Risto Siilasmaan Paranoidi optimisti on ensimmäinen Proakatemian aikana kuuntelemani äänikirja ja ehdottomasti yksi parhaista kirjoista, joihin kuluneena kahtena vuotena olen tutustunut. Kirjassaan Siilasmaa kertaa kokemuksiaan Nokian kaatumisesta ja noususta takaisin polvilleen. Kokemukset ovat erittäin omakohtaisia, koska Siilasmaa pääsi seuraamaan koko prosessia suoraan näköalapaikalta ollessaan jäsen Nokian hallituksessa ja myöhemmin myös hallituksen puheenjohtaja. Vaikka Siilasmaa puhuu maailmanlaajuisen ja miljardiliikevaihtoa tekevän yrityksen toiminnasta, hän tekee sen hyvin kansantajuisesti. Siilasmaa tuo Nokian vaiheet esiin niin ymmärrettävästi, että oppeja pystyy soveltamaan niin suuryritykseen kuin pieneenkin, tai jopa tiimiyritykseen.

Oppi nro 1: Pysy hereillä siitä, mitä asiakas haluaa

Siilasmaan aloittaessa tehtävässään Nokian hallituksessa tulevaisuus näytti valoisalta. Nokia hallitsi yli puolta koko maailman matkapuhelinmarkkinoista ja niin Nokian brändi, puhelimet kuin jakeluverkostotkin olivat vertaansa vailla. Esimerkiksi Kiinassa Nokia oli yhtä kuin matkapuhelin. Kilpailijoitakin toki oli, mutta ne painivat silloin aivan eri sarjoissa.

Markkinatilanteen muutokseen oli useita syitä, ja osaltaan siksi varsinaiset aiheuttajat jäivät piiloon niin pitkäksi aikaa. Maailmanlaajuinen pankkikriisi horjutti markkinoita kaikkialla, eikä ollut yksiselitteistä, mikä notkahdus johtui mistäkin. Nokian myynti sakkasi, mutta sitä tapahtui myös kilpailijoilla – ajateltiin ettei ollut siis syytä huoleen. Samaan aikaan kävi yhä ilmeisemmäksi, että kuluttajien tarpeet matkapuhelinten suhteen olivat muuttuneet, ja käyttäjät toivoivat puhelimilta yhä enemmän samoja ominaisuuksia kuin tietokoneiltaan. Tämä ei luonnollisesti ollut Nokialle haaste eikä mikään. Nokiahan valmisti maailman parhaat puhelimet ja kontrolloi jo valmiiksi markkinoita kaikilla mantereilla. Aiempien vuosien liikevoittojen suoman ylivoimaisen etumatkan turvin se pystyisi kehittämään teknologiaansa kilpailijoita nopeammin ja ottamaan älypuhelinmarkkinat haltuunsa. Aivan kuten se oli tehnyt jo matkapuhelinmarkkinoilla aiemmin. Toisin kuitenkin kävi.

Nokia oli saavuttanut matkapuhelinmarkkinoista niskalenkin erinomaisella raudallaan. Puhelimet olivat olleet siis teknisesti ylivertaisia, ja kun Apple julkaisi oman iPhonensa, joka oli monessa mielessä keskeneräinen, ei Nokian hallitus Jorma Ollilan johdolla pitänyt Applea varteenotettavana kilpailijana. Apple oli kuitenkin ymmärtänyt jotain olennaista asiakaskunnastaan, mitä Nokia ei ymmärtäisi vielä moneen vuoteen. Älypuhelinmarkkinoilla rauta ei ratkaissut, vaan olennaisempaa oli toimiva käyttöliittymä. Hitaasti mutta varmasti markkinatilanne alkoi kääntyä, ja kun Nokian oman käyttöliittymän Symbianin ongelmat muodostuivat yhä vaikeammiksi ratkaista, alkoi Apple kuroa etumatkaa kiinni. Myöhemmin Applen perustaja Steve Jobs kuvaili Nokian käyttöliittymää niin kankeana, että oli suorastaan mahdotonta vastustaa kiusausta lähteä kilpailuun. Markkinat olivat samaa mieltä.

Android

Myöhemmin kilpailuun liittyi myös Samsungin johdolla uusi Android-käyttöliittymä. Käyttäjät ottivat Android-puhelimet hyvin vastaan ja mikä pahempaa, myös sovelluksien kehittäjät alkoivat suosia alustoina Applen iOSia sekä Androidia. Tilanne oli paha ja sitä se oli ollut jo pitkään. Käyttäjät suosivat helppokäyttöisiä käyttöliittymiä, ja koska asiakaskanta oli iOSilla ja Androidilla kasvussa, oli selvää, ettei kehittäjien kannattanut valmistaa sovelluksia Symbianille. Ei mennyt kauaa, että kehittäjien tuen myötä Applella oli käytössään lähes kymmenkertainen määrä sovelluksia verrattuna kankeaan Symbianiin. Nokian osuus markkinoista kapeni joka vuosineljänneksellä, minkä seurauksena kassavirta ja tulos huononivat, mikä johti puolestaan irtisanomisiin, mikä taas hidasti kehitystyötä, jonka seurauksena myös markkina-asema heikkeni yhä edelleen ja kierre alkoi taas alusta. Nokia oli ajautunut noidankehään, josta ei näyttänyt olevan pois pääsyä. Vuosien etumatka oli menetetty eikä sitä tultaisi saamaan enää koskaan takaisin. Mikä neuvoksi?

Oppi nro 2: Luo erilaisia skenaarioita ja pidä hetkittäin myös epätodennäköistä todennäköisenä
Oppi nro 2a: Johto luo kulttuurin

Siilasmaata oli jo pitkään vaivannut hallituksen haluttomuus reagoida muuttuneeseen tilanteeseen ja niinpä hän laati muistion ajatuksistaan siitä, mitä Nokian tulisi tilanteessa tehdä. Muistiossa esiteltiin Siilasmaan mielipide Nokian nykytilanteesta ja ehdotus tulevalle suunnalle, joka sisälsi mm. option hypätä Android-kelkkaan. Muistionsa hän lähetti ensiksi puheenjohtaja Jorma Ollilalle, joka ei sitä kuitenkaan noteerannut. Ollila ei pitänyt siitä, että hänen auktoriteettinsa kyseenalaistettiin eikä hän mielellään ottanut vastaan neuvoja. Myös muut hallituksen jäsenet olivat muistion suhteen vaitonaisia. Vaikka kulissien takana Siilasmaan muistio sai kiitosta, ei kukaan uskaltanut tuoda asioita julki hallituksen kokoontumisissa. Luultavasti, koska sen pelättiin näyttäytyvän Ollilan johtajuuden kyseenalaistamisena. Nokian hallituksen puheenjohtajana Jorma Ollila edusti Nokian ylintä auktoriteettia, eikä sellaisen auktoriteetin päätöksiä juuri sopinut kyseenalaistaa. Muilla hallituksen jäsenillä oli juuri sen verran liikkumatilaa ja vaikutusvaltaa kuin Ollila katsoi sopivaksi.

Vaikka on totta, että monet Nokian vaikeuksista olivat eri sattumien summa, eivätkä toteutuneet skenaariot olleet silloisen tiedon valossa edes aina kaikkein todennäköisimpiä, olisi niitä pitänyt voida paremmin ennakoida. Johtoryhmä esitti hallitukselle jatkuvasti näennäisen valmiita ratkaisuja, jotka olivat poikkeuksetta, paitsi liian optimistisia, niistä puuttui myös vaihtoehtoiset skenaariot. Näin hallituksen työskentelystä jäi puuttumaan erilaisten optioiden puntarointi ja päätöksiä tehtiin käytännössä puhtaasti johtoryhmän valmistelemien esitysten pohjalta. Hallitus oletti johtoryhmän tietävän missä mennään, ja toisaalta johtoryhmä pelkäsi hallitusta siinä määrin, ettei todellista tilannetta uskallettu tuoda julki.

Oppi nro 3: Luottamus ei ole hyvä asia – se on välttämättömyys

Pettymykset ja epäonnistumiset leimasivat Nokian toimintaa aikana, jolloin sen olisi ankarimmin pitänyt taistella johtajuudesta ja myöhemmin eloonjäämisestä. Kun projekti toisensa jälkeen epäonnistui niin aikataulun, budjetin kuin toteutuksenkin puolesta, Siilasmaa ymmärsi, että sama mätä, joka vaivasi Nokian johtoryhmän ja hallituksen yhteistyötä oli laskeutunut yhtiön kaikille tasoille. Hyvän kuvan tilanteesta antaa se, että kolme kehitystyötä johtanutta esimiestä kaikki raportoivat projektinsa olevan aikataulussa, koska olettivat muiden tiimien raporttien pitävän paikkansa. Todellisuus oli, että jokainen tiimi oli aikataulusta pahasti myöhässä ja tilannetta kaunisteltiin, koska ei haluttu näyttäytyä muita huonompana. Lisäksi kukin uskoi, että toisten etumatka saataisiin vielä kirittyä kiinni. Seurauksena oli, että koko kehitystyö oli kuukausia myöhässä ja projekti jouduttiin lakkauttamaan keskeneräisenä.

Siilasmaan mukaan luottamuksen, läpinäkyvyyden ja skenaariotyöskentelyn puutteet olivat suurimpia yksittäisiä asioita, jotka johtivat Nokian luhistumiseen.

Perittyään Nokian hallituksen puheenjohtajuuden Siilasmaa yhdessä toimitusjohtaja Stephen Elopin kanssa alkoivat uudistamaan yhtiön kulttuuria. Uuden toimintamallin mukaan ei pelkästään haluttu kuulla huonoja uutisia, vaan niitä suorastaan vaadittiin: ”Bad news are good news, good news are no news and no news are bad news.” Mallin ajatuksena on se, että vain huonot uutiset ovat tärkeitä, koska juuri ne vaativat toimenpiteitä. Kestämätön tilanne on vain silloin, kun ei saada minkäänlaista palautetta. Vähitellen yhtiön eri toimijoiden välistä yhteistyötä ja luottamusta saatiin kasvatettua ylhäältä alaspäin.

Tiimi nimeltä Value

Kevään 2018 jälkeen Valuessa oli yhteinen halu uudelle suunnalle. Tiimi oli todettu aiemmin keväällä valetiimiksi, projektit pyörivät lähinnä yksilöiden voimalla ja viimeistään surulliset tulosluvut tekivät muutoksen tarpeen ilmeiseksi kaikille. Selvää ei kuitenkaan ollut kenellekään, kuinka muutosta lähdettäisiin toteuttamaan. Ennen kesälaitumelle lähtöä Valuen johtoryhmä sai kaksi uutta roolia – myyntipäällikön sekä viestintäpäällikön. Myyntipäälliköllä, yhdessä BL:n kanssa, olisi päävastuu Valuen tuloksen kasvusta ja viestintäpäällikkö puolestaan tekisi toimia tiimin sisäisen viestinnän eteen. Kesän aikana kokoonnuttiin yhteensä neljä kertaa, kahdesti johtoryhmällä ja kahdesti koko tiimin voimin. Alustavat suunnitelmat vaikuttivat järkeviltä ja pöhinä oli, ainakin pääasiassa, hyvä. Loppukesästä HR:n teettämässä hyvinvointikyselyssä kävi kuitenkin ilmi, että tyytyväisyys tiimiin vaihteli koko 1-5 asteikon skaalalla, ja vaikka keskiarvo oli 3,5 tietämillä, oli yksilötasolla selviä haasteita.

Punaiset vs. Siniset

Niinpä syksyn käynnistyessä saimme huomata, että vaikka alustavat muutokset oli jo näennäisesti ajettu läpi kesän kokoontumisissa, ei niitä oltu saatu viestittyä riittävän hyvin koko tiimille. Eriävien mielipiteiden noustessa esiin myös aiemmin yhtä mieltä olleet alkoivat olemaan epävarmoja, ja niin jo kaksi kuukautta aiemmin käydyt keskustelut jouduttiin aloittamaan alusta. Seurauksena oli vastakkainasettelu heti syksyn ensimmäisessä pajassa.

Nokian tilanteessa tehtiin elintärkeitä päätöksiä sen tulevaisuuden kannalta, ja ainut eriävän mielipiteen esiintuonut oli ulkopuolinen konsultti. Tämä ei varmastikaan tavoiteltava tilanne. Siilasmaa tarjoaa päätöksentekoon mielestäni hyvän työkalun, jota voisi soveltaa myös tiimiyrityksessä. Kun tehdään koko tiimiä koskevia pitkäkantoisia päätöksiä, tiimistä voisi nimetä muutaman henkilön ns. siniseen joukkueeseen, jonka tehtävä on nostaa vasta-argumentteja suunniteltuja päätöksiä kohtaan. Tiimiin nimetyksi voi tulla riippumatta siitä, mitä kantaa kyseiset henkilöt oikeasti edustavat. Olennaista on, että mahdollistetaan tilanteen monipuolinen tarkastelu eikä potentiaalinen ristiriita kulminoidu henkilöihin vaan käsiteltävään asiaan.

Luottamus ja tavoitteet

Valuen syksy jatkui kolmipäiväisellä mökkipajalla, ja mielestäni erityisesti mökillä käydyissä kehityskeskusteluissa näyttäytyi yksi Valuen tärkeistä arvoista, eli luottamus. Uskalsimme puhua ajatuksiamme ihailtavan avoimesti ja vaikka mökkipajaa varjosti yhden tiimiläisen poistuminen vahvuudesta, tuntui silti siltä, että tiimi oli lähentynyt harppauksen verran. Tästä olisi hyvä jatkaa.

Tiimissä tuntui olevan myös hyvä tunne siitä, että liiketoimintaa oltiin kehittämässä yritysmäisempään suuntaan. Valuella ei aiemmin ollut numeraalisia tavoitteita ja esimerkiksi liikevaihtotavoite otettiin jopa yllättävän hyvin vastaan. Vielä keväällä tiimimme oli vastustanut rahallisia tavoitteita, mutta nyt tuntui loogiselta, että kirjapisteiden ja seminaarituntien seuraaminen vaihdettiin yritysvierailuihin ja myyntiin. Viikkopalaverin tärkeimmäksi osuudeksi muodostui talouslukujen läpikäynti. Value alkoi muistuttaa yhä vähemmän koululuokkaa, joka oli lähettänyt kirjallisen ilmoituksen opinnoistaan PRH:een.

Valuen yhteistä suuntaa pohtiessamme jouduimme tekemään useita pieniä muutoksia, jotka kuormittivat ja varmasti myös turhauttivat erityisesti markkinointitiimiä. Ei ollut, eikä ole vieläkään, täysin selvää, mikä on Valuen seuraava suunta, jota haluamme viestiä ulospäin. Jälkiviisaanakaan en pitäisi tätä kuitenkaan virheenä, vaan ennemminkin luonnollisena seurauksena ”fail fast, fail often” mentaliteetin seuraamisesta.

Joulun jo kolkutellessa ovelle toteutimme yhteisen myyntipäivän, joka antoi Valuen myyntitiimille toivotun sysäyksen. Päivän saldona saimme sovittua 10 myyntitapaamista kasvuyrityksiin, jotka näemme potentiaalisina asiakkaina tai yhteistyökumppaneina. Aika näyttää olemmeko Valuessa arvioineet asiakkaiden tarpeen oikein. 4 kohderyhmän myyntitapaamista takanani voin todeta, että vastaanotto ajatuksillemme on hyvä, mutta tarve palveluille ei ole yksiselitteinen ja kilpailevaa tarjontaa on helposti asiakkaan ulottuvilla.

Ennätykset rikki

Yhteenvetona Valuen syksystä voidaan sanoa, että se ei ole ollut täydellinen. Ei henkilökohtaisen eikä tiiminkään toiminnan kannalta. Silti kokonaisuutta arvioiden Value on kasvanut yrityksenä selvästi enemmän kuin aiempina kausina. Ja jos kasvu jatkuu samanlaisena, Value tulee rikkomaan ensi vuonna Proakatemian liikevaihtoennätyksen.

Lähteet: Siilasmaa, Risto (2018): Paranoidi optimisti