Tampere
28 Nov, Saturday
-0° C

Proakatemian esseepankki

ORGANISAATION UUDELLEEN ORGANISOINTI



Kirjoittanut: Evianna Sipilä - tiimistä Kajo.

Esseen tyyppi: / esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

ORGANISAATION UUDELLEEN ORGANISOINTI

Soluessee: Evianna Sipilä ja Aleksi Laakkonen

 

Tuntuu, että aina kun pitäisi ryhtyä miettimään Kajon tekemisen tasoa ja organisaationaalisia peliliikkeitä, törmätään joka kerta samaan seinään. Miten voidaan määrittää mitään suuntaviivoja firmalle, joka tekee vähän kaikkea ja sen lisäksi erilaisia projekteja?

Ehkä ongelma ei olekaan tekemisen hajanaisuudessa vaan yleisesti hyväksytyssä näkemyksessä siitä, miten yrityksen muka tulisi toimia. Tämä ”oikea” näkemys vaihtelee valtavasti riippuen siitä, minkälaiset tiedot ja taidot kukin ennestään omaa. Tällä hetkellä Kajon johtoryhmässä kokemuspohja nojaa vahvasti Suomen puolustusvoimain organisaatiomalliin, sekä muutoin ehkä kangistuneisiin malliyrityksiin.

Fredric Lalouxin kirja ”Reinventing organizations” laajentaa valtavasti kuvaa siitä, miten yritys voi toimintansa organisoida. Toinen käyttämämme lähde Heikki Toivasen “Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja”, herätti ajattelemaan, että ehkä haasteemme ei johdukaan ainoastaan eripurasta tiimimme kesken. Näyttäisi siltä, että y-sukupolven myötä johtaminen on murroksessa kokonaisvaltaisesti: ”Sinä, y-sukupolven nuori, päräytät johtamiseen uuteen moodiin. Nykyjohtaminen on yli 100 vuotta vanha Taylorin kehittämä oppi massatuotannon tehostamiseksi. — Tarvitsemme uuden tyyppistä johtajuutta, jossa voimme saada ihmiset kukoistamaan ja voimaantumaan”. Toinen vastaavanlainen huomio tuli vastaan tekniikka ja talous -sivustolla Sonja Seppälän blogikirjoituksessa vuodelta 2016, jossa hän toteaa: ”Itseohjautuvuus leviää maailmalla räjähdysmäisesti ja saavuttaa pienellä viiveellä myös suomalaisen yrityskulttuurin. Toiminta muuttuu yksinkertaisemmaksi ja kustannuksia säästyy. — Yksi itseohjautuvuuden johtavista ajatuksista on tuoda mielekkyys, ilo ja keksimisen halu takaisin työhön.”

Kuten todettu, on ehkä aika hylätä vanhat tottumukset ja ryhtyä soveltamaan meidän sukupolvellemme optimaalista organisaatiomallia. Tässä soluesseessä tulemme pohtimaan Projektitoimisto Kajon nykytilannetta ja etsimään, millaista organisaatiota kohti Kajon olisi hyvä lähteä rakentumaan.

 

UUDELLEEN ORGANISOINTI

Taustoitamme ohuesti Fredric Lalouxin näkemystä, josta hän puhuu kirjassaan ”Reinventing Organizations”. Eri tavoin toimivat organisaatiot on jaettu viiteen eri väriluokkaan: punaiseen, keltaiseen, oranssiin, vihreään ja sinivihreään. Käytännössä mallit seuraavat toisiaan lineaarisesti esihistoriallisten luolaihmisten yhteisöistä (punainen) tulevaisuuden yritysten- ja julkisten organisaatioiden malliin (sinivihreä).

Punainen

Punaisessa organisaatiossa vahvin yksilö hallitsee, usein väkivalloin alaisiaan. Nykypäivänä lähinnä rikollisjärjestöt, kuten mafia voidaan lukea punaiseksi organisaatioksi. Itse toiminta ei ole kovin monimutkaista, eikä asiakasrajapinnalla ole niin väliä.

Keltainen

Keltaisia organisaatioita edustavat armeija, valtio ja kirkko. Niitä yhdistävänä tekijänä ovat tarkasti määritellyt jäykät prosessit ja organisaatiokaaviot. Nämä yhteisöt tavoittelevat pitkän tähtäimen tavoitteita eikä niillä ole suoraa kilpailua kehityksen ajurina.

Oranssi

Oranssi organisaatio materialisoituu suuryrityksissä, joita ajavat eteenpäin kova kilpailu ja tulostavoitteet. Valta ja vastuu on jaettu usein pyramidia muistuttavaan rakenteeseen, jonka eri kerrokset tavoittelevat eri asioita. Esimerkiksi työntekijä pyrkii minimoimaan työn määrän suhteessa palkkionsa suuruuteen, kun taas keskijohto pyrkii maksimoimaan työntekijöistä saatavan hyödyn.

Vihreä

Vihreä organisaatio tasapainottelee kaikkien sidosryhmien etuja; omistajat, työntekijät ja asiakkaat nähdään olevan ikään kuin samaa perhettä. Tätä organisaatiomallia kuvaa vahva pyrkimys konsensukseen, josta syystä vihreiden yritysten on vaikea tehdä päätöksiä ja mukautua muuttuvaan toimintaympäristöön.

Sinivihreä ”Teal”

Sinivihreää “Teal” organisaatiota kuvaa parhaiten  kirjassa esitelty Buurtzorg. Buurzorg on hollantilaisen Jos De Blokin vuonna 2006 perustama kotiohoitopalvelusäätiö.  Se sai alkunsa, kun joukko sairaanhoitajia koki osansa oranssin koneiston rattaissa, jonka seurauksena he perustivat vaihtoehdon tulosvetoiselle sairaanhoidolle, keskittäen huomion vain ja ainoastaan asiakkaidensa hyvinvointiin. Buurzorg kasvoi alle kymmenessä vuodessa yli 9000 työntekijän suuryritykseksi.

Buurzogin toiminta perustuu pieniin, noin kymmenhenkisiin yksiköihin, jotka organisoivat toimintansa itsenäisesti. Kaikkia näitä taa yksiköitä johtaa vajaan kolmenkymmenen hengen johtoryhmä, joka vastaa lähinnä taloushallinnosta ja muista yrityksen velvoitteista, eikä työntekijöiden ohjaamisesta. Toisin kuin kilpailijansa, Buurtzorg ei tavoittele tulosta tehokkuuden maksimoinnilla, vaan pyrkii kokonaisvaltaisesti huolehtimaan asiakkaidensa hyvinvoinnista. Kun kilpailijat mittaavat sekunnilleen lääkkeen annosteluun kuluvaa aikaa, Buurtzorgissa pyritään kohtaamaan asiakas, muodostamaan pitkiä hoitosuhteita ja hoitamaan syitä asiakkaan oireisiin eikä pelkästään jo ilmenneisiin oireisiin.

Teal – tulevaisuuden organisaatio

Fredric Laloux esittelee kirjassaan sinivihreäksi nimeämänsä organisaation tulevaisuuden organisaatiomallina ja antaa suuntaviivoja sen toteuttamiseen joko alkavissa- tai jo vakiintuneissa yrityksissä.  Teal mallin kolme kulmakiveä ovat: yhteinen tavoite, luottamus ja työn merkityksellisyys.

Ratkaiseva kehitysaskel, vihreästä organisaatiosta sinivihreäksi organisaatioksi, on Teal -organisaatioissa toteutuva itseohjautuvuus merkityksellisyyden tunteen kautta. Merkityksellisyyden lisäksi sinivihreissä organisaatioissa jäsenten keskuudessa vallitsee tietoisuus, että ihminen on työorganisaationsa lisäksi osa luonnon ekosysteemiä. Tämä mahdollistaa tarkoituksellisuuden tavoittelun osana ”jotain suurempaa”. Näin Teal -organisaatioissa voidaan kokea kollektiivista merkityksellisyyden tunnetta ihmisyyden kautta.

Varsinkin tiimioppimismallin yrityksissä, joissa 18 henkilöä eri taustoista perustavat yrityksen, yhteisen suunnan löytäminen on hankalaa. Tulevaisuuden Teal -organisaatio on siitä järkkymätön, että se rakentuu meitä kaikkia ihmisyyden kautta yhdistäville asioille. Yrityksen yhteisen arvopohjan sijaan yhteinen suunta haetaan arvoista, jotka nousevat luonnon kunnioittamisesta ja visiosta toimia sen kanssa harmoniassa, osana ekosysteemiä.

 

KAJON RAKENNUS

On selvää, että jokaisen aloittavan yrityksen organisaation luomisprosessi on kivulias. Uusi johtoryhmä aloitti tehtävänsä Kajossa vuoden vaihteessa valtava tavoitelista edessään. Puhuttiin paljon siitä, millaiset odotukset tiimillä on uudelle johtoportaalle. Edellinen johtoryhmä (BL, HR) kipuili sen kanssa, että tiimiläiset eivät osanneet vielä määritellä, mitä heiltä odottavat. Uuden yrityksen kohdalla on tietysti vaikea määritellä, mitä johdolta tarkalleen vaaditaan tai tarvitaan. Raskain vaihe on epäilemättä niillä, jotka aloittavat tyhjästä.

Me nyt

Seitsemän kuukautta osuuskuntamme perustamisesta on nyt takana. Hermanni Ahtiainen siteeraa blogissaan ”Mitä peliä sä pelaat” tuntematonta lähdettä: ”Yrityksen tai yhteisön kulttuurista on itselle toistaiseksi tuntemattomassa lähteessä sanottu, että sen rakentamiseen menee noin 7 kuukautta ja olemassa olevan kulttuurin muokkaamiseen menee 6 – 8 vuotta.” Missä Kajo on juuri nyt? Vertaamme seuraavaksi Kajon nykytilannetta Lalouxin esittelemiin malleihin.

Uusi johtoryhmä otti tavoitteekseen luoda selkeät rakenteet, jottei perustuksiin olisi syytä enää palata silloin, kun todellista kassavirtaa saadaan aikaan. Johtoryhmän ote muutoksen tekemiseen muistuttaa keltaista organisaatiota, jossa taustavaikuttajina ovat melko jäykät säädökset ja asiakirjat, jotka tiimin odotetaan allekirjoittavan yhtenäiseen tapaan sitoutuakseen. Ehkä keltainen malli on se, johon ajaudutaan vanhasta tottumuksestakin käsin, koska meistä jokainen on työskennellyt suurimman osan elämästään tällaisten organisaatioiden alaisuudessa. Keltaisen mallin alla on myös turvallista ja helppoa työskennellä, jos saa itse nauttia sen eduista eikä henkilökohtainen elämä sisällä kirkasta visiota. Proakatemialle olemme kuitenkin tulleet siitä lähtökohdasta käsin, että meillä jokaisella tulisi olla jokin kuvitelma siitä, minkä alueen osaamista haluamme opintojemme aikana kehittää, jotta voimme työskennellä tulevaisuudessa sen alan yrittäjinä. Opintojamme määrittääkin hyvin pitkälle vapaus. Osa tiimistämme käsittää vapauden tarkoituksen, jonka vuoksi on syytä väittää, että keltaisen mallin lisäksi toiminnassamme näkyy vihreän organisaation tunnusmerkkejä tai ainakin pyrkimys niitä kohti.

Oranssia organisaatiota määrittelevät tuloskeskeisyys ja voitontahto hallitsevat tiimissämme vain osin, mikä poikkeaa ehkä valtavirrasta Proakatemialla. Tuloksellisuus on toki tärkeä asia Kajossa, mutta sen ehkä uskotaan syntyvän, kun tiimimme oppii hyödyntämään jokaista yksilöään täysmääräisesti ja kokemaan omistajuutta Kajon brändiä kohtaan. Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja kuvaa brändiä tavoitemielikuvana, jonka kautta asiakas muodostaa haaveen meidän tapauksessamme Kajosta. Omistajuuden kokeminen brändiin on ratkaisevaa ennen kaikkea myyntimme ja markkinointimme onnistumisen kannalta. Siitä johtuu esimerkiksi hiljattain tekemämme logouudistus. Halusimme, että jokainen kajolainen voi kokea ylpeyttä ja yhteenkuuluvuutta visuaaliseen ilmeeseemme.

Kuohuttavat rahakeskustelut

Johtoryhmän näkökulmasta tiimissämme voidaan tehdä jyrkkä jako niihin, jotka omistautuvat tiimille, ja niiden jotka eivät, välille. Tätä jakautumista kuvaa hyvin keskustelu rahasta. Kun puhutaan yrityksemme rahoista, päädytään pitkälti keskustelemaan siitä, miten yksilöt voivat maksimoida henkilökohtaiset tuottonsa yhteisön kustannuksella.

Perustamisvaiheessa käyttöön otettiin akatemialla tällä hetkellä vallalla oleva rahanjakomenetelmä, ”ressu” yhdistettynä kiinteään kulupuskuriin. Käytännössä kukin tiimiläinen on velvoitettu puolivuosittain tekemään firman kassaan noin 550 €, jonka ylittävän osuuden saa itse käyttää parhaaksi kokemallaan tavalla. Kun puhutaan tämän mallin muuttamisesta, päädytään puhumaan lopulta aina siitä, että jotkut tiimin jäsenet joutuisivat ”maksamaan” tiimille enemmän kuin toiset. Miksi näin on?

Kajossa pelataan nollasummapeliä. Nollasummapelissä osapuolet eivät voi yhtaikaa voittaa, vaan toisen etu on aina toisen tappio. Toisten auttaminen ja tukeminen koetaan olevan itseltä pois, josta syystä oman työn hedelmät pyritään maksimaalisesti keräämään omaan taskuun. Entä jos pelattaisiin yhteistä peliä yhteisen hyvän eteen ja toisten auttaminen nähtäisiin myös itseä hyödyttävänä toimintana?

Seuraavat askeleemme

Kajo on kohdannut perustamisvaiheessaan ne tyypillisimmät tiimiyrityksen ongelmat löytää yhteinen suunta. Joku voisi sanoa, että tiimimme on tällä hetkellä tilanteessa, jossa tarvitaan radikaaleja liikkeitä ylöspäin menemiseksi. Avoimet, tunteita nostattaneet keskustelut, ovat olleet merkkejä siitä, että liikkeelle halutaan. “Valetiimi” vaihe on ehkä selätetty ja olemme ”potentiaaliseen tiimiin” siirtymisen tuskissa. Tässä vaiheessa tiimiltä edellytetään sitoutumista visioon, jonka olemme jo yhteisesti luoneet. (Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja, 2013) 

“Kajo tikittää kuin sveitsiläinen kello.”

Nykyisellään johtoryhmä on hyvin keskeisessä osassa Kajon kulttuurissa ja käytännön toiminnassa. Johtoryhmä on jouduttanut Kajon etenemistä esimerkiksi kehittämällä viikkopalavereita, järjestämällä mökkipajat sekä luomalla erilaisia käytäntöjä tiimin sisälle. Kehitys ei välttämättä ole positiivinen, vaikka tehtyjä käytäntöjä ei olekaan syytä laittaa uusiksi. Kuitenkin olisi erittäin edullista tiimimme kannalta, että painopistettä saataisiin jaettua pois johtoryhmän korvaamattomuudesta kohti koko tiimin yhteistä vastuun jakoa ja omistajuutta.

Olemme siis kysymyksen edessä; miten saada yksilöt tuntemaan vastuuta Kajoa koskevista päätöksistä ja sitoutumaan työskentelemään kasvun eteen ilman taetta omasta taloudellisesta hyödystä? Ei voida väittää, etteikö edellä mainittu näkemys toisinaan repisi tiimiämme hieman osiin. Ehkä ajatus ”yhdestä perheestä” ja konsensuksesta onkin liian romanttinen, vai onko?

Lalouxin sinivihreässä mallissa koko organisaatio työskentelee yhteisen hyvän eteen ja päätöksentekoa ohjaa yhteisen edun maksimointi. Mikä sitten olisi Kajossa tämä yhteinen asia, jonka eteen töitä tehdään? Meidän visio ja missio eivät itsessään riitä vastaamaan tähän kysymykseen. Kuitenkin missiomme ”enemmän kuin arvoa” viittaa ajatukseen yhteisen potin kasvattamisesta yli lähtötilanteen.

On siis tarpeen määrittää strategia, jolla jalkautetaan arvot, visio ja missio käytännön tekemiseksi. Näin päästäisiin kaikkien odottamaan vaiheeseen, jossa käytännöntuloksia alkaa syntymään. Yhdessä asiassa komppaamme toinen toistamme ja se on tehojen lisääminen ja toiminnan yhdenmukaistaminen. On kuitenkin selvää, että vaikeuksista huolimatta Kajo aikoo tähdätä tiimin vaiheeseen, jossa tiimi kukoistaa ja elää täyttä elämää. (Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja, 2013). Ehkä meneillään oleva kevät tuleekin olemaan kajastuksen aikaa.

 

Lähteet

Laloux Frederic, Reinventing Organizations, 2014

Toivanen Heikki, Kaverijohtamisen visuaalinen innostuskirja, 2013

Ahtiainen Hermanni,”Millaista peliä sä pelaat?” -blogi, 2018

Seppälä Sonja, Esimiesverkoston karsimisella säästöä – itseohjautuvuudella yrityksen kilpailukyky nousuun -blogi, 2016

 

 

 

 

 

Aihetunnisteet:
Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close