Tampere
28 Jan, Saturday
-2° C

Proakatemian esseepankki

Psykologinen turvallisuus tiimissä



Kirjoittanut: Susanna Mäkelä - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
The Fearless Organization
Amy C. Edmondson
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Soluessee Rosa Salminen & Susanna Mäkelä

 

Johdanto

Amy C. Edmondsonin kirjan The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth nimikin jo paljastaa, miksi psykologinen turvallisuus on olennainen osa menestyvän oppivan organisaation reseptiä. Tarvitsemme psykologisesti turvallisia ilmapiirejä työpaikoilla ja yrityksissä, sillä ne mahdollistavat oppimisen, innovoinnin sekä kasvun. Psykologinen turvallisuus on kuitenkin käsitteenä kohtalaisen abstrakti, ja sitä voi olla vaikea tunnistaa omassa organisaatiossa. Tässä esseessä pohdimme, mistä psykologisesti turvallisen ilmapiirin voi tunnistaa, ja mitkä tekijät mahdollistavat sen muodostumisen.

 

Psykologinen turvallisuus ja virheet

Edmondson määrittelee psykologisen turvallisuuden seuraavasti: ”A belief that the context is safe for interpersonal risk taking – that speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes will be welcomed and valued”. Edmondsonin mukaan psykologinen turvallisuus on yksilön kokema tunne, että hän voi puhua vilpittömästi ja suoraan. (Edmondson 2018.)

Puhuessaan psykologisesta turvallisuudesta vuoden 2022 Nordic Business Forum-tapahtumassa, Edmondson kertoo esimerkin Volkswagenin entisestä toimitusjohtajasta. Erään johtohenkilön mukaan, toimitusjohtajan läsnä ollessa, ilmassa oli aina pelon tunne. Jos joku joutui kertomaan toimitusjohtajalle huonoja uutisia, toimitusjohtaja saattoi huutaa sekä käyttäytyä epämiellyttävästi ja alentavasti. Varma tapa epäonnistua johtajana onkin asettaa liian kurottavia tavoitteita ja samalla sulkea korvansa. Yksi konkreettinen ilmentymä psykologisen turvallisuuden puutteesta on se, että organisaation johtaja saa tietää asioista viimeisenä, koska kukaan ei uskalla kertoa tai nostaa ongelmaa esiin. Yksi syy tällaiselle ilmiölle voi olla se, että tietyt johtajuuden mielenmallit ovat edelleen ihmisten muistissa teollistumisen ajoilta, eikä niitä voi suoraan soveltaa oppivan organisaation johtamisessa.

Voidaan ajatella, että psykologisen turvallisuuden elementit ovat tärkeämpiä eri aloilla. Otetaan esimerkiksi sairaalassa tapahtuva työ: jos hoitaja ei uskalla kertoa lääkärille huomaamiaan asioita tai lääkäri ei kehtaa myöntää tekemään virhettä, potilaan hoito voi kärsiä, ja pahimmillaan johtaa potilaan menehtymiseen. Vaikka sairaalassa tapahtuvat virheet ovatkin yksi ääripään esimerkki, yhtä lailla muilla aloilla pelko myöntää virhe, voi johtaa katastrofaalisiin lopputulemiin. Yhtä lailla sellainen johtaja, joka sulkee korvansa alaistensa ja sidosryhmiensä palautteelta, voi ajaa potentiaalisen yrityksen tuhoon.

Virheiden myöntäminen ei ole helppoa. Kuitenkin erinomaisuutta tavoittelevien organisaatioiden jäsenet ymmärtävät, että virheiden esiin nostaminen on olennaista menestymisen kannalta. He uskaltavat nostaa omat sekä muiden virheet esiin, sillä he tietävät, että vaikeudesta huolimatta se on välttämätöntä. He myös tietävät, että kun he niin tekevät, heitä arvostetaan, koska lopulta kyse on yhteisestä hyvästä. Virheiden tekeminen on luonnollinen osa elämää. Edmondsonin mukaan virheitä on kolmea erilaista:

  1. Perusvirheet (eng. basic failures) – kun tiedetään faktat, mutta ei toimita niiden mukaisesti.
  2. Monimutkaiset virheet (eng. complex failures) – kun ennestään tutuissa asiayhteyksissä tapahtuu uudenlaisia, ennennäkemättömiä virheitä eräiden asioiden summana.
  3. Älykkäät virheet (eng. intelligent failures) – epämieluisten tulosten syntyminen kokeiluista täysin uudella alueella.

Kaikkia virheitä ei kuitenkaan tule kutsua älykkäiksi. Älykäs virhe on sellainen, joka tapahtuu silloin, kun yksilö tai ryhmä uskoo toden teolla johonkin uuteen mahdollisuuteen – sellaiseen, jota ei ole vielä kokeiltu. Älykkäästä virheestä tulee myös oppia ja viedä opit käytäntöön, kun asiaa yritetään lähestyä uudelleen.

Oppivan organisaation tulisikin välttää mahdollisuuksien mukaan perusvirheitä, mutta luoda sen sijaan tilaa älykkäille virheille, sillä silloin uudet innovaatiot voivat syntyä. (Edmondson 2022.)

 

Mielenmallit ja tulokset

Psykologinen turvallisuus on tunteena vaikea myös siksi, että se on aina yksilön kokema tunne. Voi toki olla tilanteita, jossa kaikki ryhmän yksilöt kokevat psykologista turvallisuutta, mutta voi olla myös tilanteita, joissa yksi ryhmän jäsen ei sitä koe. Tähän voivat vaikuttaa yksilön omat mielenmallit, jotka estävät psykologisen turvallisuuden näkemistä. Siksi psykologisen turvallisuuden mahdollistaminen vaatii yksilöltä myös omaa itsetutkiskelua.

”Koen oloni turvalliseksi ryhmässä, mutta en saa siltikään suutani auki.”

”En koe oloani turvalliseksi, mutta uskallan silti tuoda epäkohtia esiin turvattomuuden tunteesta huolimatta.”

Omien sisäisten mielenmallien ymmärtäminen on elintärkeää, mikäli ymmärtää oman vaikutuksensa psykologisen turvallisuuden tunteeseen ja menestyä tiimissä. Totuushan on, että me kaikki vaikutamme toisiimme, halusimme tai emme. Meidän tulee siksi tunnistaa mitä vaikutuksia meidän mielenmalleillamme ja käyttäytymisellämme on, sillä saatamme huomaamatta omilla mielenmalleillamme estää toisen kehittymisen. Kuinka johtaja voi kehittyä johtajana, jos hän ei koskaan saa palautetta? Kuinka johtaja voi johtaa yritystä oikeaan suuntaan, jos hän ei tiedä totuutta, koska kukaan ei uskalla kertoa sitä hänelle?

Vaikka psykologiseen turvallisuuteen liittyy vilpittömyys ja ilo sekä muita positiivisia tuntemuksia, psykologinen turvallisuus ei tarkoita, että tavoite on olla kiva toiselle. Se ei tarkoita, että kaikkien mielipiteet saavat raikuvat aplodit ja kannatuksen. Se ei tarkoita, että meillä on lupa valittaa huomaamistamme ongelmista, ja olettaa muiden korjaavan ne. Eikä se myöskään tarkoita, että saamme unohtaa oman tilivelvollisuutemme ja lorvailla (Edmondson 2022).

Kuva: Psykologinen turvallisuus ja vaatimustaso. (Edmondson 2022.)

Psykologisella turvallisuudella ei siis mitata mukavuutta, vaan se on eräänlainen ilmasto, jossa oppiminen, vaatimustaso ja tulokset ovat mahdollisia. Kun tästä ilmastosta pitää huolta, se antaa moninkertaisesti takaisin.

 

Psykologisesti turvallisen tiimijohtamisen työkalupakki

Psykologinen turvallisuus on oppivan organisaation rakentamisen perusta. Organisaatioiden, jotka pyrkivät pysymään merkityksellisinä jatkuvan oppimisen ja ketterän toteutuksen avulla. On luotava peloton ilmapiiri, joka rohkaisee puhumaan.  Psykologisesti turvallisen tiimijohtamisen työkalupakki on Julie Morathin kehittämä, joka sai alkuunsa hänen työskennellessään operatiivisena johtajana Minnesotan lastensairaalassa.

Sairaala tarvitsi muutosta toimintavoissa sekä asennemaailmassa. Hän asetti hyvin yksinkertaisen tavoitteen; sairaala takaa 100 % potilasturvallisuuden kaikille hoidossa oleville lapsille.  Hänen kehittämät työkalut voidaan jakaa karkeasti kolmeen kategoriaan: perustan luominen (eng. Setting the stage), osallistaminen (eng. Inviting participation) ja produktiivinen reagointi (eng. Responding productively). Seuraavassa osiossa esittelemme työkalut tarkemmin.

 

Perustan luominen

Yhteiset tavoitteet ja yhteinen tahtotila, luo alustan psykologiselle turvallisuudelle. Tiimijohtajan yksi tärkeimmistä taidoista on vankan perustan luominen.  Morath aloitti muutoksen vaihtamalla positiivisempia ja vähemmän uhkaavia synonyymejä sairaalan arkisanastoon. Esimerkiksi termi tutkinta korvattiin sanalla tutkimus, virheen sijasta hän ehdotti sanaa vahinko tai epäonnistuminen. Hienovaraisilla, mutta tärkeillä tavoilla Morath yritti auttaa ihmisiä ajattelemaan eri tavalla termistöstä ja erityisesti siitä, mitä se tarkoittaa, kun asiat menevät pieleen. Nämä johtamistoimet muodostavat sen, mitä Edmondson (2018) kutsuu työn perustaksi.

Perustukset muodostuvat oletuksista ja uskomuksista, jota peilaamme todellisuuteen. Jokainen tekee olettamuksia automaattisesti tilanteista, halusimme tai emme. Keskitymme itse tilanteeseen ja olemme tyypillisesti sokeita olettamuksiemme vaikutuksille. Aikaisemmin kokemamme vaikuttaa hienovaraisella tavalla siihen, miten ajattelemme ja tunnemme ympärillämme olevaa. Uskomme näkevämme aidon todellisuuden, vaikka tosi asiassa näemme sen vain haluamallamme tavalla. (Edmondson 2018.)

Jos esimerkiksi kuvailemme lääketieteellisiä tapaturmia merkkinä siitä, että joku on tehnyt virheen, jätämme ne ennemmin huomiotta tai suljemme silmämme niiltä. Pelkäämme syyllistymistä tai kollegaa sormella osoittamista. Voimme kuitenkin esimerkiksi positiivisemman termistön avulla rakentaa paremman perustan organisaatiolle, joka vastaa tarkemmin todellisuutta. Tämä näkökulman muutos on välttämätön, jotta ihmiset voivat tuntea olonsa turvalliseksi puhuessaan näkemistään ongelmista. Tiimijohtajana on tärkeää tunnistaa, mikä on vaakalaudalla, miksi sillä on merkitystä ja kenelle.

 

Osallistaminen

Ihmisten on helpompi uskoa virheiden tapahtuvan muualla kuin omassa organisaatiossa. Vaikka henkilökunnan oli helppo ymmärtää, että asiat voisivat mennä pieleen, he silti aidosti uskoivat tarjoavansa virheetöntä huolenpitoa. Morath havaitsi haastatellessaan henkilökuntaa epäilyttävän hiljaisuuden.

Hän sai epäsuoria vastauksia kysyessään monimutkaisista toimenpiteistä, joissa virhemarginaali oli todella suuri. Henkilökunnan vakuuttelu täydellisen työn jäljestä ei vaikuttanut uskottavalta. Mikäli virheitä ilmenee, monen ensimmäinen reaktio olisi varmasti pitkä saarnaaminen toimintatapojen parantamisesta. Luennoimisen sijaan Morath esitti kysymyksen. “Oliko kaikki niin turvallista kuin toivoit sen olevan tällä viikolla potilaiden kanssa? (Edmondson 2018.)

Kysymys on aito, utelias sekä suora. Kysymys on kunnioittava ja konkreettinen: “tällä viikolla”, “potilaanne”. Sen sanamuoto välittää aitoa kiinnostusta. Mielenkiintoista on, että hän ei kysynyt: “huomasitko monta virhettä tai vahinkoa?” Pikemminkin hän kehotti ihmisiä ajattelemaan tavoitteellisesti: “Oliko kaikki niin turvallista kuin halusit?” Uteliaisuus auttoi osaltaan luomaan psykologisesti turvallista ilmapiiriä. Ihmiset alkoivat tuoda rohkeammin esiin tapauksia, jotka he olivat nähneet ja jopa osallistuneet niihin. (Edmondson 2018.)

Hän vahvisti jokaisen yksikössä toimivan henkilön osallistamista useilla rakenteellisilla interventioilla. Ensi töikseen hän perusti ydintiimin johtamaan ohjauskomitean muutosaloitetta. Tiimi suunniteltiin poikkitoiminnalliseksi, monitasoiseksi ryhmäksi, varmistamaan, että kaikkien äänet saatiin kuuluviin ja toiminnan puutteet tulisivat esille. Jokainen ydintiimin jäsen valittiin tarkkuudella, jotta tiimissä muodostuisi mahdollisimman monipuolisia näkökulmia.

Toinen uusi käytäntö oli ns. turvallinen raportointikäytäntö (eng. Blameless reporting), joka painotti luottamuksellisia raportteja riskeistä ja epäonnistumisista, joita ihmiset havaitsivat. Kolmanneksi, kun ihmiset alkoivat tuntea olonsa riittävän turvalliseksi puhuakseen, henkilökunnan oli helppoa jakaa huolenaiheitaan ja kokemuksiaan koko organisaatiossa. (Edmondson 2018.)

Nämä kolme rakennetta luovat vapaampaa ilmapiiriä, jossa uskalletaan puhua rohkeammin, jopa epävarmoistakin asioista. Tiimijohtajana on tärkeää myöntää ja tunnistaa organisaation puutteet. Niiden tunnistamiseksi tulee luoda erilaisia keskustelufoorumeja ja tukea dialogia. On tärkeää muistaa kysyä oikeanlaisia kysymyksiä, mikäli haluat aitoja vastauksia. Kysymys kannattaa asetella mahdollisimman aidon uteliaalla tavalla.

 

Produktiivinen reagointi

Puhuminen on vasta ensimmäinen askel. On pitkä prosessi saada tiimiläiset puhumaan aidosti eri rakenteiden ja prosessien avulla. Todellinen testi on se, kuinka tiimijohtaja reagoi, kun tiimiläiset todella uskaltautuvat puhumaan.

Turvallisen perustan luominen ja osallistaminen lisäävät psykologista turvallisuutta. Mikäli johtajana vastaat vihaisesti tai halveksuen heti, kun joku uskaltautuu puhumaan ongelmasta, turvallisuus haihtuu nopeasti. Vastauksen on oltava arvostava ja kunnioittava.

Muista kuunnella, antaa tunnustusta ja olla kiitollinen tiimistäsi, jopa vaikeina hetkinä. Turvallinen raportointikäytännön höyty haihtuu nopeasti, ellei virheiden tunnustamisesta oikeasti selviä ilman seuraamuksia. Syyttämisen tai rangaistuksen pelkäämisen sijaan tiimiläinen alkaa odottamaan ja kokemaan arvostusta ponnisteluistaan ​​arvokkaan tiedon tuomisesta. (Edmondson 2018.)

  • Perustan luominen – yhteiset odotukset ja merkityksellisyys.
  • Osallistaminen – luottamus, että jokaisen ääni on tervetullut ja tärkeä.
  • Produktiivinen reagointi – suuntautuminen jatkuvaan oppimiseen.

Pienellä harjoittelulla ja pohdinnalla tämä työkalupakki on kaikkien johtajien saatavilla, jotka haluavat luoda psykologista turvallisuutta organisaatiossa.

 

Pohdinta

Psykologinen turvallisuus ei kuulu olla yhdenkään yrityksen yksittäinen tavoite. Se on tunne ja ilmapiiri, mitä ihmiset luovat organisaatiossa ollessaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Johtajuus on elintärkeä voima, jonka avulla ihmiset valjastetaan kohti parempaa ilmapiiriä. Johtamisen ytimessä on muiden ponnistelu ja auttaminen saavuttaakseen jotain, jota kukaan ei voi saavuttaa yksin.

Kyse on ihmisten auttamisesta ja rohkaisemisesta, menemään niin pitkälle kuin he voivat, omien kykyjensä ja taitojensa avulla. Hiljaisuus ja pelko korvataan rehellisyydellä ja sitoutumisella, nämä ovat tämän päivän johtajan keskeisiä velvollisuuksia. Tunnistatko sinä nämä työkalut omassa tiimiyrityksessäsi? Minkälaisilla termeillä voisit luoda turvallisempaa psykologista ympäristöä omassa tiimissäsi?

 

 

Lähteet:

Edmondson, A. 2022. Creating a Fearless Organization. Nordic Business Forum 2022-seminaari.

Edmondson, A. 2018. The Fearless Organization. Wiley.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close