Tampere
04 Dec, Friday
-1° C

Proakatemian esseepankki

Soluessee: Palkitseminen organisaatiossa



Kirjoittanut: Esseepankin arkisto - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Tämän soluesseen ovat kirjoittaneet Jaakko Huura ja Jutta Koivisto.

Palkitseminen, sekä rahallinen että aineeton, on asia, jonka kanssa ollaan tekemisissä jokaisessa työpaikassa. Palkitsemisella voidaan esimerkiksi motivoida henkilöstöä entistä tuloksellisempaan työskentelyyn, edistää hyvinvointia ja houkutella uusia työntekijöitä. Kaikkihan haluavat työskennellä yrityksessä, missä palkitaan hyvin tehdystä työstä. Monissa työpaikoissa joudutaan miettimään keinoja, joilla hyvät ja osaavat työntekijät saataisiin pidettyä ja innostuneina työstään. Hyvällä palkalla voi houkutella uusia työntekijöitä, mutta nykyisen henkilöstön sitouttamiseen ja innostamiseen tarvitaan muitakin keinoja.

Palkitsemisen voi ajatella olevan kaikkea sitä, mitä työnantaja tarjoaa työntekijälleen vastineeksi tämän työpanoksesta. Palkitseminen on paitsi palkkaa, rahapalkkioita ja etuja, myös aineettomia asioita kuten koulutus- ja kehittymismahdollisuuksia, työn sisältöä, työajan järjestelyjä, työsuhteen pysyvyyttä sekä palautetta ja huomioimista. Koska ihmisten omat arvostukset ja elämäntilanteet vaihtelevat, kannattaa työnantajan panostaa henkilöstönsä yksilöllisten toiveiden tuntemiseen ja mielekkään palkitsemisen kokonaisuuden kehittämiseen. (Hakonen, 2016.)

 

 

Palkitsemisen merkitys työntekijälle selittyy reflektioteorialla (reflection theory), jonka mukaan saadulla palkkiolla tai palkalla ei sinänsä ole itseisarvoa saajalleen. Palkitsemisen merkitys määräytyy teorian mukaan neljän kategorian mukaan.

  1. Tekeminen ja kokeminen: Työntekijälle palkka saattaa merkitä tavoitteiden saavuttamista, jolloin sillä on motivoiva vaikutus.
  2. Kokemusten reflektointi – mitä opin, mitä tunsin: Toisaalta se voi merkitä asemaa. Korkeampi palkka merkitsee saajalleen menestystä, jota hän voi verrata sekä kollegoihin että muihin ihmisiin ympärillään.
  3. Uusien oivallusten käsitteellistäminen ja oman teorian parantaminen: Kolmas kategoria on valta. Työntekijä voi pitää tärkeänä sitä, että korkea palkka merkitsee neuvottelutaitoja tai valtaa esimiehestään niin, että hän on kykeneväinen saamaan korkean palkan.
  4. Uuden teorian testaaminen ja palautteen etsiminen: Neljänneksi palkka voi merkitä kykyä kuluttaa suurempia määriä rahaa. Se merkitsee ostamisen ja kuluttamisen helppoutta tai vaikeutta.

Salimäki (2004) mainitsee, että reflektioteorian teorian mukaan palkka viestii työntekijälle myös organisaatioon liittyvistä asioista.
Mikä on palkitsemisjärjestelmä?

Hakonen ym. (2014) määrittelevät sen niin, että se ”koostuu palkitsemistavasta sekä siihen liittyvistä prosesseista: toteutustavasta ja kehittämistavasta.” Palkitsemistapa on ne perustelut, millä varoja päätetään jakaa sekä suunnitelma jaon määrästä. Palkitsemistapoja voi olla monta, ja ne muodostavat palkitsemisen kokonaisuuden. Toteutustapa tarkoittaa palkitsemistapojen käyttöönottoa sekä niiden käyttöä, ja kehittämistapa tarkoittaa palkitsemistavan suunnittelua ja myöhemmin tapahtuvaa kehitystyötä. Erilaisista palkitsemisen muodoista syntyy organisaation kokonaispalkitsemisjärjestelmä, joka erityisesti johdon kohdalla voi olla hyvinkin yksilöllinen. (Ikäheimo ym. 2003, 61)

Uuden palkitsemistavan ei tarvitse merkitä täysin uusia järjestelmiä tai vanhojen poistamista, vaan ennemminkin se on uudenlaisen lähtökohdan omaksumista palkitsemista suunnitellessa. Palkitsemisjärjestelmän tulisi pohjautua strategiaan niin, että määritetään, millaista toimintaa organisaatiossa halutaan tukea, jotta strategian toteuttaminen onnistuu. Haluttua toimintaa tuetaan palkitsemisjärjestelmällä. Hän esittää palkitsemisjärjestelmän kolme kriittistä tekijää, jotka ovat organisaation ydinarvot, menetelmien suunnittelu sekä järjestelmän rakenne. Ydinarvoilla viestitetään niistä tärkeistä asioista, joihin halutaan toiminnassa keskittyä. Menetelmillä tarkoitetaan niitä käytäntöjä, joita käytetään päätöksenteossa tai kommunikaatiossa. Järjestelmän rakenne taas tarkoittaa, miten organisaatiossa muun muassa tulosta halutaan jakaa.

Palkitsemisjärjestelmä on osa organisaation johtamisjärjestelmää. Palkkioita jakaessa pitää olla suunnitelma siitä, mitä ja kuinka paljon maksetaan, millä perusteella ja kenelle. Jotta palkitseminen vaikuttaisi toivotulla tavalla, pitää järjestelmää jatkuvasti päivittää ja sen käyttöä pitää tukea. Tavoitteiden toteutumista pitää myös seurata aktiivisesti ja sen pohjalta kehittää organisaation toimintaa.

 

Strateginen palkitsemisjärjestelmä

 

Millainen sitten on strateginen palkitsemisjärjestelmä, tai mikä tekee palkitsemisjärjestelmästä strategisen? Tähän vastaukseksi Hakonen ym. (2014) ovat eritelleet strategisen palkitsemisen tunnusmerkkejä:

  1. Palkitsemisen tulee tukea liiketoimintastrategiaa.

 

  1. Sen sijaan, että palkitseminen on pelkkä hallinnollinen tehtävä, se otetaan osaksi koko johtamisjärjestelmää.

 

  1. Palkitsemisstrategia tai palkkapolitiikka on johdettu organisaation omista toiminnan tavoitteista tai liiketoimintastrategiasta. Palkitsemisstrategia osoittaa, miten tavoitteisiin pyritään ja se antaa raamit palkitsemisen kokonaisuudelle.

 

  1. Palkitsemisen eteen nähdään vaivaa. Palkitsemisprosesseista huolehditaan sekä koko organisaation tasolla että yksikkötasolla, ja tehtävät ja vastuut on määritelty.

 

  1. Ylin johto on kiinnostunut palkitsemisjärjestelmästä ja huolehtii sen vaativista resursseista ja valmiuksista.

 

  1. Palkitsemisjärjestelmä on koko ajan kehityksen alla. Sen toimivuutta ja vaikutuksia arvioidaan.

 

Palkitsemisessa korostuu enemmän se, mitä työntekijä tuo yritykseen, eikä niinkään enää se, millainen jäsen hän yrityksessä on. Hän esittää strategisen palkitsemisen rakentuvan kahdelle askeleelle. Ensinnäkin palkitsemisen jokainen osa-alue sidotaan yrityksen strategiaan – missioon ja visioon, joita yritys haluaa tuoda toiminnassaan esille. Toiseksi palkitseminen liitetään muihin henkilöstötavoitteisiin, joita yrityksessä on. Tavoitteena on löytää tasapaino, jossa yrityksen tavoitteet, palkitsemisen tavoitteet sekä henkilöstötavoitteet tukevat toisiaan.

Palkitseminen ja palkitsemisjärjestelmät vaikuttavat organisaation strategian toteuttamiseen. Hänen mukaansa ensinnäkin palkitseminen auttaa houkuttelemaan ja pitämään henkilöstöä organisaatiossa. Tutkimusten mukaan uravalintoihin ja työpaikan vaihdoksiin vaikuttaa sekä palkitsemisen taso että palkitsemistavat.

Hyvät palkitsemisen käytänteet houkuttelevat uusia työntekijöitä ja saavat vanhat sitoutumaan. Työntekijä vertaa palkitsemisen oikeudenmukaisuutta kilpaileviin organisaatioihin. Huonommat palkitsemisjärjestelmät saattavat ajaa hyvät työntekijät kilpaileviin yrityksiin. On tärkeää ymmärtää, että kaikki työntekijät eivät motivoidu samanlaisista palkitsemisen käytänteistä. Toiset eivät siedä riskiä, kun taas toiset toimivat parhaiten suurien riskien tuomien korkeiden tulosten toivossa.

Työntekijälle voi olla hyvinkin merkityksellistä kokea työpaikkansa olevan turvattu. Se mahdollistaa elämän pitkän tähtäimen suunnittelun, kuten esimerkiksi asuntolainan. On siis mielenkiintoista huomata, että ylhäältä palkitsemisen tapa voi olla toisaalta koko palkitsemisjärjestelmän tavoite tai lopputulos. Toinen tapa on motivointi parempaan suoritukseen. Oikein mitoitetut palkkiot tarpeeksi haastavista tehtävistä motivoivat toimimaan tehokkaammin ja paremmin. Työntekijä toimii tehokkaasti, jos kokee palkkion arvokkaaksi sekä tavoitteet saavutettaviksi. Liian haastavat tavoitteet eivät saa aikaan tehokasta ja motivoitunutta toimintaa. Suorituksen ja palkkion välillä tulee olla selvä yhteys, jotta työntekijä kokee tilanteen tehokkaan toiminnan arvoiseksi. (Lawler 1996.)

Kolmanneksi toimiva palkitsemisjärjestelmä tukee tietojen ja taitojen kehittämistä. Sen lisäksi, että työnantaja motivoi tehokkaampaan ja parempaa suoritukseen, se voi motivoida työntekijää henkilökohtaiseen kehitykseen. Tästä esimerkkinä ovat kykyihin perustuvat palkkausjärjestelmät, joissa palkan suuruus määräytyy työntekijän tiedon ja taidon perusteella, ei niinkään esimerkiksi kokemuksen tai uran pituuden perusteella.

Neljänneksi tavaksi Lawler mainitsee palkitsemisjärjestelmien kyvyn muokata organisaation kulttuuria. Palkitseminen on yksi tapa erottua kilpailijoista. Erilaisilla järjestelmillä organisaation kulttuuria kyetään muovaamaan haluttuun suuntaan. Työnantaja saattaa haluta korostaa työntekijöissä yrittäjäasennetta tai yhteisöllisyyttä. Palkitseminen osoittaa työntekijälle, millaisia arvoja organisaatiossa arvostetaan ja mitä koetaan tärkeäksi. Tällöin työntekijöiden toiminta kehittyy näiden arvojen suuntaan ja arvoja noudattavaan toimintaan kannustetaan palkitsemalla siitä.

Viidenneksi palkitsemisjärjestelmät määrittävät ja vahvistavat organisaation rakennetta. Työntekijät kokevat yhteisöllisyyttä niiden kanssa, joita palkitaan samoin kuin heitä itseään. Toisaalta he kokevat eriytyneisyyttä niiden kanssa, joiden palkitseminen poikkeaa heistä itsestään. Järjestelmän rakenne siis vaikuttaa työntekijöiden keskinäiseen integraatioon tai eriytymiseen. Tämä johtaa organisaation rakenteen muovautumiseen ja luo organisaation oman hierarkian.

Viimeiseksi mainitaan palkitsemisjärjestelmien vaikuttavan palkkakustannuksiin tai tarkemmin henkilöstökustannuksiin. Palkitseminen on huomattava osa organisaation kuluista, ja palkitsemisjärjestelmä mahdollistaa näiden kulujen tarkemman suunnittelun. Organisaatio voi ottaa tavoitteekseen pitää henkilöstökustannukset kilpailijoitaan matalampina tai päättää palkita koko organisaation suoriutumisen mukaan.

Strateginen palkitseminen on saanut osakseen myös kritiikkiä, tai sen toteuttamismahdollisuuksia on vähintäänkin kyseenalaistettu. Sitä on pidetty ideaalina, jonka toteutumista haittaa tietyt yrityksen sisäiset sekä ulkoiset tekijät, jotka rajoittavat organisaatiolle ominaisen ja sen tavoitteita tukevan järjestelmän rakentamista ja toteuttamista. On todettu, että strategisen palkitsemisen teoriat eivät ota huomioon strategiaa kehittävän johtoportaan ja sitä toteuttavan työntekijän välillä kulkevaa vuorovaikutusketjua, joka voi vaikeuttaa strategian toteuttamista. Tutkimusten mukaan esimiehet myös usein reagoivat nopeasti ja perustavat päätökset kuulopuheille tai jopa huhuille, mikä vaikeuttaa suunnitelmallisen strategian toteuttamista. Ulkoisina haastavina tekijöinä on pidetty työmarkkinoiden rakennetta ja toimintaa sekä alan perinteitä, jotka vaikuttavat esimiesten päätöksiin. Palkkatasot toimijoiden kesken on usein pidetty tasaisena alan sisällä, ja esimiehet seuraavat menestyjien toimintatapoja. Tämä johtaa lopulta suhteellisen yhtenäisiin palkitsemisjärjestelmiin alojen sisällä. (Trevor & Brown 2014.)

Toisaalta tutkimusten mukaan palkitseminen on huomattavan merkittävä tekijä organisaation toiminnan muovaantumisessa. Palkitsemisen vaikutukset näkyvät strategisella tasolla myös silloin, kun sen annetaan toimia organisaatiossa passiivisena hallinnollisena tehtävänä, sillä palkitseminen kuitenkin viestii organisaation tavoitteista ja arvioista. (Hakonen ym. 2014.) Tästä syystä on luonnollista, että palkitseminen otetaan huomioon organisaation strategiaa kehitettäessä.

Hakonen ym. (2014) ovat eritelleet muutoksia myös perusteissa, joiden mukaan palkka määräytyy. Ennen palkan määrittäjinä ovat olleet esimerkiksi asema, koulutus, aiempi palkkahistoria tai jopa sukupuoli. Nykyään merkitystä annetaan työn vaativuudelle, työntekijän pätevyydelle tai esimerkiksi työn tulokselle, kun palkkaa määritetään. Palkka voi myös perustua markkinapalkkaan, jolloin sen suuruuteen vaikuttaa lisäksi yleinen palkkataso kyseisessä tehtävässä.

 

Lähteet:

 

Aalto-yliopisto. Palkitseminen ja palkitsemistutkimus. Luettu 9.4.2018.

http://rewardresearch.aalto.fi/fi/

Hakonen, A. 2016. Evento. Palkitseminen ei aina vaadi rahaa. Luettu 9.4.2018.

https://eventolehti.fi/artikkelit/palkitseminen-ei-aina-vaadi-rahaa-1/

Hakonen N., Hakonen A., Hulkko-Nyman K. & Ylikorkala A. 2014. Palkitse taitavammin – Pal-

kitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä. Helsinki: Talentum. Luettu 5.4.2018.

Ikäheimo, S., Löyttyniemi, T. & Tainio, R. 2003. Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmät: Hyvä

saa palkkansa? Helsinki: Talentum. Luettu 4.4.2018.

Kajaanin ammattikorkeakoulu. 2017. Oppimisen työkalupakki: Reflektio. Luettu 6.4.2018.

https://www.kamk.fi/oppiminen/Oppimisen-tyokalupakki/Projektityokalut/Oppimisprojektit/Reflektointi

Lawler, E. E. 1996. The new pay. Compensation & Benefits Review. Luettu 8.4.2018.

Salimäki, A. 2004. Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina. Helsingin yliopisto. Psykologian laitos. Pro gradu -tutkielma. Luettu 5.4.2018.

http://ethesis.helsinki.fi/julkaisut/kay/psyko/pg/salimaki/esimiehe.pdf

Trevor, J. & Brown, W. 2014. The limits on pay as a strategic tool: Obstacles to alignment in non-union environments. British Journal of Industrial Relations. Luettu 8.4.2018.

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close