Tampere
02 Feb, Thursday
-4° C

Proakatemian esseepankki

Reflektointi essee pihailusta



Kirjoittanut: Joni Sydänlammi - tiimistä Revena.

Esseen tyyppi: Yksilöessee / 2 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 3 minuuttia.

Reflektointi essee

Minun johtamistaipaleni Pihurissa alkoi toimitusjohtajana keväällä 2021. Sesongin tavoite oli kasvattaa Pihurin liikevaihtoa, työllistää ja siten luoda hyvää pohjaa tuleviin kausiin unohtamatta tietysti kannattavana pysymistä parhaamme mukaan, mutta suunnittelimme ottavamme 35 000 € lainan kasvua varten. Tukemaan alun kassavirtaa. Liikevaihtotavoitteemme oli 100 000 €, mikä on noin 150 % kasvu aikaisemmasta vuodesta.

Liiketoimintamme jakautui kahteen segmenttiin, yksityiset ja yritykset. Yritykset pääsääntöisesti taloyhtiöitä. Painotus liikevaihdossa arvelin olevan 70/30 yksityisille asiakkaille.

Keväällä suoritin yhteensä 9 kappaletta työhaastatteluja, joista 6 päätyi meillä työskentelemään. Osa lähes täyspäiväisesti 30–40 h viikossa ja osa osa-aikaisesti noin 5–20 h viikossa. Työntekijät meillä olivat henkilöstövuokrausyritysten kautta tuntiveloitteisesti. Viherrakentajan tuntihinta oli 21,7 € alv 0 (14 € x 1,55) ja loput työntekijät maksoivat 19, 38 € alv 0 (11,40 € x 1,7). Tuntihintamme asiakkaille oli alkaen 32,26 € alv 0.

Ohessa laatimani budjettisuunnitelma lainan kera. Lainaneuvottelut peruuntuivat Pihurin sisäisten epäselvyyksien takia kesäkuussa.

 

 

 

(Ihan hyvä kuva on mulla wordissä ja tiedostona koneella….)

 

Toteutunut

Liikevaihtomme 2021 oli 90 269,00 €.

41 148,75 € maksoimme palkkaan verrattavia kuluja, eli ulkoisia palveluita. Tilikauden voittomme oli 1 207,70 €. Palkkoja me Juhon kanssa pystyimme nostamaan 500 € molemmat koko sesongin aikana, mikä kertoo siitä, että kassavirtamme, ei riittänyt kannattavaan liiketoimintaan. Siihen suurimmat tekijät olivat kolme työmaata, jotka olivat pitkäkestoisia, sekä tappiollisia. Taloudellisiin vaikeuksiin vaikutti se, että haukkasimme liian ison palan liian vaikeita työmaita, sekä se kun kasvurahoitus suunnitelmat muuttuivat kesken sesongin.

Jouduimme loppukesästä vähentämään reippaasti työntekijöidemme tunteja, koska minun johtamiseni, hallinnolliset ja myynnin resurssit olivat täysin riittämättömiä Juhon jäätyä hetkeksi pois päivittäisestä toiminnasta. Silloin Jatkoin jo sovitut työt kahden työn tekijän kanssa loppuun.

Laadittu budjettisuunnitelma, ei mennyt täysin metsään, mutta suunnitelmallisuutta sen toteuttamiseen ei minulla ollut käytössä johtaessani, valintoja johtaessa tein enemmän arvojen pohjalta, eli toteutin pitkän tähtäimen kannattavuutta ja työntekijöiden etua, jopa sillä kustannuksella, että se oli tappiollista siinä hetkessä (todella kohtuullisesti tappiollista tai niin sanottua nollatulosta). Tulokseen tietysti vaikutti meidän tulevaisuuden näkymien vaihtuminen Pihurista siihen, että lähdemme eri teille, niin jouduimme luopumaan toisesta pakettiautostamme, mistä aiheutui käyttöomaisuuden luovutustappioita 3 528,00 €. Sekä teimme huhtikuussa markkinointi diilin koko vuodelle arvolta 3 575,78 €, mikä ei sisällä muuta kuin markkinoinnin hallinan ja suunnittelun, eli tuohon päälle olisi tullut someen laitettavaa rahaa, joka olisi ollut 5–10 € päivässä. Mutta koska liiketoiminnallamme ei ollut jatkuvuutta, niin markkinoinnin hyödyntäminen oli minimaalista, sekin vain alle kuukauden alkukesästä. Eli maksoimme useita tuhansia euroja turhasta. Nämä ovat oivallisia, esimerkkejä siitä, kun liiketoiminnan johtajuus ei onnistu. Minä en johtajana ottanut huomioon yhtiökumppanini kykyjä ja hyvinvointia tarpeeksi hyvin.

 

Johtamisessa onnistuin ja epäonnistuin. Epäonnistuin ns. vertaisjohtamisessa, ja siten minun ja Juhon yhteisen vision säilyttämisessä. Kommunikointimme oli pakotettua ja kaikki johtamiseni keskittyi vain operatiiviseen työntekijöiden johtamiseen. Havaitsin, että oli hyvin haastavaa johtaa yhtiökumppania ja siihen vaikutti varmasti kirjoittamattomat selkeät tavoitteemme. Sekä kun kohtasimme rahallisia ja muita liiketoiminnan haasteita, niin niihin minun olisi pitänyt heti reagoida ja pyrkiä niiden ratkaisemiseen heti, sen sijasta, että toiminta jatkui enemmän ”selviytymisenä”. Sekä ongelmana oli, että itse pohjasin valintani arvoihin, joita jo aikaisemmin hieman sivusin, mutta iso ongelma oli siinä, että arvot eivät olleen Pihurin, koska emme olleet Juhon kanssa käyneet arvo keskustelua.

Onnistuin omasta mielestäni, sekä palautteiden mukaan työntekijöiden johtamisessa. Toimin LaaS-mallin mukaisesti johtajana työntekijöitä kohtaa. LaaS eli Leadership as a Service (Tassberg  2020). Samaa tapaa olisi pitänyt ehdottomasti käyttää kaikkia meitä yrityksessä kohtaan. Mutta tehtäväni johtajana oli varmistaa, että työntekijöillä on töitä, se saavat tarvittaessa apua ja heillä on kaikki tarpeellinen työn suorittamiseen. Sekä pyrin siihen, että työn tekeminen olisi mielekästä, eli mahdollisuuksien mukaan työ tehtiin aina pareittain, mikä on selvästi miellyttävämpää kuin yksin. Tämä johtamistapa oli mielestäni erinomaisen hyvä saamaan työntekijät sitoutumaan töihin ja siten työn laatu säilyisi hyvänä. Palautetta sain loppukesästä kahdelta työn tekijältäni oma-aloitteisesti, että he ovat tykänneet olla töissä Pihurissa ja vaikkei konkreettinen työ aina ole hohdokasta, niin olimme onnistuneet luomaan ilmapiirin, jossa töitä oli silti miellyttävä tehdä. Sekä itse pidin suurena ja hienona palautteena, kun noin vuoden myöhemmin törmäsin erikseen kahteen työntekijäämme, jotka mainitsivat vuodenkin jälkeen, että Pihurikesä oli paras työpaikka, joka heillä koskaan oli ollut. Sain palautetta myös, että minulta sai aina tarvittaessa apua, eikä epäonnistumista tarvinnut pelätä seurassani. Sekä myös rekrytointeja kehuttiin, koska työntekijät viihtyivät todella hyvin töissä, sekä osa jopa vapaa-ajalla. Kaikki palautteet tulivat spontaanisti, ilman pyytämistä tai kehottamista.

 

Opin

 

Opin sen, että johtamistyylin on hyvä olla sama, sekä niin sanotuille vertaisille, kuin työntekijöille, se loisi johtajuuskulttuurin koko yritykseen. Ymmärrän nykyisin paljon paremmin strategian ja suunnitelmien tärkeyden, etenkin tiimiyrittäjyydessä, koska puhumatta ja yhteisiä pelisääntöjä noudattamatta ei voi tulla hyvää. Saatika, jos yhteisiä pelisääntöjä ei ole edes säädetty.

Opin taloudenhallinnan ja suunnittelun tärkeyden. Vältimme selkeästi konkurssin, mutta toimintamme ei ollut kannattavaa. Opin vahvuuksistani esihenkilöjohtamisessa ja siitä, kuinka ”johtajana palvelijana” – tyyli oli minulle luontaista johtaa.

 

 

LÄHTEET

 

Tassberg, R. 2020 Johtaminen palveluna. LaaS. Blogi. Viitattu: 16.11.2022 https://tbgnet.fi/johtaminen-palveluna-laas-leadership-as-a-service/

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close