Mitä voi oppia Nokian muutoksesta Proakatemian käyttöön? Mitä työkaluja voin tuoda käytäntöön apuvalmentajana toimimiseen paranoidin optimismin näkökulmasta? Kehittääkö yrittäjämäinen asenne johtoryhmän toimintaa? Risto Siilasmaan Paranoidi optimisti (2018) on ehkä osuvin kirja juuri nyt itselleni. Hyvät ja yksinkertaiset työkalut auttavat niin ison ja pienemmänkin organisaation johtamisessa, ja kiteyttää kaiken siihen mikä on tärkeätä. Tässä esseessä avaan sitä mitä aion ehdottaa Proakatemian johtoryhmälle työskentelyn tehostamiseksi ja kehittymiseksi.

Paranoidi optimisti

On monia tekijöitä mikä tekee johtajasta paranoidin sekä optimistin. Näiden yhdistelmä voi olla silti mitä herkullisin vaihtoehto. Yksinkertaisesti kiteytettynä paranoidi optimisti on johtaja, joka epäilee jokaista vaihtoehtoa, ratkaisua ja päätöstä. Silti ei millään negatiivisella tavalla. Vaan tietoisesti etsii parempia vaihtoehtoja, ratkaisuja tai päätöksiä. Paranoidi optimisti uskaltaa kohdata ikävimmätkin skenaariot ja miettiä asioita optimistisesti niiden kautta. Saavuttaakseen parhaimman mahdollisen lopputuloksen. Isoimpia työkaluja mitä paranoidi optimisti käyttää on skenaariotyöskentely.

Skenaariotyöskentelyssä käydään läpi vaihtoehtoja katsottuna tulevaisuuteen strategisissa päätöksissä. Siinä peilataan päätösten vaikutuksia niin voittamisen näkökulmasta, kuin myös häviämisen. Voi olla jopa tärkeämpää katsoa epäonnistumisen mahdollisuuksia skenaariotyöskentelyssä, kuin onnistumisen. Näin voidaan välttää monia sudenkuoppia mihin tipahtaa suunnan kirkastuessa.

Mitä suuremmaksi organisaatio kasvaa, sitä tärkeämpää on tarkastella useampia skenaarioita. Skenaarioiden hahmottaminen, mahdollisten uhkien tiedostaminen ja piilossa olevien epäonnistumisien välttäminen on avain asemassa menestyksessä. Vaikka epäonnistumiset koetaan rikkautena ja paikkana oppia, niin mikäli oma suunta on vain hämärä, eikä osata varautua tuleviin haasteisiin. Voi matkan taittaminen loppua yllättäen. Näin meinasi käydä Nokialle, joka tippui matkapuhelinten markkinahuipusta melkein konkurssiin. Tästä syystä skenaariotyöskentely on enemmän kuin vain fiksua strategisia päätöksiä tehtäessä.

Oppeja Proakatemian johtoryhmään

Vaikka maalailin pahoja uhkakuvia odottavasta konkurssista, niin meidän onneksemme emme ole Proakatemian kanssa tämän tyyppisessä tilanteessa. Päinvastoin Proakatemia on kovassa nosteessa. Silti on selvää, että asioita voi tehdä aina paremmin ja kehittyä siinä mitä tehdään. Jatkuva oppiminen on tulevaisuuden työskentelyssä se suola.

Tällä hetkellä johtoryhmässä kehitetään radikaaleja kokeilua Proakatemialle. Miten kehittyä vielä paremmaksi kouluksi. Miten toteuttaa visiota ja toimia arvojen mukaisesti paremmin. Skenaariotyöskentely voi olla yksi ratkaisevia työkaluja, millä hahmotetaan muutoksissa sudenkuopat ja voidaan välttää epäonnistumisia koko yhteisön mittakaavassa. Siksi ajattelin opetella hieman käytäntöä skenaariotyöskentelystä, että voin tuoda sitä johtoryhmän työskentelyyn.

Ensin silti on hyvä lähteä hieman perusteista liikenteeseen.

Kultaiset säännöt

Kultaiset säännöt ovat kirjaimellisesti säännöt, jotka Risto Siilasmaa loi Nokian hallitukselle, kun hänet valittiin puheenjohtajaksi. Säännöt hän loi tarkoituksena saada jokainen hallituksen jäsen näkemään asiat samalla tavalla, noudattamaan yhteisiä käytäntöjä ja keskustelemaan luottavasti, kunnioittavasti ja rakentavasti ratkaisuista. Itse en oikein pidä sanasta ”säännöt”. Tuo mieleen asian, joita on pakko totella. Siksi haluankin, että keksimme johtoryhmässä paremman nimen tälle työkalulle.

Kultaisissa säännöissä on perimmäisenä ajatuksena myös se, että vaikka Risto Siilasmaa on ne luonut. Ne eivät ole totuus. Nokian hallituksen jäsenet saivat kehittää ja sanoa sanansa niihin ennen kuin ne otettiin virallisesti käyttöön. Myös joka ikinen kokouksen alku. Nokian hallitus kävi kultaiset säännöt aina pikaisesti läpi. Mikäli jokin säännöistä ei aivan vastannut käytäntöä tai ei sopinut enää kuvioon. Sitä muutettiin. Asioiden ydin pysyy yleensä samana. Sanat vaan voivat muuttaa muotoaan, jotta yhteinen ymmärrettävyys kasvaa. Meitä henkilöitä on moneen lähtöön, joten on selvää, että erilaiset ihmiset näkevät merkityksiäkin erilailla. Itse teen ehdotelmat ”säännöistä” johtoryhmälle ja käsittelemme ne läpi seuraavassa johtoryhmän kokouksessa. Silti, on hyvä katsastaa minkälaiset säännöt, Risto Siilasmaa loi Nokian hallitukselle.

1. Oleta aina, että muut toimivat hyvissä aikeissa. Ole avoin, rehellinen ja suorapuheinen ja edellytä samaa muilta.
2. Toimintafilosofiamme perustuu tietoon ja analyysiin. Pyrimme aina kartoittamaan analyyttisesti yhtiön vaihtoehtoiset tulevaisuudenskenaariot ja yritämme ymmärtää kunkin skenaarion synty- ja vaikutusmekanismit.
3. Perehdy yhtiön liiketoimintaan ja pidä yllä tiivistä vuoropuhelua yhtiön johdon kanssa.
4. Ole valmis keskustelemaan ja väittelemään, mutta tee se asiapohjalta, kiihkottomasti ja kunnioittavasti. Tue tehtyjä päätöksiä, vaikka näkökantasi ei olisikaan voittanut.
5. Johtoryhmä on haastettava päättäväisesti ja kunnioittavasti pitäen kuitenkin mielessä, että hallitus menestyy vain silloin, kun johtoryhmäkin menestyy.
6. Pyrimme kehittymään jatkuvasti kaikessa mitä teemme.
7. Kannustamme yritysjohtoa ja hallituksen jäseniä olemaan tekemisissä toistensa kanssa myös hallituksen kokousten ulkopuolella.
8. Hallitus toimii mahdollisimman epämuodollisesti ja asiakeskeisesti.

Riston kultaisissa säännöissä on paljon hyvää asiaa, mitä voisi viedä vaikka heti käytäntöön. Luultavasti ehdotukseeni tulen ottamaan muutaman jutun tuolta mukaan. Silti jää Proakatemian johtoryhmän kehitettäväksi oma tapansa työskennellä, joten ”säännöt” kiteytyvät kokouksessa.

Kokouksen ulkopuolella

Kultaisten sääntöjen kohta seitsemän sai itselleni ajatuksen, että voisi olla hyvä tavata johtoryhmäläisiä, vaikka kahvin merkeissä. Tarkoittaen yhtä kerrallaan ja keskustella johtoryhmän merkityksestä, miten näkee tämän hetkisen työskentelyn, voidaanko tehdä asioita paremmin ja ihan muutenkin vaan omasta Proakatemia-polusta keskustelua. Päätin siis, että haluan tavata ainakin kerran vielä kaikki johtoryhmäläiset kerran ennen vuoden vaihdetta ja uuden ryhmän aloittamista. Haluaisin myös kannustaa muitakin johtoryhmässä tällä hetkellä toimivia käymään kahden kesken kahvilla tai lounaalla ja keskustelemaan omista vastuista.

Tätä asiaa pidetään yhtenä luottamuksen kasvattamisena. Mitä paremmin tunnet kolleegasi, sitä enemmän luottamusta kummatkin nauttivat toiselta. Nyt sanon heti tähän väliin, että en koe minkäänlaista luottamuspulaa johtoryhmässä. Koen vain, että asioita voidaan aina tehdä paremmin. Voidaan aina kehittyä ja oppia uutta. Myös nämä ovat itselleni erittäin hyviä oppeja siitä, miten johtaa tämän kokoisen yhteisön johtoryhmää. Risto Siilasmaa kertoo kirjassaan hyvin luottamuksesta.

”Tärkein edellytys menestyksekkäälle navigoinnille läpi koko matkan oli kyky luoda luottamusta. En voi kyllin korostaa sitä, miten tärkeää on tarkastella kaikkea toimintaa luottamuksen analyyttisen linssin läpi: miten tekomme vaikuttavat luottamukseen ja miten toimitaan niin, että teot rakentavat luottamusta parhaalla mahdollisella tavalla sekä yrityksen sisällä että suhteissa kumppaneihin ja asiakkaisiin.” (Siilasmaa 2018, 340).

Itse koen, että Proakatemian tärkein arvo on luottamus. Vaikka itse jaan henkilökohtaisista arvoista yhden Proakatemian kanssa. Mikä on rohkeus. Proakatemian analyyttisien linssin läpi katsoen silti koen, että luottamus on tärkein. Koska kaikki lähtee luottamuksesta.