Hyvä tiimin johtaja johtaa ennen kaikkea ihmisiä. Hän aistii tiimin dynamiikkaa. Aloitin Apajan HR-päällikkönä syksyn alussa täynnä intoa muuttaa ja vaikuttaa asioihin. Huomasin kuitenkin pian, ettei muutokset ole yksinkertaisia, sillä tiimin tilanne elää jatkuvasti. Varsinkin, kun osa muutoksista koski omaa toimintaa tiimissä. Minulle on luontevaa hakeutua tilanteisiin, joissa on mahdollisuus vaikuttaa. En kuitenkaan koe, että olen johtajatyyppiä, jos sellaista on edes ikinä määritelty. Miellämme helposti HR-päällikön henkilöksi, joka on hyvä ihmistuntija ja -kuuntelija. Nämä ovat hyvin arvostettavia piirteitä ja auttavat ymmärtämään ihmisten käyttäytymistä. Kuitenkin pohjimmiltaan HR-päällikkö on johtaja. Hänellä voi olla oma tiimi, jota johtaa tai hän vastaa monen sadan ihmisen työhyvinvoinnista. Tunneälytaidot eivät mielestäni yksin riitä tekemään hyvää johtajaa. Tämän näen omana kehityskohtana, sillä koen että olen hyvä kuuntelija ja aistija, mutta en aina uskalla toimia. Olemme syksyn ajan hakeneet oikeaa suuntaa ja muutosta tiimiyrityksessämme. Keskustelimme organisaatiomuutoksesta jo kesällä ja pikkuhiljaa sellainen on astumassa voimaan. Olemme huomanneet, että business leader eli BL vahvimpana johtajana ei välttämättä toimi tiimissämme tällä hetkellä ja siksi päätimme, että Apajalle tulee oma johtoryhmä.

Apajan organisaatio rakenne on koostunut business leaderista, talouspäälliköstä ja HR-päälliköstä. Lisäksi olemme luoneet markkinointitiimin, joka on toiminut mielestäni hyvin itseohjautuvasti. Olen kokenut haastavaksi oman paikan ottamisen HR-päällikkönä. Emme ole yhdessä sopineet tarkkoja raameja rooleissa oleville, vaan luottaneet yksilöiden omaan hahmotuskykyyn. Tämä on vaikeuttanut etenkin omaa paikan löytämistäni, sillä en tykkää tuoda itseäni esille. Koen, että johtorooli vaatii rohkeutta ja vastuunkantoa. Olen ihmetellyt aiemmin, miksi minun on ollut niin vaikeaa toimia tiimin antamassa tehtävässä. Nyt puolen vuoden jälkeen ymmärrän, että syy on johtamisen ja vastuunkantamisen pelko. Pelkään kantaa yksin vastuuta. Pelkään siis epäonnistuvani tiimin silmissä. Olen pitänyt HR-tiimin kanssa palavereita tiimin asioista ja koittanut sitä kautta viedä Apajaa eteenpäin. Minulle on luontevaa toimia pienemmässä ryhmässä ja olen rohkeampi jakamaan mielipiteitäni.

Patrick Lencionin viisi toimintahäiriötä tiimissä kirjan mukaan yksi toimintahäiriö on vastuun välttely. Vastuun välttely tiimissä kertoo jostain syvemmästä ongelmasta kuten luottamuksen ja sitoutumisen puutteesta. Olen kokenut haastavaksi tänä syksynä ottaa kunnolla vastuuta Apajan eteenpäin viemisestä. Taiteilijasieluna helposti jään haaveilemaan, kun pitäisi ottaa pallo kiinni ja mennä eteenpäin johonkin suuntaan. On outoa nähdä tämä piirre itsessä, kun olen tottunut tiimin ulkopuolella kantamaan vastuuta ja olemaan oma-aloitteinen. Luonteenpiirteet ei aina ole niin yksiselitteisiä, sillä usein ne näyttäytyvät erilaisina erilaisissa tilanteissa ja eri ihmisten kanssa. Näen HR-päällikön roolin ja vastuualueet selkeämpänä nyt, kun kauteni on tulossa päätökseen. Jälkeenpäin on usein helppo nähdä miten olisi voinut toimia paremmin. Näen syksyn tietynlaisena epäonnistumisena, mutta samalla koen, että olemme oppineet tiiminä ja yksilöinä paljon. Koen, että voin auttaa tulevaa HR-päällikköä roolin määrittämisessä ja paikan ottamisessa.

Maaginen tammikuu on uusi alku myös Apajassa. Nykyinen organisaatio aloittaa aktiivisemman muutoksen läpiviennin, jotta uusi organisaatio voidaan ottaa käyttöön tammikuussa. Haluamme korostaa rinnakkaisjohtamisen merkitystä ja tukea jokaista myös oppimaan johtamisesta. Johtoryhmän ansiosta jatkossa BL ei ole yksin päävastuussa päätöksistä tai tiimin käytännön asioista. Johtoryhmään tulee kuulumaan business leaderin lisäksi myös team leader ja HR-päällikkö. Ehdotuksia voidaan sparrailla johtoryhmän kesken ja sen jälkeen ehdottaa asioita tiimille. Näen tämän mallin hyvin toimivana, sillä olemme aiemmin tiiminä saattaneet business leaderimme hankaliin tilanteisiin. Jatkossa kukaan ei toimi yksin vaan jaamme myös johtamisen vastuun ja tuemme toisiamme. Tämä helpottaa mielestäni myös HR-päällikköä, sillä mieltä painavat asiat voi kertoa johtoryhmälle, jonka kanssa yhdessä päätetään niiden viemisestä eteenpäin. Johtoryhmä korvaa HR-tiimin toiminnan, mikä mielestäni selkeyttää päätöksen tekoa ja estää polarisoitumisen.

Ennen henkilöiden valintaa rooleihin, olemme selkiyttäneet eri roolien vastuualueita. Tulimme kuitenkin siihen tulokseen, että tärkeintä on kolmen henkilön toiminta ei niinkään roolien tittelit. Mielestäni on tärkeää, että johtoryhmä tulee hyvin toimeen ja pystyy kommunikoimaan keskenään vaivattomasti. Johtoryhmän kommunikaatio ja keskinäinen luottamus heijastuu myös tiimintoimintaan ja sitä kautta näkyy yrityksen arjessa. Itselle tärkein kriteeri uudessa johtoryhmässä on, että heidän toimintansa sujuu mahdollisimman luontevasti. Tarvitsemme Apajana nyt suunnan selkiyttämistä ja tsemppausta. Valinnassa olisi hyvä miettiä kolmea henkilöä eikä niinkään yksilöitä ja rooleja. Tarvitsemme kolme henkilöä, jotka ovat nyt parhaimmat ottamaan vastuun Apajasta ja johtamaan meitä. Tiiminä meidän täytyy tarkentaa yhdessä johtoryhmän tehtävä, jotta rooleissa aloittaville on selkeää ryhtyä toimeen. On hyvä, että tulevat roolit saavat sparrailla omia ajatuksia ensin pienemmässä porukassa. Jäsenet eivät tule johtoryhmän kokoukseen itsensä takia vaan yhteisen tiimin vuoksi. Kokouksien tavoite on tehdä tiimille ehdotuksia tai mahdollisesti päätöksiä, miten viedään Apajaa eteenpäin toimintasuunnitelman mukaisesti. (7 vinkkiä pk-yrityksen johtoryhmän aktivointiin, 30.11.2019)

Valmentajamme nosti mielenkiintoisen asian esiin tiimin yhteisessä hetkessä, kun keskustelimme tulevasta organisaatiomuutoksesta. Johtamisen pitää olla siistiä eikä pelottavaa. Lausahdus herätti minussa ajatuksia ja mietin mistä johtaminen koostuu. Hyvä johtaja osaa johtaa tiimiä oikealla tavalla, joka tukee yksilöiden kehitystä. Aiemmat johtoroolit ovat saaneet johtamisen näyttäytymään haastavana ja joskus jopa pelottavana. Joten nyt on aika yhdessä koko tiiminä tehdä muutos. Uskon, että ensi keväänä osaamme myös tiiminä olla paremmin johdettavina. Kun ehdotukset tulevat johtoryhmältä, on niihin helpompi tarttua kuin yksilön mielipiteeseen. Pauligin HR-päällikkö kirjoitti blogissa näin: ”Mitä paremmin johtaja tuntee ihmiset, sitä paremmin hän pystyy mukauttamaan omat tapansa toimia yrityksen kulttuuriin”. (HR-johtaja kuulee kuiskauksen, 2.10.2018) Hyvä johtaja kuuntelee ja tarkkailee jatkuvasti ympärillä olevia ihmisiä eikä pelkää kantaa vastuuta haastavissa tilanteissa. Olemme tiiminä myös ymmärtäneet, että johdettavana oleminen on vastuun antamista ja toisen tekemiseen luottamista. Johtajalle on annettava lupa johtaa ja samalla johtajuutta on tuettava.

Luottamus saavutetaan teoilla. Vahva toiminnan kyseenalaistaminen vie johtajalta voimia ja energiaa. Luottamuksen kasvattamisessa minua on auttanut oikea asenne ja luotto prosessiin. Asioilla on tapana järjestyä oikeinpäin vaikkei aina juuri, sillä tavalla kuin itse toivoo. Rooliin valinta on luottamuksen osoitus tiimiltä yksilöä kohtaan. Olen oppinut syksyn aikana paljon itsestäni ja henkilökemioista. Ihmisten kanssa toimiminen on aina ollut hyvin luontevaa minulle, mutta samalla olen usein tehokkaampi yksin työskennellessäni. Kulunut puolivuotta on osoittanut, ettei henkilökemiat ole yksinkertainen juttu. Syksyllä emme toimineet business leaderimme kanssa toivomallamme tavalla yhteen hiileen. Oli vaikeaa löytää yhteistä suuntaa ja saada homma toimimaan. Jotenkin meidän ajatukset tai teot eivät vain kohdanneet ja ristiriitoja syntyi helposti. Väärinymmärryksistä on nyt selvitty, mutta näen sen vaikutukset tiimissämme. Johtoryhmän pitää puhaltaa yhteen hiileen ja toimia yhdessä luottamuksen saavuttamiseksi.

Keskustelimme pajassa yksilön, tiimin ja johtajan vastuusta. Havaitsimme, ettei vastuun määrittäminen ole yksinkertaista. Tiimi saavuttaa parhaimman potentiaalinsa, kun yksilöt voivat hyvin ja saavat tehdä sitä mitä parhaiten osaavat. Merkityksen ja yhteenkuuluvuudentunne on voimakkain, kun ihminen kokee tekevänsä jotain hyödyllistä tiimin eteen. Keväällä Apajan isoin haaste on auttaa jokaista löytämään oma paikkansa tiimissä ja tukea yksilöiden kehitystä. Johtoryhmän tavoite on ohjata Apajaa yhdessä määritettyyn suuntaan yksilöitä unohtamatta. Nyt kun johtoryhmän roolit ovat alkaneet hahmottua on helpompi luoda myös tavoitteet toiminnalle. BL vastaa projekteista ja kassavirrasta, TL vastaa tiimin oppimisesta ja ryhmädynamiikasta ja HR vastaa yksilöistä. Roolien selkeyttäminen auttaa luomaan tavoitteita vastuurooleihin ja sitä kautta johtoryhmän toiminta on selkeämpää.

Lähteet

HR-johtaja kuulee kuiskauksen, 2.10.2018: Luettu 21.11.2019

https://www.paulig.fi/kahvijutut/hr-johtaja-kuulee-kuiskauksen

7 vinkkiä pk-yrityksen johtoryhmän aktivointiin: Luettu 30.11.2019

http://www.kunnola.com/blogi/johtoryhman-kokous-tehokas/