Palvelumuotoilun avulla voidaan ratkoa yrityksessä monimutkaisia haasteita ja kehittää niihin ratkaisuja. Palvelumuotoiluprojekti mielletään usein kuitenkin kalliimmaksi kuin perinteisen kehittämistoiminnan projekti, mikäli vertailukohtana on puhtaasti vain työkustannukset. Tämä mielikuva johtunee palvelumuotoilussa käytetystä asiakkaiden ja henkilökunnan osallistamisesta, joka nähdään aikaa vievänä ja työläänä toteuttaa. Palvelumuotoiluun panostaminen maksaa kuitenkin useimmiten itsensä takaisin, sillä ratkaisun kehittäminen palvelumuotoilun kehittämisotteella parantaa kehittämisinvestoinnin tuottoa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

 

”Palvelumuotoilu voi tarjota ratkaisun mihin tahansa ongelmaan.”

 

 

Palvelumuotoiluprojekteissa kehitetyn ratkaisun perustuessa todellisiin ja tunnistettuihin asiakastarpeisiin sekä ratkaisun yhteiskehittämiseen yrityksen riski epäonnistua ja tarjota sopimattomia ratkaisuja asiakkailleen pienenee. Kun kehitetty ratkaisu on aidosti käyttäjilleen tarpeellinen ja hyödyllinen, on se myös yritykselle kannattava investointi. Palvelumuotoilun hyödyntämisellä voidaan saavuttaa suoria ja välillisiä liiketoimintahyötyjä. Suorilla liiketoimintahyödyillä tarkoitetaan palvelumuotoilun välittömiä vaikutuksia yrityksen liiketoimintaan. Välillisiä liiketoimintahyötyjä voi muodostua esimerkiksi palvelukehittämisen seurauksena, kun palvelun tuotantoprosessin kipupisteiden korjaaminen vähentää reklamaatioiden ja erilaisten virheiden selvittämistä, mikä lisää välillisenä hyötynä myös henkilöstön työtyytyväisyyttä.  (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

 

”Muotoilulla voidaan edistää yrityksen kasvua.”

 

Palvelumuotoilun erilaisia liiketoimintahyötyjä voidaan yrityksessä tarkastella neljästä näkökulmasta:

 

• taloudellinen näkökulma
• markkinanäkökulma
• sisäisten prosessien näkökulma
• työkulttuurin ja osaamisen näkökulma

 

Taloudellisesta näkökulmasta palvelumuotoilun liiketoimintahyödyt näkyvät tuottojen kasvamisena ja kustannusten pienenemisenä, jotka ovat seurausta liikevaihdon kasvamisesta ja kannattavuuden parantumisesta. Taloudellisten hyötyjen syntymistä on tarkasteltava syy-seuraussuhteina, sillä usein palvelumuotoilu vaikuttaa välillisesti yrityksen taloudelliseen tulokseen ja kannattavuuteen. Liikevaihdon kasvaminen on seurausta myynnin lisääntymisestä, johon ovat vaikuttaneet esimerkiksi asiakkaiden kertaostoksen ja asiointitiheyden kasvaminen sekä uusien asiakkaiden määrän lisääntyminen. Tähän on puolestaan vaikuttanut parantunut asiakaskokemus ja suosittelun lisääntyminen, jotka on saatu aikaiseksi palvelumuotoilun asiakaslähtöisellä kehittämisotteella. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Kannattavuuden parantuminen voi olla seurausta muun muassa palvelun tuotantoprosessien tehostumisesta sekä työntekijöiden työn tuottavuuden parantumisesta, jotka on saatu aikaan palvelun tuotantoprosessin järkeistämisellä. Tämä puolestaan on voitu saada aikaan esimerkiksi poistamalla asiakasarvoa tuottamattomat prosessin vaiheet sekä kehittämällä työntekijöille heidän suoritustaan tukevia työkaluja. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Markkinanäkökulmasta tarkasteltuna palvelumuotoilun liiketoimintahyödyt näkyvät esimerkiksi yrityksen asiakastyytyväisyyden, asiakasuskollisuuden ja markkinaosuuden kasvuna. Palvelumuotoilu auttaa yrityksiä ymmärtämään asiakkaitaan ja heidän muuttuvia tarpeita paremmin sekä luomaan markkinoille innovatiivisia ja kilpailijoista erottuvia ratkaisuja. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Sisäisten prosessien näkökulmasta palvelumuotoilun liiketoiminta­hyödyt heijastuvat kehittämistoiminnan vaikuttavuuden ja osumatarkkuuden paranemisena. Kehittämisen perustuessa syvälliseen asiakasymmärrykseen ja testaamiseen yrityksen riskit epäonnistua kehittämisessä vähenevät ja kehittämisen vaikuttavuus paranee. Sisäisten prosessien näkökulmasta palvelumuotoilulla pyritään kehittämään palveluja, jotka tarjoavat erinomaisen asiakaskokemuksen, mutta mahdollisimman tehokkaasti tuotettuna liiketoimintahyötyjen varmistamiseksi. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Työkulttuurin ja osaamisen näkökulmasta palvelumuotoilun liiketoimintahyödyt näkyvät yrityksen työntekijäkokemuksessa sekä sisäisten toimintatapojen ja osaamisen kehittymisessä. Tämä heijastuu esimerkiksi työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen sekä asiakaslähtöisen kulttuurin vahvistumiseen. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Tutkimusten perusteella muotoilulla on vaikutusta yritysten kilpailukykyyn ja menestymiseen etenkin silloin, kun sitä hyödynnetään strategisella tasolla. Yksittäisillä projekteilla voidaan toki kasvattaa yrityksen kilpailukykyä ja saada aikaan muutoksia, mutta muotoilun todellinen liiketoiminta-arvo syntyy, kun sillä on yrityksessä strateginen asema ja yrityksen kulttuuri sekä rakenteet tukevat muotoilun hyödyntämistä. Näin ollen yrityksen tulos on vain jäävuoren huippu, joka paljastaa muotoilun liiketoiminta-arvon. Muotoilun suurin arvo yritykselle syntyy tavasta, jolla se muuttaa yrityksen toimintaa ja siellä työskentelevien ihmisten ajattelua. Näiden avulla yritys voi luoda itselleen kestävää kilpailuetua. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.151.)

 

Strategisella tasolla ajatusmaailman muuttaminen eri muotoilun työkaluja hyödyntämällä voidaan saada esimerkiksi toimintatapoja tai talousmalli,  uudelle tasolle. Tämä on käännekohta, jolla tiimi voi luoda aivan uusia toimintatapoja, ajatusmalleja ja saada projekteista ja tiimioppimisesta aivan uudella tavalla hyötyjä irti.

 

Millainen yritys voi hyödyntää palvelumuotoilua?

 

Palvelumuotoilun perustuessa vahvaan asiakaslähtöisyyteen, tulee palvelumuotoilua hyödyntävän yrityksen olla myös asiakaslähtöinen. Asiakaslähtöinen yritys kykenee kehittämään tuotteita ja palveluita asiakkaiden tarpeista lähtöisin sekä pystyy tuottamaan ja toimittamaan palvelua tavalla, joka aidosti vastaa asiakkaiden odotuksia ja tarvetta. Asiakaslähtöisyyden tulee siten kattaa sekä yrityksen innovaatio- ja kehittämistoiminta että operatiivinen palvelutuotanto. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.)

 

 

”Asiakaslähtöisyys on edellytys palvelumuotoilulle. Aidosti asiakaslähtöinen yritys tavoittelee erinomaisia asiakaskokemuksia.”

 

 

Asiakkaat arvioivat yrityksiä yhä useammin kokonaisvaltaisesti saamansa asiakaskokemuksen perusteella. Erinomaisen asiakaskokemuksen turvaamiseksi asiakkaiden tulee kokea, että yritys kykenee toistuvasti toimittamaan arvolupauksen mukaisia positiivisia kokemuksia. Tämän toteuttaminen läpi yrityksen eri palvelujen ja asiakaspolkujen edellyttää asiakaslähtöistä toimintakulttuuria ja yhteistyötä yrityksen eri yksiköiden kesken. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.)

 

Asiakaslähtöisyys edellyttää yritykseltä keinoja selvittää tarvetta, ymmärtää odotuksia ja toteuttaa ratkaisuja asiakasymmärrykseen perustuen. Jotta tämä onnistuu, tulee yrityksen kulttuurin, arvojen, asenteiden, rakenteiden ja toimintamallien perustua aidosti asiakkaan tarpeiden ympärille. Näin ollen pelkkä palvelumuotoilun hyödyntäminen ei takaa sitä, että yritys pystyy tuottamaan erinomaisia asiakaskokemuksia, vaan koko yrityksen tulee toimia asiakaslähtöisesti. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.) Johdolla on suuri vaikutus siihen että koko yrityksen ajatusmalli saadaan asiakaslähtöiseksi jokaisesta näkökulmasta, jotta voidaan onnistua saamaan kokonaisvaltaisesti asiakaslähtöinen yritys. Esimerkillä johtaminen on avainasemassa sen saavuttamiseksi.

 

 

Asiakaslähtöisyys on kiinni niissä prosesseissa ja menetelmissä, joissa asiakas osallistetaan, hankitaan tietoa ja kokeillaan. (Gråsten, M. 2019.)

 

 

Yrityksen muutos asiakaslähtöisemmäksi voidaan toteuttaa palvelumuotoilun systemaattisen hyödyntämisen kautta. Tähän muutokseen ei kuitenkaan riitä vain palvelumuotoilutyökalujen käyttöönotto tai erillisen palvelumuotoiluyksikön perustaminen. Palvelumuotoilun saattaminen osaksi yrityksen prosesseja sekä edelleen osaksi strategiaa edellyttää muutoksia sekä strategisella että systeemisellä tasolla. Strategisella tasolla tarkoitetaan muutosta ajattelussa kohti asiakkaan arvon yhteistuottamista ja systeemisellä tasolla muutosta prosesseissa ja ympäristöissä, joiden avulla palvelun kehittämistä ja tuottamista voidaan toteuttaa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.169.)

 

Asiakaslähtöinen kulttuuri nojaa arvojen osalta ajatukseen, jonka mukaan jokainen päätös tulee perustua asiakkaan saamaan hyötyyn. Tämä edellyttää normien osalta, että työntekijät ovat asiakasta varten ja heidän puolellaan. Lisäksi asiakaslähtöisessä yrityksessä uskotaan lähtökohtaisesti siihen, että asiakasymmärrys ansaitaan asiakkaiden mukana elämisestä ja että yrityksen pitkän aikavälin menestys perustuu asiakasuskollisuuteen. Lyhyen aikavälin tavoitteet ja yksiulotteinen yrityksen hyödyn maksimointi ovat keskeisimpiä haasteita asiakaslähtöisyyden toteutumiselle. Kulttuurimuutos voidaan kuitenkin saavuttaa muokkaamalla näitä käyttäytymismalleja ja auttamalla yrityksen työntekijöitä ymmärtämään, millä tavalla esitetyt muutokset voivat auttaa paitsi heitä, mutta myös koko yritystä menestymään paremmin. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.171.)

 

Yrityksen muotoiluvalmiuden kasvattamisessa oleellinen tekijä on sellaisen yrityskulttuurin rakentaminen, joka mahdollistaa muotoiluajatteluun pohjautuvan kehittämisen. Tähän kuuluu esimerkiksi syvällisen empatian harjoittamisen mahdollistaminen osana kehittämistä, mikä edellyttää asettumista toisen ihmisen rooliin kohderyhmille toimivien ja tarkoituksenmukaisten ratkaisujen kehittämiseksi. Tämä vaatii aikaa, vaivaa ja resursseja, joihin muotoilumyönteinen yrityskulttuuri suhtautuu positiivisesti. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.173–174.)

 

Muotoiluvalmiuden kasvattaminen edellyttää panostamista kehittämisprosessiin, joka ei ole täysin ennalta määritelty ja jossa lopputulokset ovat aloitushetkellä tuntemattomia tai epävarmoja. Yrityskulttuurin tulee sietää epävarmuutta ja epäselvyyttä sekä kannustaa ja tukea tutkivaa otetta kehittämisessä, jossa tyypillisesti hyödynnetään erilaisia kokeiluja ja prototyyppejä. Varhaisten ja ei vielä valmiiden ratkaisujen ja ideoiden esittäminen asiakkaille vaatii siten pelotonta, itsevarmaa ja leikillistä otetta osana kehittämistä, jota myös yrityskulttuurin tulee tukea suhtautumalla epäonnistumisiin mahdollisuutena oppia. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.173–174.)

 

Tehdään yhdessä

 

Roolit ja organisoituminen kuvaavat, kuinka työntekijäroolit, kannustimet tai yrityksen rakenteet tukevat, tai pahimmassa tapauksessa vaikeuttavat, asiakaslähtöisen tekemisen toteuttamista arjessa. Olemassa olevilla yrityksillä on jo olemassa vallitsevat käytännöt työn organisoimiselle ja näiden muuttaminen näyttäytyy usein koko yrityksen olemassaolon muuttamisena. Muutos on hidasta ja muutoksen mukana tuleva kitka voi haitata asiakas­lähtöisen tekemisen ja palvelumuotoilun haltuun ottamista. Yrityksen roolien ja organisoitumisen kehittäminen onkin yksi keskeisimpiä asioita muutoksen onnistumisen kannalta. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.174.)

 

 

Parhaiten muotoilun oman liiketoimintansa tueksi valjastaneet yritykset ovat voineet kasvattaa liikevaihtoaan jopa kaksi kertaa kilpailijoita nopeammin.

 

 

Onnistunut palvelumuotoilu on yrityksille merkittävä kilpailutekijä. Palvelumuotoiluun panostaminen kannattaa, alasta riippumatta. Ongelmia on, jos yrityksessä tiimit ja henkilöt eivät keskustele keskenään. Erityisesti isoissa organisaatioissa saatetaan tehdä eri tiimeissä samoja asioita toisista tietämättä. Strateginen palvelumuotoilu yhdistää myynnin, palveluiden tuotekehittämisen ja markkinoinnin niin, että siitä hyötyy koko liiketoiminta. Palvelumuotoilu on menestyvän yrityksen avaintekijä strategisessa kehittämisessä. Parhaimmillaan muotoiluajattelu hyödyntää koko organisaation osaamista. (Gråsten, 2019.)

 

Yrityksen rakenteet ovat ideaalisesti mukautettu tuottamaan asiakkaalle parasta hyötyä. Valitettavan usein yritykset on kuitenkin rakennettu tuotteiden tai toimintojen ympärille. On hyvin tavallista, että esimerkiksi eri yksiköt ovat keskittyneet hiomaan omaa tuotetta tai palveluaan ymmärtämättä, että asiakkaalle suurin arvo voisi potentiaalisesti muodostua eri yksiköiden yhteisestä tarjoamasta. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.174.)

 

Organisoitumisen lisäksi myös taloudelliset mittarit ovat keskeisiä mekanismeja asiakaslähtöisyyden toteutumisen näkökulmasta. Koska asiakaslähtöistä tekemistä on haastava mitata suoraan, on hyvä kohdistaa mittarit tekemisen lopputulokseen. Taloudelliset mittarit tulisikin kohdistaa tuotteiden ja markkinaosuuksien sijaan painottamaan itse asiakasta ja hänen toimintaansa. Asiakasta korostavat mittarit kuten asiakasarvo, asiakasosuus, asiakastyytyväisyys ja suosittelu toimivat keinoina johdolle arvioida asiakas­lähtöiseen tekemiseen kohdistettujen investointien vaikuttavuutta.  (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.173–175.)

 

 

Kun mittarit tukevat asiakaslähtöistä toimintatapaa yrityksen jokaisella tasolla, on yrityksellä edellytykset toimia asiakaslähtöisesti.

 

 

Palvelumuotoilun toteuttaminen ja haltuun ottaminen

 

Palvelumuotoilun tekeminen on suurimmaksi osaksi projekti- ja ryhmätyötä sekä asiakkaille järjestettävien tilaisuuksien järjestämistä.

Jokaisen yrityksen palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi on erilainen. Joissakin yrityksissä se saattaa tapahtua nopeasti ja kivuttomasti, ja joissakin vaatia radikaalin uudistumisen ja vuosien työn. Muutosprosesseista on kuitenkin löydettävissä yhteisiä piirteitä, joista on tunnistettavissa viisi toisiaan seuraavaa vaihetta. Nämä vaiheet ovat herääminen, kokeileminen, kehittäminen, kasvattaminen ja vakiinnuttaminen. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Palvelumuotoilun haltuun ottamisen malli kuvaa yrityksen muutosprosessia ja sen edistymistä tarjoten perustan, johon yrityksen omaa muutosprosessia voidaan peilata ja oivaltaa sitä kautta seuraavia edistämisen askelia. Mallin ei ole tarkoitus olla tyhjentävä ja yksityiskohtainen kokonaisuus, joka antaa kaiken kattavia vastauksia – vaan se on enemmänkin raami, joka auttaa tunnistamaan olennaisia kehittämisen vaiheita ja kohteita.

 

Herääminen

Palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi alkaa kiinnostuksen heräämisellä ja herättämisellä:

 

• Yksittäisiä henkilöitä yrityksessä herää palvelumuotoilun hyötyihin ja innostuu sen mahdollisuuksista kehittämisessä
• Yksittäiset henkilöt pyrkivät herättämään kiinnostusta palvelumuotoiluun myös muissa yrityksen jäsenissä
• Yrityksessä otetaan ensimmäisiä askelia palvelumuotoilun hyödyntämiseen

 

Palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi alkaa heräämisestä palvelumuotoilun olemassaoloon sekä sen hyötyihin ja mahdollisuuksiin. Heräämisen yhteydessä lisääntyy myös tarve ymmärtää, mitä palvelumuotoilu on ja minkälaisia hyödyntämisen mahdollisuuksia se tarjoaa omassa yrityksessä. Tässä apuna voivat olla erilaisiin palvelumuotoilukoulutuksiin ja -tilaisuuksiin osallistuminen, palvelumuotoiluprojekteihin tutustuminen sekä verkostoituminen. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Ensimmäisiä konkreettisia askeleita palvelumuotoilun haltuun ottamisen prosessissa on kiinnostuksen herättäminen muissa yrityksen jäsenissä. Kaikki eivät kuitenkaan ole välttämättä kovin myötämielisiä palvelumuotoilua kohtaan ja saattavat epäillä sen hyötyjä sekä soveltuvuutta yritykseen tai omaan työtehtäväänsä. Tällöin kannattaa selvittää selkokielisesti, mitä palvelumuotoilu merkitsee ja mitä hyötyä siitä on. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Seuraava muutosprosessia edistävä askel on löytää oikeat ihmiset, jotka ovat avoimia palvelumuotoilukokeilujen aloittamista kohtaan. Näin voidaan edetä suunnittelemaan sitä, millä tavalla yrityksessä lähdetään liikkeelle palvelumuotoilun hyödyntämisessä.

 

Kokeilu

Palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi etenee kokeiluihin. Kokeiluissa liikkeelle kannattaa lähteä hyvin pienin askelin, eikä odotukset lopputuloksesta saa olla liian suuria. Ensimmäisissä kokeiluissa vasta opetellaan palvelumuotoilun työskentelymenetelmiä, joten lopputuloksilla ei välttämättä vielä ole suurta lisäarvoa yrityksen liiketoimintaan. Työskentelyä on kuitenkin olennaista dokumentoida, jotta onnistuneista kokeiluista löytyy todisteita palvelumuotoilun hyödyntämisestä. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Projektin alussa tärkeä määritellä ne tavoitteet, joihin palvelumuotoilun hyödyntämisellä tähdätään. Ilman tavoitteiden asetantaa projektin onnistumisia on vaikea mitata ja palvelumuotoilun hyötyjä todentaa.

 

 Kehittäminen

Palvelumuotoilun haltuun ottaminen etenee yrityksessä kehittämisen vaiheeseen. Tähän asti yrityksessä on toteutettu yksittäisiä palvelumuotoiluprojekteja, jotka ovat lisänneet ymmärrystä palvelumuotoilun mahdollisuuksista. Kehittämisen vaiheessa tärkeää on keskittyä sekä työskentelyyn konkreettisten palvelumuotoiluprojektien parissa, että ymmärryksen lisäämiseen yrityksen johtotasolla. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Yrityksen oman palvelumuotoiluosaamisen vahvistaminen on hyvä aloittaa kehittämistiimin rakentamisella sekä nimittämällä palvelumuotoilukokonaisuudelle vastuullinen johtaja. Hyvä on lähteä miettimään: Onko yrityksessä jo ymmärretty palvelumuotoilun mahdollisuudet sekä syntynyt vahva tahtotila palvelumuotoilun haltuun ottamiseen? Vai, onko palvelumuotoilu ilmiönä tunnistettu, mutta syvempi ymmärrys siitä on vielä puutteellista?

 

Kasvattamisen tasolla palvelumuotoilun hyödyntäminen alkaa levitä yrityksen eri toimintoihin ja erilaisiin kehittämisprojekteihin. Mitä enemmän yritys saa konkreettisia kehittämisprojekteja liikkeelle, sitä voimakkaammin palvelumuotoilu alkaa levitä sekä ymmärrys ja osaaminen palvelumuotoilusta kasva. Yrityksen kehittämistiimiin voidaan rekrytoida lisää palvelumuotoilijoita ja koko yrityksen henkilöstön palvelumuotoiluosaamista kannattaa kasvattaa erilaisilla koulutuksilla ja valmennuksilla sekä konkreettisiin projekteihin osallistamisella.  (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Vakiinnuttaminen

Palvelumuotoilun haltuun ottaminen on edennyt yrityksessä vakiinnuttamisen vaiheeseen. Yrityksessä on syntynyt vahva strateginen tahtotila palvelumuotoilun systemaattiseen hyödyntämiseen kaikilla kehittämisen tasoilla. Kehittämistiimin johtaja on mukana yrityksen johtoryhmässä, ja palvelumuotoilulla on tunnustettu merkitys yrityksen kilpailukyvyn edistämisessä. Lisäksi yrityksen sisäinen palvelumuotoilukyvykkyys ja kehittämistiimi ovat kasvaneet siinä määrin, että yritys on saavuttanut paremman tasapainon resurssien riittävyydessä. Resurssien riittävyys mahdollistaa yritykselle palvelumuotoilun hyödyntämisen yhä laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin erilaisissa kehittämisprojekteissa, joiden kautta se tarjoaa asiakkailleen arvoa tuottavia ratkaisuja kasvattaen samalla omaa liiketoimintaansa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Muutosprosessin viimeisessä vaiheessa yritys on siirtynyt yksittäisten projektien tekemisestä kohti pitkäjänteistä kehittämistä. Sen myötä palvelumuotoilusta on tullut rutiini ja tekemisen tapa, joka näkyy yrityksen jokapäiväisessä tekemisessä. Kehittäminen ja toiminnan johtaminen on myös yhä kokonaisvaltaisempaa, avoimempaa ja osallistavampaa ja sen kaiken keskipisteenä on asiakas ja hänelle parhaiden mahdollisten kokonaisratkaisujen tuottaminen.

 

Vakiinnuttamisen vaiheessa yrityksen kulttuuri ja rakenteet tukevat palvelumuotoilun kokonaisvaltaista hyödyntämistä. Palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi on edennyt läpi erilaisten kehitysvaiheiden ja yrityksen voidaan sanoa olevan aidosti asiakaslähtöinen. Viimeistään nyt yrityksen jokaisella tasolla aina johdosta operatiiviseen palvelutuotantoon asti ymmärretään, mitä yrityksessä tarkoitetaan toiminnan asiakaslähtöisyydellä ja kuinka sitä käytännössä toteutetaan yrityksessä. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Vaikka palvelumuotoilun haltuun ottamisen muutosprosessi on edennyt yrityksessä nyt korkeimmalle tasolle, ei yrityksen matka itsessään ole kuitenkaan koskaan valmis vaan se jatkuu jatkuvalla uudistumisella ja uudistamisella. Tässä vaiheessa on kuitenkin saavutettu jotain merkittävää, josta yritys ja sen koko henkilöstö voivat olla ylpeitä. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.200–213.)

 

Miksi palvelumuotoiluun kannattaa panostaa?

 

Tämän päivän yritykset toimivat liiketoimintaympäristössä, joka on jatkuvassa muutoksessa. Muutokset liiketoimintaympäristössä ja asiakkaiden tarpeissa tapahtuvat aiempaa nopeammin ja arvaamattomammin, ja ne saattavat olla luonteeltaan hyvinkin mullistavia. Menestyminen tai ylipäätään selviytyminen edellyttää yrityksiltä uudenlaista lähestymistapaa, jossa korostuvat joustavuus ja proaktiivisuus, ketteryys ja kokeilukulttuuri sekä luovuus ja intuitiivinen ajattelu. Tulevaisuudessa menestyjiä ovatkin ne, jotka kykenevät proaktiivisesti tunnistamaan piileviä asiakastarpeita, visioimaan rohkeasti miltä maailma voisi huomenna näyttää sekä uudistamaan ketterästi omaa toimintaansa tämän mukaisesti. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.217–218.)

 

Muotoiluajattelun omaksuminen vaatii yrityksiltä runsaasti rohkeutta ja epävarmuuden sietoa. Johdon esimerkki ja luottamus kokeilemiseen lisäävät psykologista turvallisuutta. Oikein johdettuna kokeilukulttuuri kukoistaa ja irrottelukin on suunnitelmallista ja tavoitteellista. (Gråsten, 2019.) On normaalia, että huteja tulee. Joskus hyväkin projekti jää kesken.  Siitä ei saa kuitenkaan lannistua sillä muutoksen arkipäiväistyminen vaatii toistoa.

 

Muutos lähtee palveluiden takana seisovista ihmisistä. Kokeilijan tulevaisuus on avoin ja kestävä. Parhaimmillaan koko tiimi osallistuu ja sitoutuu kokeilemiseen. Kaikkien osaamista tarvitaan; ihmisymmärryksen lisäksi samaan projektiin mahtuu niin strategian kuin markkinoinnin ja tekniikan osaamista (Gråsten, 2019).

 

 

“Uskallus tuo menestystä”

 

 

Tulevaisuudessa pärjäävät yritykset, jotka ymmärtävät ihmistä. Se miten kohtelemme toisiamme työpaikalla, näkyy myös asiakkaille. Myös palvelumuotoilussa kannattaa aloittaa sisältä ja siirtyä sieltä ulospäin. Muutoskestävä yritys vaatii niin johdolta kuin henkilöstöltä paljon, mutta kestävyyttä voi treenata. Palvelumuotoilu on alihyödynnetty keino yritysten strategiseen kehittämiseen. (Gråsten, 2019.)

 

 

Lähteet:

Forsberg, S, Koivisto, M & Säynäjäkangas, J. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent.

Gråsten, M. 2019. Palvelumuotoilu kannattaa valjastaa yrityksen kasvun ajuriksi. Viitattu 26.9.2022. https://profit.lowell.fi/palvelumuotoilu-kannattaa-valjastaa-yrityksen-kasvun-ajuriksi