Tampere
06 Dec, Monday
-12° C

Proakatemian esseepankki

Oppiva organisaatio



Kirjoittanut: Matilda Tistelgren - tiimistä Hurma.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
The fifth discipline
Peter Senge
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.

Kirjoittajat: Emilia Taivainen ja Matilda Tistelgren

Johdanto

Mihin tarvitaan oppivaa organisaatiota? Jatkuvasta muutoksesta selviämiseen. Joku viisas on joskus tokaissut, että maailmassa, jossa elämme mikään muu ei ole varmaa kuin muutos. Jatkuvat muutokset ovat siis luonnollisesti osa myös yritysten ja organisaatioiden arkea. Nykypäivän monimutkaiset asiat ja ongelmat vaativat ratketakseen monipuolista osaamista ja ihmisten välistä yhteistyötä. (Otala 2018.) Oppivassa organisaatiossa koko organisaatio oppii ja kehittyy ja näin kykenee ketterästi kohtaamaan eteen astelevia muutoksia. Tämä essee käsittelee oppivaa organisaatiota. Essee on saanut inspiraatiota 5 -osaisesta Peter Sengen (1990) The Fifth Discipline kirjaan pohjautuvasta pajasarjasta. Lisäksi esseessä on hyödynnetty muita lähteitä kyseisen teeman ympäriltä sekä omia kokemuksia.

Mikä on oppiva organisaatio?

Argyris’n (1999) näkemyksen mukaan oppiva organisaatio on organisaatio, joka osaa käyttää kaikkien yksilöiden, ryhmien tai tiimien koko oppimiskykyä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja kykenee luomaan jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen kannustavan ilmapiirin. Se on organisaatio, jossa organisaation jäsenet kyseenalaistavat jatkuvasti toimintaansa, havaitsevat virheitä tai poikkeamia ja korjaavat niitä itse uusimalla organisaationsa ja omia toimintojaan. Argyris’n (1999) mukaan mitä tehokkaampi organisaatio on oppimaan, sitä todennäköisemmin se kykenee luomaan uutta ja oivaltaa rajoitteensa luomiskyvyissään. (Lehtisaari & Ruokonen 2019; Argyris 1999.)

Miten organisaation oppiminen eroaa yksilön oppimisesta? Paljonkin, sillä yksilöt voivat oppia hyvin ja laajasti, mutta todennäköisesti organisaatio ei opi, jos yksilöt eivät osaa toimia yhdessä muiden kanssa ja yhdistää osaamistaan. Näin organisaation oppiminen on enemmän kuin yksilöiden oppiminen. Oppiva organisaatio muodostuu yksilöiden kyvystä liittää yksilöiden oppiminen yhteen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, voidaan siis puhua tiimioppimisesta. (Lehtisaari et al. 2019; Kauhanen 2012.)

Kuinka luodaan oppiva organisaatio? 

Oppiva organisaatio -mallin ydinkohdat ovat Sengen (1990) mukaan systeeminen ajattelu, yhteinen visio, tiimioppiminen ja itsensä jatkuva kehittäminen omien mentaalisten mallien tunnistamisen kautta.

1. Systeemiajattelu (kokonaisuuden näkeminen)

2. Yhteinen visio (energian keskittäminen)

3. Tiimioppiminen (jakaminen ja uudelleen yhdistäminen)

4. Henkilökohtainen mestaruus (motivaatio)

5. Sisäiset mielen mallit (muuttumisen haaste)

Seuraavissa kappaleissa syvennytään kolmeen jälkimmäiseen teemaan tarkemmin: tiimioppimiseen, henkilökohtaiseen mestaruuteen ja sisäisiin mielen malleihin.

1. Tiimioppiminen

Sengen mukaan tiimioppiminen on prosessi, jossa tiimin toiminta ja tarkoitus linjautuu samaan suuntaan. Tiimioppimisen perusta on yksilöissä, jotka lähtökohtaisesti ovat haavoittuvia, epävarmoja ja häpeän rajoittamia. Niin hurjalta kuin se kuulostaakin, vain oman haavoittuvuuden hyväksyminen mahdollistaa kaiken sen rohkeuden, jota tiimioppiminen vaatii. Tiimioppivan kulttuurin rakentamisessa onkin tämän vuoksi tärkeää käydä avointa ja rehellistä keskustelua, jossa jokaisen ihmisyyden pelot voivat olla läsnä ja tulla kuulluksi. Kun kulttuuri rakennetaan erilaisuuden, inhimillisyyden ja epäonnistumisen hyväksymisen ympärille, on tiimioppimisella hyvä perusta. Tiimioppiminen on prosessi, jossa tiimin kyky tuottaa aidosti jäsentensä haluamia tuloksia kehittyy. Se rakentuu jaetun vision kehittämisen ja henkilökohtaisen taituruuden harjoittamisen varaan, mutta nämä eivät yksin riitä, vaan tarvitaan myös taitoa toimia yhdessä. (Hämäläinen 2020; Senge 1999.)

Tiimioppimisen taito, niin kuin mikä tahansa taito, vaatii jatkuvaa harjoitusta. Silti juuri mahdollisuus harjoitteluun on se mitä tiimeiltä moderneissa organisaatioissa puuttuu. Tiimit, jotka menestyvät esimerkiksi urheilussa oppivat harjoittelun ja suorituksen, harjoittelun ja suorituksen välillä tapahtuvan jatkuvan liikkeen kautta.  Tällaista mahdollisuutta ei kuitenkaan anneta työtiimeille organisaatioissa. (Senge 2006.) Päätetään vain nimelliset tiimit ja oletetaan heti tapahtuvan ihmeitä. Esimerkiksi koulutusorganisaatioihin muodostetuilla opettaja tiimeillä on haaste jo ainoastaan siinä, että tiimityö uhkaa heidän totuttua – ”kaikki tietävää ja autonomista” asemaa. Siitä pois oppiminen ja näin tiimityön mahdollistaminen on pitkä prosessi, eikä tapahdu yhdessä yössä. Tarvitaan kokeiluja, onnistumisia, epäonnistumisia ja toiminnan reflektointia. Myös Senge (2006) painottaa, että tiimioppiminen on taito ja sen kehittymistä voi harjoitella tiimissä reflektoimalla omaa ja tiimin toimintaa dialogissa.

Dialogi

Dialogi on Sengen (2006) mukaan tiimioppimisen edellytys. Dialogissa tiimin jäsenet luovat yhdessä uutta. He jäsentävät näin todellisuuttaan, käsityksiään, ideoitaan ja ristiriitojaan. Dialogi tuottaa tiimin jäsenille sekä yhteistä että yksilötason oppimista ja osaamista, joka konkretisoituu sopimuksiksi, päätöksiksi ja toiminnaksi. Dialogin perusperiaatteet nivoutuvat dialogitimantin ympärillä olevaan neljään teemaan; suora puhe, kuuntelu, kunnioitus ja odotus. (Isaacs 2001.) Näitä periaatteita vaalitaan ja pyritään noudattamaan aina dialogissa. Tiimioppimiseen kuuluu olennaisesti dialogin lisäksi väittelevän keskustelun (discussion) taidon hallitseminen. Dialogiin kuuluu kompleksisten ja hienovaraisten kysymysten vapaa ja luova tarkastelu yhdessä, toinen toistemme syvällinen kuunteleminen ja omien näkemystemme viivästyttäminen ja tarkastelu. Väittelevässä keskustelussa puolestaan tuodaan esiin erilaisia näkemyksiä ja haetaan parasta näkemystä tehtävien päätösten tueksi. Dialogi ja väittelevä keskustelu ovat toisiaan täydentäviä harjoituksia ja taitoja, mutta useimmilta tiimeiltä puuttuu kyky erottaa ne toisistaan ja liikkua tietoisesti niiden välillä.

Mistä tietää, että tiimissä tapahtuu jatkuvaa tiimioppimista?

Vastoin laajalle levinnyttä ajatusta siitä, että loistavia tiimejä luonnehtii ristiriitojen poissaolo. Päinvastoin, Sengen (2006) mukaan yksi luotettavimmista indikaattoreista sille, että tiimi oppii jatkuvasti, on näkyvä ristiriita ajatusten välillä. Loistavassa tiimeissä ristiriidat ovat hedelmällisiä. Keskenään ristiriitaisten ajatusten vapaa virtaus on kriittistä luovalle ajattelulle, sellaisten uusien ratkaisujen löytämiselle joihin kukaan yksilö ei olisi yksin päätynyt. (Senge 2006.) Tämä on mielestäni tiimioppimisen suola. Se, että syntyy jotain sellaista mihin et olisi yksin pystynyt. Jotain sellaista, missä omat näkemyksesi pääsevät yhteisessä dialogissa osaksi isompaa kokonaisuutta ja lopulta sieltä muovautuu esimerkiksi uusi toimintatapa, jota et olisi ikinä itse tullut edes ajatelleeksi.

2. Henkilökohtainen mestaruus

Yksilön henkilökohtaisen mestaruuden voisi kiteyttää seuraavasti: ole paras ja motivoitunein versio itsestäsi. Tiimin kannalta yksilöiden henkilökohtainen mestaruus luo myös tiimistä paremman version ja huikean kasvatusalustan useille “mestareille”. Mestaruus vaatii kuintenkin uhrauksia, eikä etenkään tiimioppimisessa fokus voi olla pelkästään omassa tekemisessä ja sinussa itsessäsi.

Henkilökohtainen mestaruus on tiivistetty kolmeen teemaan:

1. Identiteetti – kuka minä olen?

2. Missio – mitä haluan elämältäni?

3. Kontrolli – hallitsenko minä elämääni?

Oman mission on hyvä olla jollain tapaa tiimin missiota tukeva. Sen ei kuitenkaan tarvitse olla sama, tai ei edes samanlainen. Tärkeintä on, etteivät missiot taistele sarvipäinä toisiaan vastaan, sillä silloin yksilön sitoutuminen tiimiin voi olla haastavaa ja toiminta niin yksilön kuin tiimi kannalta hyvin kuluttavaa. Oman vision löytäminen on myös tärkeää ja luo suunnan tekemiselle. Visio on määränpää, jonne kaikki tekeminen jollain tapaa ohjautuu. Se helpottaa erottamaan tärkeät jutut vähäpätöisistä ja valitsemaan valinnan hetkellä oikein. Aivan kuin missiossakin, on oman ja tiimin vision hyvä olla sopusoinnussa. Tiimin visio pystyy edesauttamaan yksilöiden visioita ja päinvastoin.

Itsemääräämisteoria

Henkilökohtainen mestaruus liitetään Decin ja Ryananin (2000) itsemääräämisteoriaan, jonka mukaan ihmisellä on olemassa kolme psykologista perustarvetta, joiden on tutkittu vaikuttavan motivaatioon. Tutkimukset ovat osoittaneet niiden läsnäolon olevan välttämättömiä optimaaliselle kehitykselle ja hyvinvoinnille. Yhdessä näiden kolmen perustarpeen olemassaolo selittääkin meidän myönteiset tunteet ja tyytyväisyyden omaan elämäämme.

1. Autonomia – omaehtoisuus.

Tämä tarkoittaa sitä, että ihmisellä on vapaus valita ja päättää omista tekemisistään. Tekemisen motivaatio kumpuaa sisältä päin, eikä lainkaan ulkoisista pakotteista.

2. Kyvykkyys – kompetenssi.

Tämä tarkoittaa henkilön kokemusta siitä, että hän tiedostaa ja tunnistaa omat kyvykkyytensä sekä tietää, että osaa hommansa, selviää haasteista ja saa asioita aikaan.

3. Sosiaalinen yhteenkuuluvuus – yhteisöllisyys.

Tämä tarkoittaa ihmisen perustavaa tarvetta olla yhteydessä toisiin ihmisiin. Henkilö tietää, että hänellä on paikkansa porukassa ja ympärillä ihmisiä joita kiinnostaa ja jotka välittävät.

Sengen (2006) mukaan henkilökohtaiseen mestaruuteen liittyy vahvasti oman kompetenssin tiedostaminen, eli mikä on itsetuntemuksemme taso. Millaisia arvoja meillä on, joita emme ole valmis uhraamaan mistään hinnasta tai mitä jutut ovat meille elintärkeitä ja jaksamisen perusta?  Mikä on tarkoituksemme tai visiomme elämässä? Näitä on hyvä pohtia ja niiden ajattelulle kannattaa ottaa aikaa. Kun tiedämme keitä olemme ja mitkä asiat ovat meille tärkeitä, on meidän paljon helpompi ohjata venettämme oikeaan suuntaan. Esimerkiksi työhaastattelussa tällaisten kysymysten kysyminen hakijalta voi olla viisasta, sillä niillä voidaan luoda nopeasti ymmärrys hakijan itsetietoisuudesta ja sisäisestä maailmasta. Niiden pohjalta on lopulta hyvinkin yksinkertaista tarkastella hakijan sopivuutta yritykseen.

3. Mielen mallit

Kannattaa ajatella miten kannattaa ajatella. Ajatteluamme ja toimintaamme ohjaavat uskomukset ja sisäiset mielen mallit, jotka ovat muodostuneet meille elämämme aikana. Uskomukset ovat rakentuneet oppimistamme malleista lapsuudessa ja nuoruudessa ja näin luoneet meille ajattelumme perustan. Mallit pohjautuvat siihen, kuinka meitä on kasvatettu, kohdeltu ja opetettu ollessamme vielä nuoria. Mielen mallit tarkoittavat siis eletyn elämän ja totuttujen tapojen luomaa pohjaa ajatella niin kuin ajattelemme.

Havainnoimme jatkuvasti ympäristöämme ja teemme mielen mallien pohjalta valintoja, sitten päätämme mitkä havainnot otamme päässämme syvempään käsittelyyn. Mielen mallit luovat pohjan sille, kuinka käsittelemme asiaa ja mistä näkökulmasta sitä katsomme.

Mielen mallit ovat uskomuksia, siitä kuinka mikäkin asia toimii. Miten tupakoitsijat liikkuvat? Ovatko yliopiston käyneet älykkäämpiä kuin ammattikorkeakoulun käyneet? Tekeekö pituus miehestä miehisemmän? Tai pieni jalka naisesta naisellisemman? Kaikkiin näihin meillä on jonkinlainen vastaus, kenties mielen mallin rakentama. Mielen mallit eli uskomukset rajaavat huomattavasti toimintaamme, ja sulkevat yllättävän paljon mahdollisuuksien ovia. Jotta emme joutuisi mielen mallien uhreiksi, on niitä hyvä osata kyseenalaista ja arvioida ulkopuolelta käsin.

Järjestelmä 1 & 2

Sengen (2006) mukaan meillä on kaksi tapaa ajatella, nimitämme niitä järjestelmä yhdeksi ja järjestelmä kahdeksi. Järjestelmä yhdessä tapamme ajatella on hyvin pinnallinen, nopea ja automaattinen. Emme käytä aikaa ajatteluun, vaan toimimme pikemminkin intiuition ja ärsykkeiden pohjalta. Esimerkiksi joutuessamme hirvikolariin  käytämme automaattisesti järjestelmä yhtä. Käännämme rattia vaistonomaisesti väistääksemme eläintä ja saatamme suojata päätämme huomaamattamme mahdolliselta törmäyksen aiheuttamalta iskulta. Järjestelmä yhdellä on kehityshistoriallisesta näkökulmasta paljon yhtäläisyyksiä muihin eläimiin, joten se onki hyvin vanha, jopa “sisäänrakennettu”, tapa reagoida ja toimia.

Järjestelmä kaksi on puolestaan kontrolloitu, prosessoitu ja hidas tapa ajatella. Se on tahdonalaista ja analyyttistä, sekä vaatii paljon työmuistin käyttämistä. Järjestelmä kahdessa pyrimme etäännyttämään itsemme aiheesta, arvioimaan sitä, sekä luomaan siitä hypoteettisiä päätelmiä.  Esimerkiksi pajoissa ja syvällisessä dialogissa käytämme järjestelmä kahta, sillä tavoitteemme on ymmärtää syvällisesti keskustelua ja päästä sisään muiden tapaan ajatella ja nähdä maailmaa. Kehityshistoriallisesti järjestelmä kaksi on hyvin nuori ja ihmiselle ainutlaatuinen tapa ajatella. (Senge 2006.)

Yhteenveto

Oppiva organisaatio muodostuu oppivista tiimeistä ja oppivat tiimit muodostuvat yksilöistä, jotka hyväksyvät oman haavoittuvuuden, jota tiimioppiminen vaatii. Se muodostuu yksilöistä, jotka kehittävät jatkuvasti itseään ja pyrkivät tunnistamaan omia mentaalisia mielen mallejaan. Oppivalla organisaatiolla on jaettu visio, joka tukee yksilöiden visioita. Jaettuun visioon ja systeemiajatteluun oppivan organisaation teemoina palataan ehkä myöhemmin uusien esseiden parissa.

 

Kiitos kun luit ja toivottavasti opit jotain uutta!

-Emilia & Matilda

 

Kommentoi

Add Comment
Loading...

Cancel
Viewing Highlight
Loading...
Highlight
Close