Jokaisessa Suomeen perustetussa osakeyhtiössä ja osuuskunnassa on oltava hallitus. Hallitus vastaa siitä, että yhtiön toiminta sekä hallinto on järjestetty asianmukaisesti. Se myös vastaa ja valvoo yhtiön taloutta. Hallituksella on yhteensä yli 200 lakisääteistä tehtävää, kun ne puretaan atomeiksi. Hallituksen jäsenet vastaavat toiminnasta henkilökohtaisesti ja he ovat aina velvoitettuja toimimaan yhtiön edun mukaisesti sekä kasvattamaan yrityksen arvoa. (Osakeyhtiölaki 2006/624.) Hallituksella voi olla ja yrityksen koon kasvaessa on merkittävä vaikutus yritystoimintaan ja sen tulevaisuuteen.

Risto Siilasmaa on merkittävä nimi suomalaisessa yrityskentässä. Siilasmaa tunnetaan parhaiten perustamastaan ja pitkään johtamastaan F-Securesta; korkean tason tietoturvayrityksestä. Sittemmin hän toimi myös Nokian hallituksessa ja sen puheenjohtajana vuosina 2008-2020. Tämän lisäksi hän on meritoitunut sijoittajan sekä hallitusammattilaisena lukuisissa yrityksissä. Kenties merkittävin pesti Siilasmaan uralla on ollut kuitenkin Nokian hallituksen palveluksessa jäsenenä sekä puheenjohtajana ja väliaikaisena pääjohtajana. (Sitra 2020.) Tästä Siilasmaa on kirjoittanut kirjan Paranoidi optimisti (2018.) Erään hallitusammattilaisen mukaan mikään ei ole niin vaarallista kuin menestys ja tämä väite pitää nimenomaisesti Nokian kohdalla paikkansa. Miten näin sitten pääsi käymään? Miten maailman parhaasta ja johtavasta voi tulla marginaalia vain muutamassa vuodessa? Näitä syitä ja ahdingosta nousemista Siilasmaa peilaa kirjassa, joka erinomainen kuvaus korporaatioyrityksen hallituksen toiminnasta. On ollut erittäin rohkeaa lähteä avaamaan tarinaa aiheesta, joka on jossain määrin suomalaisille jopa pyhä ja koskettanut todella merkittävää määrää suomalaisia.

Paranoidilla optimismilla Risto Siilasmaa tarkoittaa seuraavaa. Kun tilanne on haastava ja pelottaa tai ahdistaa tilanteen keskellä pitää olla edelleen optimistinen sen suhteen, että kaikki tulee järjestymään parhain päin. Samalla on kuitenkin kyettävä olemaan paranoidi sen suhteen mikä asian suhteen voisi mennä vikaan; pitää olla siis hereillä. Tällä ajattelulla pyritään olemaan aina askeleen edellä ja tunnistamaan potentiaaliset ja varmasti jossain kohtaa esiin tulevat haasteet ennakolta. Paranoidin optimismin avulla on mahdollista selvitä vaikeista ajoista ja tätä taktiikkaa esimerkiksi Siilasmaa käytti nostaessaan Nokiaa ahdingosta uuteen kukoistukseen. Toimiakseen paranoidi optimismi tarvitsee paljon erilaisten skenaarioiden tutkimista ja niihin perehtymistä. Tätä kautta viriää strateginen ajattelu, jolla on hyvät mahdollisuudet päästä voittajana maaliin. Jos koko organisaatioon saadaan rakennettua paranoidin optimistinen ajattelutapa, sillä on erinomaiset mahdollisuudet menestyä haasteiden keskellä, olivatpa ne sitten pienempiä tai isompia. (Siilasmaa 2020, 78-79.) Siilasmaa ei varmasti olisi luonut paranoidin optimistin ajattelua, jos hän ei olisi historiassaan toiminut yrittäjänä, joka on joutunut repimään paljon omasta selkänahastaan.

Siilasmaasta tuli Nokian hallituksen puheenjohtaja keväällä 2012. Nokia oli ajautunut pahaan syöksykierteeseen ja Siilasmaa oli valittu korjaamaan tämä syöksykierre. Yhtenä merkittävänä tekijänä Nokian ajautumiseen tähän tilanteeseen oli hallitustyö, jossa merkittävä rooli oli silloisella puheenjohtajalla Jorma Ollilalla. Hän on mies, joka nosti yhtiön aikanaan toimitusjohtajana sekä pääjohtajana ollessaan kukoistukseen, mutta markkinan muuttuessa samat pelimerkit eivät enää toimineet eikä myöskään Ollilan erittäin vahvat ja kenties vanhanaikaiset johtamisopit hallituksessa. Siilasmaa ei aloittanut puheenjohtajakauttaan sammuttamalla tulipaloja. Hän alkoi rakentamaan hallituksesta tiimiä, jolla olisi parhaat mahdolliset edellytykset sammuttaa nuo tulipalot. Tämä siksi, että ilman hyvin rakennettua tiimiä hallitus ei parhaalla tavalla pysty ratkaisemaan sen pöydällä olevia ongelmia, mutta kun hallituksen jäsenet tuntevat toisensa, ovat luoneet yhteistä arvo pohjaa sekä tehneet yhteisen pelikirjan, miten hallituksessa toimitaan, selviytymisennuste on huomattavasti parempi. (Siilasmaa 2020, 80-81.)

Siilasmaan johtaman hallituksen pelikirjaan – kultaisiin sääntöihin – tuli lopulta kahdeksan sääntöä. Ensimmäinen niistä on oletus siitä, että ihmiset toimivat lähtökohtaisesti hyvissä aikeissa, toiminnassa tulee olla avoin, rehellinen sekä suorapuheinen. Tätä tulee edellyttää kaikilta. Tiivistettynä kyseessä on dialogin perussäännöt eli dialogitimantti; kunnioita, kuuntele, puhu suoraan sydämestäsi ja odota vuoroasi. Toisessa säännössä viitataan tiedolla ja sitä analysoimalla johtamiseen. Tämä vaatii aikaa, perehtymistä ja paranoidista optimismista tuttua erilaisten skenaarioiden luomista. Säännön toteuttaminen vaatii myös ikäviin asioihin ja skenaarioihin perehtymistä, mutta vain silloin on parhaat edellytykset selvitä. Tämä oli haaste erityisesti Nokian tilanteessa, jossa Ollilan haamut vielä kummittelivat ja hallitus oli tottunut työskentelemään kovin eri tavoin, nostamatta asioita pöydälle. Kolmas sääntö on yhtiön liiketoimintaan parhaalla mahdollisella tavalla perehtyminen sekä jatkuvan dialogin käyminen johdon kanssa. Tämä vahvistaa hallituksen jäsenien kykyä vastata yhtiön eteen tuleviin ongelmiin ja parantaa johtoryhmän sekä hallituksen yhteistyötä. Nokiassa hallitus oli aiemmin pysytellyt tiukasti omassa kuplassaan poissa operatiivisesta toiminnasta, mutta nyt hallitus ja johtoryhmä olivat samassa veneessä. (Siilasmaa 2020, 82.)

Neljäs sääntö koskee dialogin perusperiaatetta; asioita voidaan olla eri mieltä ja niistä pitää kyetä käymään debattia. Kuitenkin kun yhteinen näkemys on saavutettu, tulee tehtyjä päätöksiä tukea eikä etenkään jälkijunassa sanoa, että en tuonut näkökulmaani esiin. Tämän säännön toteutuminen vaatii, että hallituksen jäsenet luottavat toisiinsa. Viides sääntö koskee johtoryhmän eli yrityksen ylimmän johtoportaan kuten toimitusjohtajan sekä yleensä eri liiketoimintayksiköiden johtajien sekä konsernipalveluiden johtajien aktiivista haastamista. Kuitenkin, sillä tavalla että hallitus toimii johtoryhmän valmentajana, tavoitteena on mennä koko ajan eteenpäin parhaiden mahdollisten ratkaisujen ja päätösten kautta. Edelleen hallitus ja johtoryhmä ovat samassa veneessä. Kuudes sääntö koskee kehittymistä, siten että jokaisen hallituksen jäsenen tulee tuoda oma panoksensa yhteisen toiminnan kehittämisen eteen. Toimintaa tulee kehittää jatkuvasti japanilaisen kaizen periaatteen mukaisesti ja tehtyä tulee jatkuvasti reflektoida. Tähän erinomainen työkalu on esimerkiksi motorola. (Siilasmaa 2020, 82-83.)

Kahdeksas sääntö koskee hallituksen ja yrityksen johdon hallituksen kokousten ulkopuolella tapahtuvia kohtaamisia. Ne parantavat johdon sekä hallituksen yhteistyötä sekä parantavat hallituksen ymmärrystä yhtiöstä. Tapaamisista tulee kuitenkin kertoa ja niistä opittuja asioita jakaa hallituksen kokouksissa tai muistioiden muodossa. Viimeinen ja kahdeksas sääntö on, että hallitus toimii mahdollisimman epämuodollisesti sekä asiakeskeisesti. Puku ja solmio eivät ole pakollinen varuste hallituksen kokouksessa ja tavoitteena on myös nauraa yhdessä. Mitä vaikeampia asioita, sitä tärkeämpi on myös nauraa yhdessä. (Siilasmaa 2020, 83.) Näiden kultaisten sääntöjen lisäksi Siilasmaa keskittyi rakentamaan luottamusta hallituksen välille lukuisten eri keskustelujen kautta sekä muuttamaan kokouksien agendoja sellaisiksi, että niissä jää aikaa myös oikeiden asioiden, ongelmien ja juurisyiden selvittämiselle. Tämän lisäksi tehtiin strategisia valintoja esimerkiksi sen suhteen, että liikkuiko hallitus yhdellä pikkubussilla vai kukin omalla diplomaatti Mersullaan. Näillä kaikilla asioilla viestittiin muutoksesta niin sisäisesti kuin ulkoisesti. (Siilasmaa 2020, 84-85.)

Miten sitten kävi? Nokia luopui siitä ytimestään, josta se maailmalla tunnettiin. Matkapuhelinliiketoiminta myytiin Microsoftille ja Nokiasta tuli pääasiassa verkkoteknologiayhtiö sekä patenttien haltija, hyvämaineisesta karttaliiketoiminnastakin luovuttiin. Haastavat ajat eivät kuitenkaan loppuneet matkapuhelinliiketoiminnan myyntiin, mutta yhtiö on onnistunut haastavien 20-luvun alkuvuosien aikana kampeamaan itsensä uudelle kasvu uralle. (STT 2022.) Pääasiassa tämä johtuu 5G verkkojen jatkuvasta kasvusta. Nokia tekee merkittävää tulosta myös yhtiön hallinnoimilla kansainvälisillä patenttiperheillä, joiden innovaatioita lähes kaikki kansainväliset suuret laitevalmistajat joutuvat käyttämään. (Koskinen 2023.) Sanotaanko, että muodonmuutos oli lopulta varsin onnistunut ja yhtiön edun mukainen. Jos asiat olisivat tapahtuneet toisin olisiko meillä olemassa enää yhtiötä nimeltä Nokia.

Osakeyhtiölaki 21.7.2006/624. Viitattu 11.2.2023.

https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060624#O2L6P1

Koskinen, M. Nokialla on Sampo, joka tuottaa yli miljardi euroa vuodessa. Iltalehti 12.2.2023. Viitattu 14.2.2023.

https://www.iltalehti.fi/talous/a/518a3148-38bc-45ac-99f4-700ddb273600

Siilasmaa, R. 2018. Paranoidi optimisti. Helsinki: Tammi.

STT. Nokian liikevaihto ja tulos kasvoivat – toimitusketjujen pullonkaulat helpottivat. Taloussanomat 20.10.2022. Viitattu 14.2.2023.

https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000009146728.html

Sitra. 2022. Risto Siilasmaa. Suomen itsenäisyyden juhlarahasto. Verkkosivu. Viitattu 5.2.2023.

https://www.sitra.fi/en/people/risto-siilasmaa-2/

Kuva: Simonen, S. 2022.