Visiolla on yritystoimintaan ja johtamiseen erittäin merkittävä rooli. Visiota on mietittävä yhdessä. Miksi olemme olemassa? Onko yhteinen päämäärä oikeasti vaikea vai voidaanko yrityksen verkkosivuille läntätä, minkälainen visio tahansa. Olemme käsitelleen visiota osuuskuntamme kanssa jo enemmän, kuin on toivottavaa. Yksilöllä on oma visionsa ja usein myös stepit, miten sinne päästään. Asetamme itsellemme arkielämässä tavoitteita ja päämääriä. Itselleni olen asettanut päämäärän päästä yhteisiin tavoitteisiin, mitkä on asetettu koulun puolesta ja, mitkä olen itselleni asettanut koulussa oloni ajalle, sekä yrittäjänä että opiskelijana. Portaat on myös kehitetty ja niitä noudatettu. Oma visioni on tulevaisuudessa työllistää mahdollisimman monta. Vastuu omasta ja toisten toimeentulosta kiehtoo minua ja samalla voin auttaa yhteiskuntaa kehittymään. Jokainen meistä on niin erilainen ja yhteisen vision löytäminen on kerta kaikkiaan joskus vaikeaa. Toinen haluaa loistaa liikevaihdolla ja toisella on tavoite kehittyä omassa henkilökohtaisessa tekemisessä. Voidaanko nämä yhdistää? Mielestäni on tärkeää pohtia yksinkertainen tavoite. Koko organisaatio ja sen johtajat ovat sidottuna yhteiseen visioon. Yksinkertainen on kaunista.

Valmentavan johtamisen ydin on rakentaa selkeät rajat, missä toimitaan ja mihin suuntaan ollaan menossa. Palvelevajohtaminen on nykypäivää ja on osa valmentavaa johtamista. Tarkoitus on selkeyttää työntekijöille, miten olen käytettävissä ja miten voin auttaa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tarkoitus on kehittää yksilöä kohti päämäärää. Tavoitteiden asettaminen ja sopiminen, yritykselle ja yksilölle edullisella tavalla. Tavoitteille pitää olla selkeät mittarit osoittamaan, miten niihin päästään. Yksilöä valmennettaessa tulee huomioida, millä parantaa tuota tulosta ja samalla pohtia, miten pystymme rakentamaan merkittävän urakehityksen. Tavoitteiden annossa on hyvä kehittää itselleen tärkeät oman kehittymisen avaintavoitteet, mitä on helppo noudattaa. Esimiehen on hyvä asettaa tavoitteet ensin itselleen ja sen jälkeen työtä tekevälle. Kun omat tavoitteet ja työtä tekevän tavoitteet täsmäävät on helppo jatkaa kehittymistä ja asettaa uusia tavoitteita.

Periaatteita on johtamisen rungossa hyvä olla tasolla, kuin tasolla. Pitää pohtia asioita, miten henkilöt on mahdollista sitouttaa hyvin omaan tekemiseen. Työtehtävien suunnitteluun kannattaa ottaa mukaan itse prosessia tekevät työntekijät. Tällä mallilla on mahdollista sitouttaa työntekijät tekemiseensä. Liian tiukkojen rajojen asettaminen työntekijälle ja valmiin työtehtävän antaminen ei ole mielenkiintoista. Työhön kyllästyy helposti. Sen sijaan on suositeltavaa esimerkiksi työtekniikalle jonkinlainen tavoite, miten sitä voisi tehostaa. Ihminen aktiivisesti alkaa luomaan mielikuvia paremmista tavoista ja suorittaa työtä tehokkaammin, kun on jotain mitä etsiä. Esimiehen asemassa on hyvä huomioida ihmisen ja osoittaa aitoa kiinnostusta työtä ja työntekijää kohtaan. Kun luo kontaktia ihmiseen on mahdollista saada hänet antamaan vilpitöntä palautetta ilman isoa kynnystä ja epäkohtiin on helpompaa kiinnittää huomiota.

Tuki ja haasteellisuus on pidettävä tasapainossa. Vaikuttavia esimerkkejä on aikatauluttaminen, työtehtävän haasteellisuus suhteessa osaamiseen ja persoonaan liittyvät hyvien puolien arviointi. Esimiehenä tavoite ja paras tulos ovat saavutettavissa energisentason löydyttyä. Tasapaino syntyy energisellä tasolla, missä työtehtävä ei ole liian helppoa, eikä liian vaikeaa, eli on vielä jotain saavutettavaa tai ansaittavaa. Työntekijän hyvinvointi on optimi energisellä- eli ns. Flow-tasolla.

Esimiehellä on aina velvollisuus kehittyä omaan työyhteisöön sopivaksi ja olla tavallaan kameleontti. Jos työntekijät eivät tuota tulosta oma työsi on hyödytöntä. Jatkuva kehittyminen ei aina ole suoraan kirjatietoon liittyvää, vaikka annetaan ymmärtää. Ihmiset itse ovat opiskelun kohde ja mitä useamman ihmisen tunnet ja heidän toiminta tavat on helppo muuttaa ja kehittää omaa esimiestyötä. Nyt kun olemme osuuskunnassamme tutustuneet hieman paremmin toisiimme, antaa tämä seuraavalle BL:lle hyvät valmiudet rakentaa ja kehittää yhteisöämme. Olen itse ainakin oppinut toiminta tavoista ja ihmisistä hyvin paljon, miten voin heitä motivoida urallaan eteenpäin. Kiinnostuksen kohteet ovat hyvin selvillä ja on mahdollista sitä kautta rakentaa omaa toimintamallia, kun jossain vaiheessa BL:n rooliin pyrkii.

Esimiehellä on hyvä olla työkaluja, miten toimii ja johtaa tekemistä. Tavoitteiden mittaukseen on sopivaa ehdottaa esimerkiksi jo perinteiseksi muodostuneita kehityskeskusteluja. Kehityskeskustelussa on selkeää rajata tavoitteet kaikista parhaisiin ja kehitystä kaipaaviin osa-alueisiin. Pyritään aloittamaan keskustelu ensimmäisenä esimiehestä, mitä palautetta on annettavana työntekijällä. Jatketaan sen jälkeen keskustelua työntekijän kohdalla. Etsitään uudet tavoitteet ja esimies pyytä ehdotuksia, mitä hän voisi tehdä tavoitteiden pääsyn eteen omasta puolestaan.