Tampere
29 Nov, Sunday
1° C

Proakatemian esseepankki

Pienen projektin johtaminen (2-6hlö)



Kirjoittanut: Vili Anttonen - tiimistä Eventa.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Kirjoittajat: Vili Anttonen & Samuel Kautto

Projektipäällikkö ei ole pakollinen, mutta erittäin suositeltava osa projektia. Projektien yleisenä tarkoituksena on tuottaa tulosta, oli se sitten aineellista tai aineetonta tulosta, niin sillä ei ole väliä. Projektipäällikön tehtävä on pitää projekti tahdissa ja projektitiimi tehokkaana, jotta saadaan mahdollisimman hyvät tulokset. Ilman projektipäällikköä projektitiimi on hyvin usein hajanainen häröpallo vailla selvää suuntaa ja asiat, mitkä hoituisi muuten viikossa venyykin kahteen-kolmeen viikkoon. Kirjoitin esseen Mikko Mäntynevän kirjan ”Hallittu projekti : jäntevästä suunnittelusta menestykselliseen toteutukseen” sekä omien kokemuksien pohjalta.

Tässä on Mikko Mäntynevän tekemä listaus projektipäällikön tehtävistä:

•projektin suunnittelu

•projektin laajuuden määrittäminen ja rajaaminen

•projektin tuotoksista johdettujen tehtävien tunnistaminen

•tehtävien keskinäisten riippuvuuksien päättely

•resurssien kohdentaminen projektiin liittyviin tehtäviin

•aika-arvioiden teko ja projektin aikatauluttaminen

•kustannusten arviointi

•budjetointi

•projektin dokumentointi

•riskienhallinta

•projektin etenemisen seuranta

•projektin organisointi

•työntekijöiden rekrytointi projektiin

•projektiin liittyvien tehtävien kohdentaminen

•projektiryhmän johtaminen ja motivointi

•yhteistyösuhteet alihankkijoihin ja projektin kumppaneihin

•yhteistoiminta projektin ohjausryhmän kanssa

•projektin tuotosten laadunvarmistus.

 

Tässä on paljon asioita, mitä projektipäällikön täytyy muun muassa osata, mutta se ei silti tarkoita sitä, että hänen täytyisi tehdä kaikkea yksin. Tässä päästäänkin projektipäälikölle tärkeän osaamisen pariin eli delegointiin. On tärkeää, että projektipäällikkö osaa jakaa työtehtäviä tasaisesti ja fiksusti projektiryhmälleen, jotta kukaan ei palaisi loppuun. Delegoinnissa on tärkeää tuntea projektiryhmän jäsenten osaamisalueet sekä resurssit. Tämä taas vaatii tietenkin projektiryhmään tutustumista, jotta saadaan työnteosta mahdollisimman kannattavaa ja innostavaa.

Jotta projektiryhmä oppii luottamaan ja tuntemaan itse projektiryhmää, niin se vaatii useasti tapahtuvia palavereita, missä jokainen keskustelee omista työtehtävistä ja siihen liittyvistä haasteista. Tämä auttaa myös ongelmakohtien ratkaisemisessa. Esimerkiksi heti projektin alussa olisi projektipäällikön hyvä kutsua koko projektiryhmä koolle, jotta jokainen oppii tuntemaan toisensa. Tämä ensimmäinen tapaaminen voisi olla vaikka eräänlainen haastattelu tilanne. Tapaamisessa voitaisiin käydä läpi vapaalla dialogilla asioita kuten esittely kierros, jokaisen omat ajalliset resurssit, jokaisen osaamisalueet, omat tavoitteet projektille, itse projektin tavoitteet, jokaisen suurimmat henkilökohtaiset haasteet ja niin edespäin. Tämmöinen syvällinen keskustelu lisää jokaisen projektiryhmäläisen sitoutumista itse projektiin. projektipäällikön olisi hyvä luoda tästä tapaamisesta itselleen muistio, jota hän pystyy hyödyntämään jatkossa esimerkiksi delegoinnin apuna. Projektiryhmän olisi hyvä nähdä ja kokoontua aina vähintään kerran viikossa esimerkiksi palaverin muodossa. Palaverissa olisi tärkeä käydä läpi jokaisen työtehtäviä, kuulumisia ja erityisesti haasteita. Näillä tapaamisilla olisi tarkoitus auttaa jokaista pääsemään omista työhön liittyvistä haasteista eteenpäin. Samalla se auttaa jokaista oppimaan lisää omasta projektiryhmästään. Oma suositukseni on pitää kyseiset viikkopalaverit jossain muualla, kuin toimistolla. Esimerkiksi rauhallisessa pubissa parin oluen ja rennon ilmapiirin yhteydessä.

Mäntynevän kirjassa on myös hyviä vinkkejä siitä mitä on hyvä ottaa huomioon delegoitaessa. Ensimmäinen vinkki on ”Selkeytä, mistä tehtävässä on kysymys”. Tämä on yksi selitteinen, mutta delegoitaessa on erittäin hyvä tehdä selväksi se ”mitä tuotoksia tehtävään liittyy ja koska niiden pitäisi olla valmiita?”. Toinen vinkki on ”Anna kaikki tarvittava tieto” eli muun muassa ”vaikka tehtävä delegoidaan eteenpäin, se ei tarkoita, etteikö sitä voisi hoitaa yhteistyönä projektiryhmän sisällä”. Kolmas vinkki on ”Varmista aikataulutavoitteiden realistisuus”. Tehtävää annettaessa on tärkeää ottaa huomioida tehtävän tekijän ajalliset resurssit ja tehdä aikataulu resurssien perusteella mahdollisimman kohtuulliseksi. Neljäs vinkki on ”Älä puutu tekemiseen tarpeettomasti”. projektipäällikön on tärkeää luottaa projektiryhmäläisten taitoihin ja kykyyn toteuttaa tehtävät ilman, että projektipäällikkö olisi kokoajan varmistamassa tehtävän valmistumista. Viides vinkki on ”Pidä listaa delegoiduista tehtävistä”. Tämä lista olisi hyvä olla jokaisella projektin jäsenellä näkyvillä. Lista helpottaa varsinkin projektipäällikköä, mutta samalla jokaista projektiryhmäläistä olemaan ajan tasalla projektin etenemisen suhteen. Itse olen aina päivittänyt kyseistä listaa viikkopalavereissa. Viimeinen eli kuudes vinkki on ”Anna kiitosta hyvin tehdystä työstä” Tämä motivoi jokaista suorittamaan nykyisiä sekä tulevia työtehtäviään paremmin.

Yksi asia, mikä olisi jokaisen hyvä tietää on se, että projektipäällikkö ei ole esimies. projektipäällikkö on yksi projektiryhmän jäsen siinä, missä muutkin jäsenet ovat. Tämä on tärkeää, koska se edesauttaa luottamuksen syntymistä ja projektiryhmän avoimuutta. Ilman luottamusta ja avoimuutta projektin haasteelliset työtehtävät alkavat painamaan yksilöiden harteita eikä niitä uskalleta esittää muille haasteina. Tämä laskee yksilöiden motivaatiota ja pahimmillaan se voi johtaa projektista eroamiseen. Vaikka projektipäällikkö ei ole ryhmän esimies, niin se ei tarkoita sitä, että hänellä ei tarvitsisi olla esimiehen johtamistaitoja. projektipäällikön on tärkeää osata sanoa suoraan, jotta vältytään projektiryhmän keskeisistä väärinymmärryksiltä. Suoraan sanominen korostuu varsinkin projektin ongelmakohdissa, missä projektin eteneminen alkaa hidastumaan.

Luonnollisesti jokainen yksilö haluaa kuulla kehuja omasta tekemisestä. Tämä kannustaa tekemään töitä laadukkaammin ja huolellisemmin. Optimaalista olisi jos jokainen projektiryhmäläinen pystyisi olemaan ylpeä omasta työstään ja tähän optimaaliseen tilanteeseen päästään kehujen kautta. Tämä on tietenkin koko projektiryhmän vastuu, mutta vielä erityisemmin projektipäällikön vastuu. Tietenkin kehut ovat aina kivoja, mutta projektipäällikön täytyy osata myös antaa rakentavaakin palautetta. Rakentavan palautteen antaminen onkin oma taitolajinsa. Esimerkiksi jos projektipäällikön täytyy antaa palautetta vaikka myyntiraportin tekemisestä. projektipäällikön ei kannata sanoa suoraan sitä, mikä myyntiraportissa on vikana, vaan hänen kannattaa ilmaista asia esimerkiksi siten, että ”Tämä myyntiraportti on hyvä, mutta jos vielä muutat tuota ja tuota kohtaa, niin se on timanttia”.

Vielä on toivoa

Niin – projektien tehtävä on tuottaa tulosta, kuten alussa mainitaan. Oletko saanut tuloksia? Mitä Mäntynevän tehtävälistat ja edellä avatut kirjan muutkin opit saavat sinut tuntemaan? Jos olet ollut projektipäällikkönä, kokenut olevasi nimeämättömänä sellaisena tai edes osallinen projektia, mikä on kokemuksesi projektisi päälliköinnistä? Onko mennyt kuin Strömsössä? Ei ehkä ihan… Ainakaan itselläni, ei todellakaan.

Onko monesti tuntunut, että projekti jossa olet osallisena ollut, olisi epäonnistunut, tai olisit jollain tavalla tyytymätön toimintaan? Sinusta saattaa tuntua, että projektinne on ihan OK hyvä mutta kaikki asiat voisi olla niin paljon paremminkin. Ainakin itse olen ajatellut niin – ja että kaikki saattaisi ratketa jos olisi vain enemmän aikaa niin voisi tehdä asioita kovempaa ja yrittää kahta kovemmin.

Jos itsekin näet kehittämisen kohteita niin tämä on hyvä alku! Selvästikin haluat pureutua ongelmiin koska luet aiheesta. Lue vain loppuun asti – ja muista tehdä läksyt: kotitehtäväsi on tarttua projektipäällikkyyttä käsittelevään kirjaan. (Ja älä skippaa lukemista!) Jos ei kirjoja tule automaationa mieleen, tämän esseen lähdeluettelosta löytyy hyväksi todettua materiaalia. Allekirjoittaneet suosittelee.

Hirvittääkö projektipäällikön tehtävälista (Mäntyneva, 2016) sinua? Tunsitko piston sydämessäsi listaa tai jotain muuta kohtaa lukiessasi?

Seuraa lisää tiukkaa listausta ja syyttävän sormen heristelyä, mutta ota iisisti! Perehdytään juttuun, mietitään syitä ja seurauksia. Miksi projektit sitten tökkivät tai jopa epäonnistuvat? Kogon, Blakemore ja Wood listaavat yleisimpiä syitä projektien epäonnistumisille:

•Tuen tai sitoutumisen puute

•Optimistiset, jopa epärealistiset aikataulut

•Liikaa ristiriitaisia / kilpailevia painopisteitä

•Epäselvät tulokset tai odotukset

•Epärealistinen resursointi

•Jäsenten poistaminen projektista

•Politiikka ja lainsäädäntö

•Tiimin “Ison kuvan” puutos

•Vajaa suunnitelmallisuus

•Johtajuuden puute

•Muuttuvat standardit

•Budjetti puuttuu tai on huonosti hoidettu

(FranklinCovey, 2015, 9)

Epäonnistumisia tulee, se pitää hyväksyä, ja niistä pitää oppia. Mutta ne ovat kalliita! Keskimäärin 13,5% projekteihin sijoitetuista rahoista katoavat. Siis katoavat täysin peruuttamattomasti – menevät hukkaan. (FranklinCovey, 2015, 7) Pahimmillaan 100% projektin budjetista kuluu hukkaan. Silloin on helppoa sanoa projektin epäonnistuneen – tilanne on selkeä. Mutta milloin sitten projektin voidaan sanoa onnistuneen? Voiko onnistumisistakin oppia jotakin?

Kun projekti täyttää odotukset, käyttää tiimin resursseja optimaalisesti ja rakentaa tiimin itsevarmuutta ja moraalia tuleville projekteille, on se silloin onnistunut. Turhan moni tyytyy siihen, että jotain on suoritettu deadlineen mennessä tai budjetin sisällä. (FranklinCovey, 2015, 10). Laadullinen onnistuminen on paljon tärkeämpää: saavutettiinko liiketoiminnalliset tavoitteet, asiakastyytyväisyys, kilpailukyvykkyys ja muut olennaiset laadulliset mittarit? Mielestäni Kogon, Blakemore & Woodin on hyvin lähellä ajatusta tiimin ytimestä: Todellisuudessa voi tiimi kehittyä ja rakentaa tulevaisuuttaan, vaikka yksittäinen projekti epäonnistuisi.

           “The true formula for winning at projects is

                                         PEOPLE + PROCESS = SUCCESS.”

•Kogon, Blakemore & Wood: Project Management for the Unofficial Project Manager

Luota prosessiin. Trust the process. Oletko kuullut? Tirsk – varmaan olet. Proakatemian jauhetuin klisee.

Vahva prosessi on yksi projektin menestystekijöistä – eittämättä. Mutta vain puolet kokonaisuudesta. Toinen puoli on vähintään yhtä merkittävä: Ihmiset. (FranklinCovey, 2015, 20) Tarkennan: motivoituneet, hyvinvoivat ihmiset. Hyvinvoiva tiimi.

Aiemmin listatusta epäonnistumisten syistä voimme päätellä monia ainesosia hyvän tiimin rakenteesta hyvän prosessin ohessa:

•Tiimin keskenäinen tuki -> sitoutuminen

•Realistiset aikataulut

•Selkeät painopisteet

•Selkeät tavoitteet ja odotukset

•Selkeät, laskelmoidut resurssit

•Selkeä suunnitelma

Ja niin edelleen. Paljon yhtäläisyyksiä Mäntynevan kirjan listauksen kanssa: alamme päästä siihen mistä lähdimme liikkeelle.

Älä luota vain prosessiin: luota myös ihmisiin.

Pidä tasaisesti huomio ihmisissä sekä prosessissa ja tekemisessä.

Ennen kaikkea kehitä viestintää. Se on kaikkien tilanteiden A ja O, sillä se pitää ihmiset ja prosessin yhdessä.

Lähteet:

•Kogon, Blakemore & Wood: Project Management for the Unofficial Project Manager (FranklinCovey, 2015)

•Mäntynevä Mikko, Hallittu projekti: jäntevästä suunnittelusta menestykselliseen toteutukseen, Kauppakammari 2016, 1. painos

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close