavia tavoitteita:

Avoimuuden lisääminen sekä yksilöiden että tiimin tasolla. Toistemme projekteista oppiminen, eli oppien ja koppien jakaminen, joka tuntui olevan tiimille mieluinen aihe, joten lisäsimme tietoisesti mahdollisuutta yhteiselle sparrailulle. Projektipajojen lisääminen pajakalenteriimme sekä projektikuulumisten jakaminen viikkopalaverien sisällössä vaikutti läpinäkyvyyteen ja mahdollisti avoimuuden tiimin yksilöiden välillä. Tämän lisäksi toteutimme Kipinän ensimmäiset One to One keskustelut, joissa johtohahmot ja tiimin jäsenet keskustelivat valmennuskeskusteluiden tapaan. Aiheissa pureuduttiin yksilöiden hyvinvointiin ja annettiin mahdollisuus keskustella hankalista aiheista, tiimin tilanteen huomioon ottaen. Sisältöihin kuului myös henkilökohtaisten vahvuuksien pohtiminen ja hyödyntäminen omassa oppimisessa esimerkiksi projekteja ajatellen. Yksilöiden tavoitteista keskustelu, myös opintoihin liittyen sekä liiketoiminnallisen tulovirran katsastaminen yksilöiden kiinteisiin kuluihin liittyen. Palautteen antamisen ja saamisen mahdollisuus lisättiin näiden keskusteluiden sisältöön, joka madalsi kynnystä huomattavasti ja keskustelu eteni hyvässä hengessä.

Tavoitteellisemman toimintasuunnitelman luominen minitiimeille sekä yksilöille. Jotta suunniteltuihin toimenpiteisiin päästäisiin, oli lisättävä tavoitteellisuutta arjen tekemiseen. Kipinän minitiimit olivat olleet innokkaita tekemään ja ideoimaan uusia tapoja oppia asioita. Olimme kuitenkin huomanneet, että arjen vauhdikkaassa tekemisessä asiat jäävät helposti ideoiden tasoille. Viikkopalavereihin tuli uusi käytäntö, tavoitteiden seuranta, joka auttoi minitiimejä pysähtymään ja pohtimaan, mitkä ovat tärkeimmät tehtävät seuraaville viikoille ja miten ne saadaan toteutumaan.

Lempeämpi johtaminen. Tiimissämme on vallinnut tapa, kiire kertoa oma mielipide ja tämä on saanut aikaiseksi sen, että osa tiimimme jäsenistä on arjessa pääsääntöisesti hiljaa. Tämä näkyy erityisesti pajatilanteissa, joissa äänekkäimmät vievät paljon tilaa saadessaan puhumisen draivin päälle ja hiljaisemmat puolestaan käpertyvät omaan sanomattomuuteensa entistä syvemmin. Kevään johtamisen kautena keskityimme mahdollistamaan puheenvuoroja viikkopalavereissa sekä henkilökohtaisemmissa One to One keskusteluissa, joiden avulla pyrimme vaikuttamaan myös pajojen dialogin parannettavuuteen kahdenkeskisen palautteenannon periaatteella. Halusimme luoda merkityksellisyyden tunnetta, jossa tiimiä sekä sen yksilöitä kuunnellaan ja kannustetaan heidän vahvuuksiensa kautta. Kiinnitimme erityishuomiota omaan sävyyn sekä tapaan ottaa kantaa asioihin, jotta oma esimerkkimme palvelisi myös muita tiimimme jäseniä toimimaan samalla tavalla.

Empaattisen johtamisen periaatteisiin kuuluu arvostaa toistemme ajatuksia ja muistuttaa, että puheenvuoro kuuluu kaikille (Majaniemi 2021, 12).

Palautteen saamisen ja antamisen vaaliminen sekä lisääminen. Palautteenantoon liittyvät pajat ovat olleet kipinäläisille eräänlainen mörkö, vaikka muutoin tiimi on kehittynyt ja kokenut tämän aiheen tärkeäksi. Pyrimme mahdollistamaan erilaisia tapoja vastaanottaa ja antaa palautetta.

• Ensimmäinen niistä oli akvaariopaja, jossa Kipinän minitiimit vaihtoivat kapulaa ja jakoivat tietoa perehdyttäen toisiaan tuleviin tehtäviin. Tämä toimi erittäin hyvin, ja tiimimme jäsenet tulivat paremmin tietoiseksi toistensa työskentelystä. Annoimme mahdollisuuden myös koko tiimin kesken toimintaa kehittävälle keskustelulle, siitä mihin suuntaan haluamme Kipinä osuuskuntaa sen eri organisaatiotiimien voimin yhdessä viedä.
• Toinen tapa, oli edellisenä syksynä oppimistiimin jalkauttama ”Motorola leikkuri”, jonka on tarkoitus käydä Motorola keskustelua pajan viimeinen puoli tuntia. Tiimi oli ottanut metodin pajarutiineihin, joten sen olemassaoloa halusimme vaalia ja pitää yllä tiimin itsensä kehittämiä tapoja antaa palautetta pajojen päätteeksi. Tätä toimintatapaa kehitimme keskittymään enemmän kohtiin, kehitettävää sekä käytäntöön vietävää, jotka koettiin merkitykselliseksi koko tiimin keskuudessa.
• Kolmas tapa palautteenannolle on jo yllä mainitsemamme One to One keskustelut yksilön ja johtoryhmän välillä, sekä viikkopalaverit, joissa on mahdollista kehittää toimintaamme hyvässä yhteishengessä.
• Näiden tapojen lisäksi pidimme myös palautteenantopajan, jonka kohdistimme koko tiimin kehittämisen parantamiseksi. Vältimme tietoisesti yksilöiden kuormittumista palautteen saannin saralla, sillä monelle meistä palautteen saamiseen reagoiminen ja sen käsitteleminen aiheuttaa edelleen torjuvan tunnereaktion. Joka puolestaan vaikeuttaa palautteenantamista ja saa sen muuttumaan möröksi. Kyseisessä pajassa saimme yhdessä merkittävän askeleen aikaiseksi, sillä ryhdyimme määrittelemään seuraavaa isoa tavoitetta Kipinän olemassaoloa varten, opintojen loppuajaksi. Palautepaja oli hyvin erilainen edellisiin verraten, mutta se vei meitä tiiminä huomattavan harppauksen eteenpäin.

Yksilöiden oppimisen kehittäminen pajojen laadun ja teorian avulla. Tämä oli tärkeä tavoite, joka nousi esiin tiimin toiveista ja johon halusimme tarttua, meidän opintokokonaisuudessamme teoriaopintoja on varsin vähän ja siitä syystä pajojen sisällöt näyttelevät tärkeää roolia oppimisessamme. Keskityimme kaudellamme kehittämään oppimistiimin toimintaa ja pajasuunnittelua suuntaan, jossa hyödynnetään myös tiimin ulkopuolista osaamista pajojen vetämisen ja rakenteen luomisessa. Huomio kiinnittyi laadukkaisiin ennakkotehtäviin, joissa käsiteltiin vaihtelevasti joko kirjallisuutta, tiedonhakua tai erityisen hyvin aiheeseen pohjautuvia esseitä.

Yksilöiden hyvinvoinnista huolehtiminen. Tiimin tilanteen takia, yksilöiden huomioimisessa oli parantamisen varaa, joten päädyimme keskusteluiden pohjalta jakamaan toisillemme vastuualueet tiimin jäseniin liittyen. Ne henkilöt, jotka olivat poissa Kipinän arjesta, kuten esimerkiksi vaihto-opiskelijat sekä sairaslomalla olevat, olivat meidän ajatuksissamme. Pyrimme pitämään heihin yhteyttä parhaamme mukaan, kysymällä heidän kuulumisiansa sekä vastaavasti kertomalla, millaisia asioita Kipinässä on meneillään ja edellyttääkö tämä heidän kohdallaan toimenpiteitä.

Olimme asettaneet osan näistä tavoitteista omien rooliemme sekä henkilökohtaisen kehittymisemme mukaiseksi. Seurasimme tavoitteiden toteutumista säännöllisesti yhdessä, johtoryhmän kokoontuessa yhteisiin sparrailuhetkiin. Valmentajamme antoi meille paljon hyviä näkökulmia ja haastoi meitä pohtimaan erilaisia keinoja, joilla voisimme mahdollistaa tavoitteiden toteuttamisen.

Kevätkauden päätyttyä huomasimme ajaneemme näitä tavoitteita yhdessä eteenpäin, vaikka kautemme oli lyhyt ja monin puolin raskas, koemme että saimme hyviä asioita juurrutettua Kipinän arkeen. Yhteiset sparrailut, välillämme vallitseva luottamus, avoimuus sekä tuki toisiamme kohtaan mahdollisti hyvien asioiden syntymisen pienellä aikaa.

Avoimempi tiimi ja keskusteleva esimiestyö

Avoimemman tiimin luominen oli yksi tavoitteistamme keväälle 2022. Lisätäksemme ymmärrystä tiimin todellisesta tilanteesta, meidän piti päästä sisälle tiimimme ajatusmaailmaan. Jotta keskusteluyhteydet saataisiin auki johtoryhmän ja tiimin välille, päätimme järjestää jo aiemmin mainitut One to One keskustelut sekä palautepajan, jonka tavoitteena oli kannustaa tiimiä rohkeuteen, avoimuuteen ja rehellisyyteen.

Kirjassa keskusteleva esimiestyö kuvattiin esihenkilötaidon ominaisuuksia, jotka kuvaavatkin hyvin sitä tyyliä, miten johtamistamme halusimme kautemme aikana toteuttaa:

Nykyään johtaminen pitää sisällään avointa vuorovaikutusta, kysymistä ja ymmärtämistä. Ihmisten väliset suhteet, monimutkaisuus ja avoimuus näkyy nykyaikaisessa työorganisaatiossa. Esihenkilöt toimivat henkilöstön apuna ja tukena löytämässä merkityksellisyyttä tehdystä työstä. Dialoginen esihenkilötaito pitää sisällään ihmisten yksilöllistä ymmärtämistä aitojen kohtaamisten merkeissä. Esihenkilö kykenee huomioimaan yksilöiden tarpeet johtamistyylissään, luoden avoimuuteen ja yhteistyöhön tähtäävän vuorovaikutuksen. Rehellisyys ja luottamus rakentaa avointa vuorovaikutusta. (Nummelin 2007, 62&63.)

One to One keskusteluiden avulla saimme johtoryhmän ja tiimiläisten välille keskusteluyhteyden auki ja luottamusta rakennettiin. Koemme, että keskustelut olivat lähtökohtaisesti avoimia sekä ymmärrystä puolin ja toisin lisääviä. Opimme tuntemaan tiimimme jäseniä entistä paremmin, sekä löysimme eri tarttumapintoja eri yksilöiden kanssa käydyistä keskusteluista. Keskustelussa esiin nousseita teemoja olivat mm. sitoutumiseen, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja tiimin toimivuuteen liittyvät aiheet. Teimme keskusteluista muistiinpanot ja pyysimme tiimiläisiltä luvan, että saisimme jakaa nämä muistiinpanot myös seuraavalle johtoryhmälle. Tavoitteenamme oli luoda One to One keskusteluista jatkuva toimintamalli tiimiimme, jonka vuoksi koimme, että muistiinpanojen hyödyntäminen myös seuraavalle johtoryhmälle edistäisi tavoitteellisuuden näkökulmaa.

HR One to One keskusteluissa käytiin läpi seuraavia asioita:

• Tiimiläisen tämänhetkistä tilanne ja kuulumiset. Onko jotain mielenpäällä?
• HOPS sekä esseiden tilanne, ja mahdollista suunnitelmaa niihin, jos tarvetta.
• Yleinen fiilistä tiimin tilanteesta ja tiimin jäsenen hyvinvointi.
• Keskustelua minitiimien toimivuudesta, sekä ajatuksia pajojen nykyisestä laadusta.
• Tiimiläisen omat vahvuudet sekä kehityskohdat oppimisen näkökulmasta, näitä tarkoitus jatkaa BL keskustelussa.
• Kehitysideoita tiimille minitiimien ja johtoryhmän näkökulmasta.
• Palautetta puolin ja toisin.

BL One to One keskusteluissa käsiteltiin seuraavia asioita:

• Jatkoa HR keskusteluissa käydyille vahvuuksille ja kehityskohdille.
• Tiimiläisen henkilökohtainen kehittyminen ja tulevaisuuden suunnitelmat. Mikä olisi tiimiläiselle tulevaisuuden kannalta tärkeää oppimisen näkökulmasta.
• Yksilöiden kiinteiden kulujen toteutumisen tarkastelu.
• Avun pyytäminen ja sen antaminen, sekä millaista apua tiimiläinen mahdollisesti tarvitsisi ja miten BL voisi olla tässä apuna.
• Kesäsuunnitelmia tulevalle kesälle.
• Tavoitteet ja toimenpiteet keskustelun pohjalta, jotka auttavat opintojen etenemistä sekä tulevaisuuden suunnittelua.
• Palaute puolin ja toisin.

Teimme keskustelujen pohjalta tarvittavia muutoksia ja jatkosuunnitelmia toimintaamme, mutta aika tuntui loppuvan kesken, ennen kuin pääsimme suurinta osaa tavoitteistamme konkreettisesti toteuttamaan. Suunnitelmaa teimme tulevalle syksylle esimerkiksi vaihto-opiskelijoiden paluuta varten, sekä roolien siirtämistä vanhoilta tiimeiltä uusille akvaariopajaa hyödyntäen. Laadimme myös alustavaa suunnitelmaa koskien pajoihin etänä osallistumista. Kävimme tavoitteitamme ja jo tehtyjä asioita läpi tiimillemme kevään mökkipajassa pidetyssä HR & BL tuokiossa. Tämän tuokion tarkoituksena oli keskustelun avulla lisätä tiimin tietoisuutta siitä, mitä todella kevään aikana olimme tehneet Kipinän toiminnan tukemiseksi. Koimme tärkeäksi, että tiimi todella ymmärtäisi, mitä johtoryhmän arjessa tapahtuu ja toiminta olisi läpinäkyvää. Tavoitteenamme keskustelussa oli myös, että tiimiläisemme saisivat kokonaisvaltaisemman kuvan siitä mitä BL ja HR roolit vaativat, jotta seuraava johtoryhmä osaisi varautua tuleviin rooleihinsa.

Muutoksessa johtaminen

Tässä kappaleessa avaamme Kipinän tilannetta muutosjohtamisen näkökulmasta ja siitä millaisia keinoja käytimme tilanteen ratkaisemiseksi. Seuraava lainaus lukemastamme muutosjohtamisen kirjasta kuvaa tilannettamme tiiminä osuvasti. Sillä samaan aikaan kun olimme hankalassa tilanteessa yhdessä, tiimin tahtotila oli pyrkiä eteenpäin ja saada asiat selvitettyä, sillä tavoin, että kaikkien hyvinvointi voisi toteutua.

Muutoksessa toimiminen on haaste, hoidettaessa hyvin, siitä voidaan oppia ja hyötyä moninkertaisesti. Jos se puolestaan hoidetaan huonosti, sillä voidaan saattaa oma yhteisö vaaraan (Kotter & Rathgeber 2008, 13).

Kuten jo aiemmin tuli mainittua, ennen kyseistä johtajuuskautta tiimimme kohtasi vaikean tilanteen, jossa yksilöiden yhteentörmäykset vaikuttivat koko tiimin dynamiikkaan. Tähän tilanteeseen johtavia syitä olivat yhden jäsenen kohdalla, yhteisten sääntöjen rikkominen sekä arvojen noudattamatta jättäminen. Tämä puolestaan oli johtanut tilanteeseen, jossa monta tiimimme jäsentä oli lopulta samassa sopassa ja heissä kyti konfliktin pelko, jonka vuoksi yksilöt eivät osanneet olla alusta asti avoimia koko muulle tiimille tilanteesta.

Kipinä oli ajautunut tilanteeseen, jossa puolet tiimistä kuvittelivat asioiden olevan hyvällä mallilla ja toinen puoli kärsi samaan aikaan henkisestä pahoinvoinnista. Valmentajamme puolestaan tiesi pinnan alla vallitsevasta tilanteesta ja yritti vihjailla pajoissa, jotta hankalan tilanteen keskipisteessä olevat tiimiläiset alkaisivat avata tilannettaan myös koko muulle tiimille. Näin ei kuitenkaan valmentajan toiveista huolimatta käynyt. Hänen kommenttinsa alkoivat kaivertamaan sisältä päin niiden tiimiläisten itsevarmuutta ja jaksamista, jotka eivät olleet vaikeasta tilanteesta tietoisia.

Lopulta puheyhteys saatiin koko tiimin kesken auki, ja tapausta käsiteltiin monelta eri näkökulmalta. Pohdimme yhdessä kyseisen jäsenen jatkoa osuuskunnassamme, ja tulimme tulokseen, että syyt käytökselle olivat sairastumisesta johtuvia, emmekä halunneet ensisijaisesti tehdä erottamispäätöstä, vaan tukea sekä antaa aikaa paranemiselle. Tilanteen korjaamiseksi, sitä alettiin ratkoa yhdessä pienemmän rakettiryhmän kesken. He keskittyivät neuvottelemaan sairasloman tarpeesta ja välittämään tietoa tiimin ja sen jäsenten välillä. Iso osa tiimistä puhalsi yhteen hiileen ja asetti selkeät rajat tilanteen korjaamiseksi sekä ehdot tiimiin palaamisen mahdollistamiseksi. Yksi edellytys paluuseen oli keskusteluyhteyden avaaminen ongelman ytimessä olevien jäsenten välillä, he suostuivat keskusteluun ja saivat asioita edistettyä, mutta luottamuksen menettäminen oli jättänyt jälkensä. Kipinä päätyi tilanteeseen, jossa oli aika äänestää jäsenen luottamuksesta, 2/3 Tiimistä äänesti luottamuksen puolesta ja 1/3 sitä vastaan. Tämä tiesi sitä, että sairastunut jäsen jäi tiimiin. Hänet ikään kuin hyllytettiin, jotta pystyttiin mahdollistamaan paraneminen sekä mahdollisuus levätä, hänen omasta tahdostaan ”tehdä töitä entiseen malliin” huolimatta.

Tilanne muuttui stabiilimmaksi ja oli aika vaihtaa uudet johtajat kevät kautta varten. Tässä kohtaa me astuimme uusiin saappaisiin ja kauden alusta oli selvää, että avoimuutta ja keskustelua on lisättävä entisestään henkilökohtaisella sekä tiimin tasolla. Tiimi oli muuttunut repaleisemmaksi, sillä yhteisissä keskusteluissa puolesta sekä vastaan ääniä oli annettu, joka kirvoitti monen mieltä. Neljä tiimimme jäsentä lähti ulkomaille vaihtoon, jonka lisäksi kolme oli sairaslomalla ja yksi irtautui vahvasti oman projektinsa pariin työskentelemään. Totutusta kahdenkymmenen hengen tiimistä, jäljellä arjen opinnoissa jatkoi siis kaksitoista henkeä, joka oli iso muutos tiimimme dynamiikassa ja samalla myös johtoryhmälle iso vastuu edistää asioita siihen suuntaan, että syksyllä pääsemme aloittamaan kokonaisena tiiminä puhtaalta pöydältä.

Miten muutosta johdettiin?

Ihan ensimmäiseksi omaksuttiin tapa ja oikeat ihmiset edistämään avointa keskustelua tiimin sekä hyllytetyn jäsenen välillä. Kipinä tiimi ja sen johtavat kokivat, että tärkeintä on tiedonvälittäminen puolin ja toisin, joten BL yhdessä valmentajan kanssa ryhtyi keskustelemaan viikoittain hyllytetyn jäsenen kanssa. Keskustelut olivat avoimia ja niissä pyrittiin välittämään kannustavaa viestiä, jonka mukaan kaikki järjestyy puhumalla. Keskusteluiden sisältö oli vapaamuotoista, jossa ensin kerrottiin kuulumiset puolin ja toisin, sen jälkeen pyrimme jatkamaan edelliseltä kerralta tutuilla teemoilla ja edistämään prosessia jatkumona. Suuntaviivoina keskustelussa pidimme oikeudenmukaisuutta, jämäkkyyttä, tilannetajua empaattisuuden keinoin sekä rehellisyyttä. Keskustelun jälkeen ilma tuntui puhtaammalta hengittää ja seuraavalle yhteiselle kokoontumiselle oli positiivista odotusta ilmassa.

Koemme, että keskustelut edistivät yksilön paranemista, ne myös helpottivat kaikkien arkea, sillä informaatio oli reaaliaikaista ja rehellistä joka suuntaan. Kauden ollessa puolessa välissä, tulimme tilanteeseen, jossa tiimiin paluu oli mahdollinen ja aloimme totutella arkeen jälleen yhdessä. Sopeutuminen Kipinään ei kuitenkaan yrityksestä huolimatta enää onnistunut ja omasta aloitteestaan kyseinen jäsen päätyi vaihtamaan opintokokonaisuutta enemmän itselleen räätälöidyksi. Luottamusäänestys sekä jatkuva epävarmuus ongelman ytimessä olleiden jäsenten välillä, vaikutti vahvasti lopulliseen päätökseen.

Kaikkien solmujen avaaminen ja keskusteluiden käyminen teki Kipinän silloisista jäsenistä uupuneita ja kuormittuneita. Uskomme kuitenkin, että opitut taidot hankalista tilanteista sekä vuorovaikuttaminen tiimikaverien kesken, tulevat olemaan kovaa valuuttaa tulevaisuuden työelämässä, jossa tämän kaltaisia tilanteita tulee varmasti eteen. Olemme onnellisia siitä, että Kipinä jaksoi käydä tämän matkan yhdessä, sillä se liimasi kevään aikana työskennellyttä tiimiä yhtenäisemmäksi.

Kotterin ja Rathgeberin kirjoittamassa muutosjohtamiseen liittyvässä kirjassa ”Jäävuoremme sulaa” (Kotter & Rathgeber 2008). Käsitellään onnistuneelle muutokselle ominaiset kahdeksan porrasta:

1. Luo kiireen tunne, jolla autetaan muita havaitsemaan tarve tehdä asialle kiireesti jotain.
2. Kokoa ryhmä, joka lähtee vetämään muutosta. Ryhmän ominaisuuksissa tulisi olla johtaminen, luotettavuus, kyky analysointiin ja kommunikointiin, uskottavuus sekä kiireen sisäistäminen.
3. Muutos tarvitsee vision ja strategian. Selvitä menneisyyden sekä tulevaisuuden erot ja laadi toimintasuunnitelma
4. Vision ja strategian esitteleminen muille, ymmärretysti, jotta se voidaan hyväksyä.
5. Delegoi, jolloin valtuutat halukkaat tekemään. Huolehdi ettei heidän tiellään ole esteitä.
6. Nosta esiin lyhyen ajan onnistumisia, jolloin ymmärretään strategian toimivuus.
7. Luovuttaa ei saa. Ime intoa onnistumisista ja paina eteenpäin entistä kiivaammin.
8. Kulttuurin luominen. Juurruta uudet toimintatavat arkeen ja huolehdi että ne syrjäyttävät vanhat perinteiksi muodostuneet.

(Kotter & Rathgeber 2008, 125–127.)

Näitä muutoksen kahdeksaa kohtaa kävimme läpi keväällä 2022 järjestetyssä BL pajassa, jonka aihe oli muutosjohtaminen. Pajaan osallistuivat tiimiyritysten BL:t ja pajan aikana pohdittiin muutokseen johtavia tilanteita tiimien arjessa. Toimme esiin Kipinän hankalan tilanteen, jotta muutkin tiimit voivat oppia käsittelemään asioita erilaisista näkökulmista. Kipinän muutosjohtamisen tilannetta voidaan peilata muutosjohtamisen portaisiin ja huomata, että moni kohta kahdeksasta portaasta toteutuu asian käsittelyn osalta.

Kehitettävää kaudellamme

Koemme, että monet asiat kautemme aikana onnistui todella hyvin, parannettavaa kuitenkin löytyy. Kehitettävät kohdat halusimme kirjata ylös niin itsereflektiota varten, kuin myös avuksi tuleville johtoryhmille.

One to One keskustelujen järjestäminen oli meille onnistuminen, mutta koemme että keskustelujen suunnittelussa olisi ollut myös parannettavan varaa. Niin kuin esseessämme on jo aikaisemmin mainittu, keskustelut HR:n ja BL:n kanssa järjestettiin tiimissämme ensimmäistä kertaa, joten meillä ei ollut mitään valmiita raameja, miten keskustelut voitaisiin toteuttaa. Keskustelimme yhdessä johtoryhmämme kanssa siitä, mitä olisi merkityksellistä keskusteluissa käydä läpi, silti itse suunnittelu jäi muiden kiireiden vuoksi hyvin suppeaksi. Käytännössä suunnittelimme rungot itse ja lähdimme keskusteluihin testaamaan niiden toimivuutta.

Konkreettinen kehitysidea One to One keskusteluihin: kirjaa tiimille jonkinlainen ennakkotehtävä/kysymys mitä pohtia ennen keskusteluun tulemista. On toki hyvä antaa tilaa myös avoimille asioille, mutta pieni valmistelu auttaa keskustelun etenemisessä. Valmentajamme käyttää usein ennakkotehtävänä kehityskeskusteluja varten kysymystä: Mikä on juuri sinulle tällä hetkellä merkityksellistä, ja mistä koet, että meidän olisi tärkeä keskustella juuri nyt? Tuon kysymyksen myötä on helppo lähteä käymään keskustelua jokaisen yksilön kohdalta juuri niistä asioista, jotka yksilö kokee sillä hetkellä itselleen tärkeiksi.

Huomasimme etenkin kautemme loppupuolella myös tiimimme sitoutumiseen liittyviä ongelmia. Kevään aikana ongelmaa aiheutti hybrididialogin mahdollistaminen pajaan osallistumisessa. Säännöt etäosallistumista varten oli luotu, ja ne edellyttivät kameran päällä pitämistä sekä aktiivista osallistumista pajan dialogiin. Valitettavan moni pajaan etänä osallistuvista piti kameransa kiinni, eivätkä muutenkaan noudattanut toivetta aktiivisuudesta.

Emme väitä, etteikö etäosallistumismahdollisuudesta olisi ollut hyötyä, mutta toteutustapa vaatisi tiimiltä aivan uudenlaista panosta, jossa korostuisi tahtotila saada dialogi hybridinä toimimaan. Mietimme kautemme loppupuolella mallia, jossa etäyhteyksien päässä olisi mahdollista olla esimerkiksi 20 % pajoistamme. Loput tulisi suorittaa paikan päällä. Tämän syksyn aikana olemme olleet paikan päällä 100 %, eli mahdollisuutta etänä osallistumiselle ei ole suotu. Kiitos tästä linjauksesta uudelle johtoryhmälle. Koemme, että tämä on vaikuttanut positiivisesti tiimimme sitoutumiseen ja tasapuolistanut osallistumista pajoissamme.

Kun johtokautemme päättyi, oli meillä hyvät suunnitelmat siihen, kuinka niin sanottu valta vaihdettaisiin seuraavalle johtoryhmälle. Tämä ei kuitenkaan toteutunut aivan suunnitellun mukaisesti. Pidimme yhden sparrailuhetken kevään lopuksi, yhdessä uusien johtajien sekä valmentajamme kanssa. Keskustelu oli oikein hyvä ja antoisa, mutta se ei olisi saanut jäädä ainoaksi laatuaan. Olisimme voineet omasta aloitteestamme tehdä enemmän auttaaksemme uusi johtajia perehdytyksessä. Emme kuitenkaan uskaltaneet ajaa avun antamista liikaa, jotta he pääsevät aloittamaan oman tahtonsa mukaisesti kauden alussa.

Meillä oli suunnitelmissa pitää heti syksyn alussa akvaariopaja, jossa niin uusien sekä vanhojen minitiimien jäsenet sekä uudet ja vanhat BL ja HR olisivat käyneet avointa keskustelua reflektoiden mennyttä kevättä. Tämä ei kuitenkaan koskaan toteutunut, joten niin sanottu perehdyttäminen rooleihin jäi minimaaliseksi.

Vaihto-opiskelijoiden osalta keskusteluyhteyden ylläpitäminen oli luonnollisestikin hieman haasteellista. Vaihdossa olleille perustettiin Teams ryhmä, jonka tarkoitus oli toimia helppona yhteydenpitokanavana HR:n kanssa. Myös One to One keskustelut järjestettiin vaihdossa olleille henkilöille. Vaikka yhteydenpitoa yritettiin ylläpitää puolin ja toisin, osoittautui se hyvin vaikeaksi. Vaihdossa olleet olivat tervetulleita viikkopalavereihin mukaan etänä, jotta tiedonkulkua saataisiin helpotettua, mutta haasteeksi osoittautuivat aikaerot sekä eriävät aikataulut. Pyrimme tekemään mahdollisimman laadukkaat kirjaukset viikkopalavereistamme, jotta niitä seuraamalla pystyisi pysymään perillä mitä tiimissä tapahtuu. One to One keskustelujen sekä yhteydenpito haasteiden myötä totesimme, kuinka tärkeää olisi saada vaihdossa olleet mahdollisimman hyvin takaisin tiimin arkeen heti syyslukukauden alkaessa. Teimmekin pajakokonaisuus suunnitelman vaihto-opiskelijoiden paluuta varten, joka tulisi sisältämään kuulumisten vaihtoa sekä Kipinän arkeen takaisin perehdyttämistä. Mutta koska kapulan vaihtaminen uuden johtoryhmän kanssa oli vähäistä, emmekä ymmärtäneet korostaa tämän kokonaisuuden todellista tärkeyttä, jäi vaihdosta palaavien perehdyttäminen täysin puolitiehen, lupauksistamme huolimatta.

Olemme jo pitkään puhuneet tiimissämme siitä, että olisi hyvä, jos joku johtaisi tiimiä niin sanotusti ”numeronäkökulmasta”. Me otimme kaudellemme tavoitteeksi johtaa projekteja eteenpäin ja kohti onnistumisia, joten keskittyminen numeraaliseen puoleen jäi hyvinkin pieneksi. Olisi mahtavaa vielä Kipinän tulevaisuudessa nähdä johtamista, joka toisi näkyvästi talouteemme liittyvät asiat tiimiimme arkeen. Talousasioiden nostaminen keskiöön olisi myös erittäin hyödyllistä koko tiimin oppimisen näkökulmasta. Tähän mennessä talouteen ja numeroihin liittyviä asioita tiimissämme on käsitelty minimaalisen vähän, vaikka kiinnostusta aiheeseen liittyen on usein nostettu esille. Talouteen painottavan johtajan myötä olisi varmasti helpompaa tuoda pajakokonaisuuksiimme aiheeseen liittyviä teemoja.

Kuten jo aikaisemmin esseessä toimme esille, on puoli vuotta kestävä johtokausi hyvin lyhyt. Meillä kausi jäi varsinkin todella suppeaksi, koska pääsimme aloittamaan rooleissamme vasta helmikuussa 2022. Pidempi kausi johtotehtävissä mahdollistaisi johtoryhmälle syvemmän mahdollisuuden paneutua rooleihin paremmin, sekä vaikuttaa tiimiin enemmän strategisesta näkökulmasta. Nyt tuntui siltä, että juuri kun pääsimme vauhtiin, olikin aika laittaa pillit pussiin. Olisimme pidemmän kauden myötä pystyneet viemään tekemiämme suunnitelmia paremmin käytäntöön ja uskomme että se olisi myös hyödyttänyt tiimiämme. On hyvin vaikeaa tehdä pidemmän ajan suunnitelmia, tietäen että kausi tulee päätökseensä jo muutaman kuukauden kuluttua. Tämä tosiaan pisti meidät miettimään sitä, että tulisiko Kipinän seuraavan johtoryhmän olla tiimimme johdossa akatemia aikamme loppuun saakka.

Pohdinta

Aikamoinen johtokausi meillä on takanapäin. On syytä olla ylpeä ja iloinen kaikista onnistumisista ja opeista, jotka tästä kokemuksesta saimme. Kokonaisuutena välillä hyvinkin raskas puolivuotinen antoi meille molemmille korvaamattomia kokemuksia ja oivalluksia niin itsestämme kuin tiimistämme. Koemme että yksi johtokautemme tärkeimmistä jaksamisen tekijöistä oli se, että saimme tehdä tämän yhdessä. Olemme moneen kertaan kiittäneet toisiamme siitä, kuinka suuri apu toisesta on koko viime kevään aikana ollut. Kaksoisjohtajuus ainakin meidän kohdallamme toimi paremmin kuin osasimme kuvitellakaan, ja koemme sen hyvänä mallina myös Kipinän tulevaisuudessa. Tämän esseen kirjoittaminen toimi meille hyvänä reflektiotyökaluna johtokauteemme.

Tahdomme tässä vaiheessa kiittää Kipinäläisiä siitä luottamuksesta, jonka meille viime keväänä annoitte. Saimme turvallisessa ympäristössä harjoitella ja etsiä omaa johtamistyyliämme, sekä toteuttaa sitä yhdessä teidän kanssanne. Kiitos myös valmentajallemme jokaisesta yhteisistä sparrailuista sekä tuesta, jotka sinulta kevään aikana saimme. Tämä kokemus kehitti meitä paremmiksi johtajiksi.

Lähteet

Ahlroth, M & Havunen, R. 2015. Pomo puun ja kuoren välissä. Talentum. Helsinki.

Erola, M. 2022. Kipinän käsikirja.

Kariola, M, Majaniemi, N, Karjalainen, H, Talvensaari, L, Hietala, D & Parmar, B. 2021. Manpower Empatiaopas. Luettu 2.2.2022.

Kotter, J & Rathgeber, H. 2008. Jäävuoremme sulaa. WSOYpro. Helsinki.

Nummelin, T. 2007. Keskusteleva esimiestyö. WSOYpro. Helsinki.