Projekteista on syntynyt myyttejä, jonka ylitse voi olla joskus vaikea päästä tai saada toinen ymmärtämään niiden totuuden.

”Projektit ovat uniikkeja ja hyvin määriteltyjä rajattua toimintaa.” Usein on tilanne, että projektit onnistuvat tai epäonnistuvat projektitiimin yksilöiden yhteensopivuudesta tai yhteensopimattomuudesta johtuen. Ratkaisevinta on se, kuinka tiimi tulee yhteisesti toimeen, ei se, millainen yksilö tiimissä on. Riskit ovat suuressa osassa projektia. Projektipäällikön pitäisi jatkuvasti ottaa riskejä. Ne eivät ole systemaattisesti toteutettuja eivätkä järjestelmällisiä. ”Unohtakaa ainutkertaisuuden ihanne ja hyväksyvää kaoottisuus” (Virtanen 2000, 19.)

”Projekteilla on aina ennalta määritellyt kiinteät tavoitteet.” Mutta varsin usein tavoitteet muuttuvat suunnitellusta. Usein projekteissa käydään kysymystä läpi: Muutetaanko toimintaa vai tavoitetta? Projekteissa harvoin on jaettuja tavoitteita, on vain tavoite, jota kohti mennään. Silti hyvin usein tavoitteissa päästään yksimielisyyteen niiden mielekkyydestä. Vaikka yksimielisyyteen päästäisiin, ei niitä ole aina helppoa sisäistää. Projektin epäselvät ja muuttuvat tavoitteet tekevät projektin ohjauksen hyvin komplisoiduksi (Virtanen 2000, 21.)

”Menestyvät projektit ovat hyvin suunniteltuja.” Kaikkien menestyneimmät hankkeet, jos jotkut eivät ole täysin suunniteltuja, suunnitelmat on rakennettu hyvin väljästi. Projektityötä pystyy kehittämään intuition varassa. Tarkan suunnitelman sijasta kannattaa selvittää riskitekijät ja luoda projektille tulevaisuudenvisiota (Virtanen 2000, 22.)

”Menestyvät projektityöntekijät pitävät kiinni aika- ja budjettiresursseistaan.” Aika- ja budjettiresurssien ylittyminen voi kertoa myös projektin menestyksestä, ei ainoastaan epäonnistumisesta. Menestyvät projektit tarvitsevat aikaa, innovaatiot eivät synny hetkessä (Virtanen 2000, 23.) Kun tavoitteetkaan ei ole pysyviä, ei myöskään projektin onnistumisen kriteerit voi olla pysyviä, silloin ei kulkisi projekti käsikädessä muiden suunnitelmien mukaan. Sen sijaan, että kysyisi onnistuiko projekti vai ei, voisi miettiä, kuka vastaa projektin arvioinnista, kuka päättää onnistumisen ja epäonnistumisen sekä mitkä ovat arvioinnin tekijän motiivit (Virtanen 2000, 24.)

”Projekti on muita ylivoimaisempi organisoitumisen muoto.” Kun ollaan tekevinään projekteja, se johtaa lyhytnäköiseen kustannusten jahtaamiseen ja näennäistehokkuuden tavoitteluun.  Projektilla on käsitteenä muuttuva sisältö. Se ei voi merkitä vain yhtä asiaa, vaan se saa uuden sisällän uudessa tilanteessa ja uudessa ajassa (Virtanen 2000, 25.)

Itsestä tuntuu, että Apaja on jollain tapaa kompastunut projekteissa edellä mainittuihin myytteihin. Projekti hetkellä niistä ei ole syntynyt mitään katastrofia, mutta näin jälkeen päin mietittynä, kyllä siellä montaa erilaista tilannetta on juuri näiden pohjalta syntynyt. En usko, että mikään projekti pystyy välttämään nämä kaikki myytit samalla kertaa. Mutta olisi hyvä alkaa harjoittamaan, vaikka yksi kerrallaan myyttejä projekteissa.

Projektipäälliköllä on vastuuta moneen suuntaan. Hänen täytyy olla yhteydessä tahoon, jolle projekti toteutetaan. Kertoa kuinka tavoitteiden ja suunnitelmien kanssa mennään. Tehdä hyvää yhteistyötä oman projektitiimin kanssa. Hänen täytyy taistella projektinsa puolesta. Tiimin lisäksi hänen pitää mennä yksilötasolle tiimiläisissä. Olla heidän tukenaan ja apunaan sekä seurata yksilötason kehitystä. Luottamuksen kasvattaminen ja konfliktien hallinta ovat keskeisiä tekijöitä, joihin suhteessa projektin vetovastuussa olevien henkilöiden johtajuusrooleja tulee tarkastella Virtanen 2000, 54-55.)

Jokaisessa projektissa tulisi olla ”projekti-insinööri”, jonka tehtävänä on huolehtia projektin suunnittelusta, teknisestä osaamisesta ja laadunvarmistuksesta. Niin sanotusti hän on projektin help desk sanan varsinaisessa merkityksessä (Virtanen 2000, 61.) Minun mielestä hänen ei missään nimessä tarvitsisi yksin vastata näistä, mutta tiimissä olisi edes yksi, jolla on jo osaamista kyseisestä asiasta. Näin myös hänen rinnallaan olevat oppisi.

Pitää olla myös projektissa mukana ”tuotantoinsinööri”, joka vastaa, että projekti etenee eikä tule pysähdyksiä. Jos projekti toteutetaan ulkopuoliselle hankkijalle, olisi hyvä olla myös ”asiakashallintapäällikkö”, joka on yhteydessä projektin toteutettavalle. Yhdessä isossa tärkeässä roolissa on ”controller”, joka huolehtii talousasioista ja toiminnan vastaavuudesta suunnittelun kanssa. Tämä rooli on tärkeä projektin uskottavuuden kannalta (Virtanen 2000, 61.)

Jokaisessa projektissa ei tarvitse nimellisesti olla edelle mainittuja rooleja, mutta on hyvä tiedostaa, että jonkun täytyisi niistä vastata. Projektityössä on joka tapauksessa pitkälti kyse tiimissä toimimisesta (Virtanen 2000, 62.) Itse näen myös tärkeänä miettiä belbin tiimiroolien kautta, missä vaiheessa kukakin on parhaimmillaan. Tänä syksynä oli itselle hyvä herättely, kun lähdimme suunnittelemaan pitkäaikaisia projekteja nollasta. Oli todella vaikea lähteä mukaan, sillä on vaikea luoda oman pään sisällä täysin uusia ideoita. Nyt kun projektit ovat lähteneet käynnistymään, odotan innolla pääseväni toteuttamaan osaamistani.

”Projektin johtamista ei voi oppia kirjoja lukemalla, vaan tekemällä. Projektityötä koskevan kirjallisuuden lukeminen helpottaa asiantuntijuuden syventämistä” (Virtanen 2000, 200).

Lähteet

Virtanen P. 2000. Projektityö. Porvoo: WS Bookwell Oy